home / leerdoelen / leidinggevende manager

Leerdoelen voor de leidinggevende of manager

Ontwikkel leiderschapskwaliteiten en leiderschapsvaardigheden

Ervaringen van deelnemers

Hierbij tref je verhalen en ervaringen van deelnemers die bij De Steven een individueel coachingstraject of training hebben gevolgd op het terrein van leidinggeven.

• ‘Wat je erin stopt, krijg je ook weer terug’

  Zijn vader had een boerderij met ca. 80 koeien. Hij gaf leiding bij de overheid aan zo’n 45 medewerkers. Regelmatig beklaagde hij zich over de medewerkers die het alweer niet begrepen of die onvoldoende vaardig waren om bepaalde werkzaamheden te doen. Hij betichtte ze ervan dat ze minder gemotiveerd waren en dat ze de kantjes er regelmatig afliepen. Tijdens de training leidinggeven kwam hij tot andere inzichten: ‘Eigenlijk heb ik nooit oprechte interesse getoond in mijn teamleden. Daar had ik het gewoon veel te druk voor dacht ik. Ik ben me van één ding goed bewust geworden tijdens de training: ‘het is net als met de koeien van mijn vader, wat je zelf geeft dat krijg je terug’.

• ‘Ik ben operationeel manager en daarmee basta’

  Het bedrijf groeide door en zij liep vast in de leidinggevende functie die ze al een paar jaar vervulde. Diverse trainingen heeft ze gevolgd op het gebied van leidinggeven. Uiteindelijk volgde ze een individueel coachingstraject bij De Steven. Haar conclusie: ‘ik kan nog wel 39 trainingen volgen maar wat de functie nu van mij vraagt, namelijk om ook de grote lijnen uit te zetten voor mijn afdeling, daar ben ik ongeschikt voor. Ik ben en blijf een manager op operationeel niveau en in mijn huidige functie is dat te weinig. Kortom: mijn organisatie en ik worden hier niet gelukkig van’.

• ‘Het is dus veel meer dan een kunstje’

  Hij gaf al 5 jaar leiding maar regelmatig kreeg hij kritiek. Omdat hij al diverse managementtrainingen gevolgd had, vroeg de organisatie waar hij werkte zich af of hij wel geschikt was voor een leidinggevende functie. Hij volgde een individueel traject. Waar hij zich bewust van werd, is dat leidinggeven niet een kunstje is dat je met rollenspel leert tijdens een training. Het heeft alles te maken met inzicht in wie jezelf bent en wat voor effect dat sorteert op jouw medewerkers.

• Er wordt gevraagd naar het onderwerp correctiegesprekken maar……

  Regelmatig wordt de vraag gesteld of het onderwerp correctiegesprekken wel aan de orde komt tijdens de training. Meestal blijkt dat het er niet om gaat dat men niet weet hoe je zo’n gesprek zou moeten voeren. Wat er vaak aan de hand is, is dat men medewerkers niet durft aan te spreken op bepaald gedrag.

• ‘Je moet meer loslaten’

  Nu heeft hij er schik om maar toen hij aan het traject begon stond het huilen hem nader dan het lachen. ‘Het is me duizend keer verteld dat ik als leidinggevende meer moet loslaten. En dus ging ik me verdiepen in de definitie van delegeren. Maar hoe je het wendt of keert: ik kon niet delegeren. Samen met De Steven ben ik een traject gestart met mijn teamleden met als thema ‘loslaten en verantwoordelijkheid nemen’. Want het klopt: ik moest leren loslaten maar dat ik dat niet goed durfde kwam ook doordat mijn teamleden hun verantwoordelijkheid onvoldoende pakten. Het is dus een wisselwerking tussen mezelf en de teamleden geweest en pas nu zijn wij samen zover gekomen’.

• ‘Het gaat erom dat je voldoende gespreksvaardig bent’

  Een Hoofd P&O vertelde: de ene keer organiseerden wij een training functioneringsgesprekken, dan een training beoordelingsgesprekken en later weer een training POP-gesprekken. Wat iedere keer bleek is dat die leidinggevenden die gespreksvaardig zijn en goed leiding kunnen geven deze trainingen niet afzonderlijk nodig hebben. Wanneer jij voldoende gespreksvaardig bent kun je al dit soort gesprekken namelijk wel voeren omdat het uiteindelijk toch allemaal om hetzelfde draait: de match tussen de organisatie en de medewerker.

• ‘Ik moet in december functioneringsgesprekken voeren’

  Ze heeft het al 8 jaar zo gevoeld: het moeten voeren van functioneringsgesprekken. Het was een vervelend onderdeel wat haar veel tijd kostte maar de organisatie vroeg het nu eenmaal. Tijdens de training werd duidelijk dat ze de gesprekken voerde vanaf een voorgeprogrammeerd lijstje dat door de organisatie voorgeschreven was. Daarom liepen de gesprekken behoorlijk stroef en had ze er ook geen plezier aan. Nu zegt ze: ‘ik heb geleerd dat het om het gesprek met de medewerker gaat en dat de lijstjes niet toonaangevend zijn’.

• ‘Behoeften van de organisatie en van de medewerker kunnen uit elkaar lopen’

  De noodzaak voor het voeren van POP- en functioneringsgesprekken zag ze niet zo. Nu vindt ze het te bizar voor woorden. Wanneer je iemand in dienst neemt, vertel je wat de organisatiewensen zijn. De medewerker vertelt waar zijn / haar behoeften liggen. Je praat over de match die er wel of niet is tussen de organisatie en de medewerker en vervolgens laat je dit jarenlang onbesproken terwijl de behoeften / wensen van de organisatie en de medewerker wel degelijk kunnen veranderen. Wanneer je hier te laat achter komt, krijg je rare situaties.

• ‘Beoordelen vond ik altijd het moeilijkst’

  Om een medewerker te beoordelen, vond ik altijd lastig. Tsjaa, de goede punten benoemen dat wil iedereen wel maar je hebt soms ook kritische noten. Ik heb tijdens de training geleerd dat je iemand niet verder helpt wanneer je de ontwikkelpunten onvoldoende voor het voetlicht brengt.

• ‘Goede en slechte tijden: hetzelfde advies’

  Gaat het slecht in de economie dan moet je de beste klanten en de beste medewerkers koesteren. Ze zijn van groot belang voor de organisatie en dit wordt alom gepropageerd. Een directeur van een bedrijf vertelde: ‘maar als het goed gaat in de economie moet je hetzelfde doen’.

• ‘Binden van personeel is wat anders dan: kopen met salarisverhoging’

  Vroeger dacht ik dat je medewerkers alleen kon prikkelen met salaris. Ik weet nu uit eigen ervaring dat deze prikkel slechts een paar maand duurt. Mijn inzicht is vergroot in hoe je medewerkers werkelijk kunt binden en boeien.

• ‘Bij ons was het vooral bewustwording’

  Centrale vraag tijdens het traject was: waarom werken de mensen eigenlijk bij ons? Oftewel: waarom komt iemand 5 dagen per week voor onze organisatie zijn bed uit? Uiteindelijk bleek dat te zitten in de vrijheid die men bij onze organisatie ondervindt om het werk naar eigen inzicht in te delen. We hebben zo een aantal sterke punten op de rij gezet en zijn hiermee actief aan de slag gegaan met onze medewerkers.

• ‘Ze gingen met ons mee, de steigers op’

  Een training zoals wij niet eerder hadden meegemaakt. Projectmatig werken maar dan vanuit de praktijk. We begonnen niet in een leslokaal met wat boekjes maar de trainer ging zowaar met ons mee de praktijk in en bekeek twee dagen lang hoe wij de dingen in de praktijk uitvoerden. Verder kregen we individuele gesprekken waarin de bevindingen gedeeld werden en er waren 6 workshops samen met alle collega’s maar dan wel over thema’s die rechtstreeks met ons dagelijkse werk te maken hadden.

• ‘Ik dacht dat ik de methoden van projectaansturing uit mijn hoofd moest leren’

  Aanvankelijk was ik sceptisch om de training projectmatig werken te volgen. In plaats van allerlei projectmethoden uit mijn hoofd te leren ging ik nadenken hoe je in de dagelijkse praktijk de collega’s zover kunt krijgen dat je de geformuleerde resultaten leert behalen.

• ‘Benoem de beste docent niet automatisch in een managementfunctie’

  Als bestuurder van een grote scholengemeenschap maakte ook hij de fout: één van de beste vakdocenten werd benoemd tot adjunct-directeur. Met name ook om zijn kwaliteiten te behouden voor de school. Resultaat was: het ging helemaal niet in deze functie en aan het eind van de rit hadden we geen adjunct-directeur meer en was de beste docent die wij hadden via de achterdeur van de ziektewet vertrokken naar een andere school.

• ‘Ik heb me nooit gerealiseerd dat motivatie niet statisch is’

  Voor ik dit traject volgde had ik mij nooit gerealiseerd dat motivatie kan veranderen. Bij mij was het erg zwart-wit: je bent gemotiveerd of je bent het niet. Nu begrijp ik dat dit wel degelijk kan veranderen door tal van persoonlijke omstandigheden en dat je er als bedrijf voortdurend aan moet werken om dat op elkaar af te stemmen.

• ‘Wanneer de conciërge de directie en het MT niet begrijpt, sla je de plank mis’

  Regelmatig kwam het voor dat het MT van een middelgrote organisatie het gevoel had dat medewerkers de visie en doelstelling van de organisatie niet deelden. Alle reden om een extern bureau in te schakelen om de medewerkers hierop te trainen. Bij nadere analyse bleek dat de plannen van directie en MT in communicatieve zin ver van het bed van de medewerkers af stonden. In plaats van dat de medewerkers een traject volgden, ging de directie aan de slag om abstracte plannen zodanig te formuleren dat de conciërge van de organisatie ’s avonds thuis ook aan zijn vrouw kon vertellen wat de bedoeling nu precies was. Reactie achteraf: ‘het was wel confronterend om erachter te komen dat communicatie écht bij jezelf begint en dat het niet altijd aan de medewerkers ligt wanneer ze iets niet begrijpen’.

Overzicht alle leerdoelen

  Overzicht alle leerdoelen