home / team organisatie / communicatie intern

Interne communicatie verbeteren in 6 stappen

Binnen iedere organisatie geldt wel: de interne communicatie kan beter! Ik heb nog geen organisatie ontmoet waar de interne communicatie 100% was. Daarom spreek ik bij voorkeur over het ontwikkelen en doorontwikkelen van de interne communicatie. Waar sta je nu? Hoe zou het moeten zijn? Welke stappen zet je om daar te komen?

Binnen het thema samenwerken en teamcommunicatie gaat interne communicatie veel verder dan alleen informatie versturen. Het gaat ook over overleg, verantwoordelijkheden, afspraken, gedrag, leiderschap en cultuur. In dit artikel alle aandacht voor de interne communicatie en zes stappen om die verder te ontwikkelen.

De interne communicatie? Dat ben jij zelf... toch?

Mijn vraag aan de directie was: 'Mag ik een keer met de interne communicatie spreken? Heb je ook een telefoonnummer van deze man of vrouw?' Men reageerde verbaasd. De verwachting was dat ik de aktetas zou openen en een plan van aanpak of werkwijze zou presenteren. Graag had men wat tools gezien of medicijnen. Dat is tenminste concreet.

Meestal gaat het op deze wijze. De directie heeft een probleem of knelpunt geconstateerd, daarna heeft men een mogelijke oplossing bedacht en tot slot wordt er een trainingsbureau gevraagd wat dit dansje kost en hoe lang de act duurt. Vaak ervaar ik dat het moeilijk blijkt om nu precies te benoemen waar het om te doen is. Terwijl dat juist zo belangrijk is aan de voorkant van een dergelijk project. Of ik krijg een beleidsstuk mee van 35 pagina's waarbij je direct al kunt voorspellen dat dit keukenwerkstuk over de hoofden van de medewerkers heen zal gaan.

Mijn vraag had dus een diepere betekenis. Want 'de interne communicatie' in de derde persoon bestaat immers niet. Je bent toch ZELF de interne communicatie en je bent toch ZELF de cultuur van jouw organisatie? De interne communicatie begint toch ook bij jou als directie of leidinggevende? Dat betekent dat je zelf onderdeel bent van de verandering wanneer jij de interne communicatie wilt verbeteren.

Welke klachten wijzen op slechte interne communicatie?

Je hoort vast ook vaak roepen dat de interne communicatie beter moet. Het is zo'n containerbegrip waarin alles ligt besloten wat verkeerd kan gaan in een bedrijf. Het wordt ook nogal eens als excuus gebruikt om bepaalde verantwoordelijkheden te ontwijken. Dus wat wordt er precies mee bedoeld?

• We praten wel en we spreken wel, maar we spreken niet af.
• We spreken wel af, maar onze afspraken zijn niet duidelijk.
• We denken dat we wat afgesproken hebben.
• We maken wel heldere afspraken, maar we spreken ons niet uit wanneer we ons niet aan gemaakte afspraken houden.
• We vinden het moeilijk om mensen op gemaakte afspraken aan te spreken.
• We spreken mensen aan op afspraken die niet gemaakt zijn.
• We spreken ons uit bij personen met wie de afspraken niet zijn gemaakt: we praten in de wandelgangen.
• We spreken ons niet uit en we spreken elkaar niet aan.
• We werken langs elkaar heen en afdelingen werken op eilandjes.
• We voelen ons niet verantwoordelijk voor wat zich bij een andere afdeling afspeelt.
• Als er iets misgaat, willen wij daar niet op aangesproken worden en dus zeggen we: dat ligt aan de interne communicatie.
• Communicatiestructuren zijn niet duidelijk binnen onze organisatie.
• Er zijn verborgen agenda's en diplomatieke spelletjes binnen de organisatie.
• Er is informele macht en gebrek aan openheid en transparantie.
• Er is te veel afstand tussen management en medewerkers.

Veel van deze klachten gaan uiteindelijk over gedrag: afspraken maken, verwachtingen uitspreken, elkaar informeren en elkaar aanspreken. Daarom is afspreken, uitspreken, bespreken en aanspreken een belangrijk onderdeel van goede interne communicatie. Hetzelfde geldt voor organisaties waar afdelingen ieder hun eigen gang gaan. Dan ontstaat gemakkelijk een eilandjescultuur.

Harde factoren van interne communicatie: systemen en structuur

Een deel van de interne communicatie kun je vrij concreet organiseren. Informatie moet beschikbaar zijn, verantwoordelijkheden moeten duidelijk zijn en overlegvormen moeten een functie hebben. Ik noem dit de harde factoren. Wanneer die basis niet op orde is, kun je met betere gesprekstechnieken of een cultuurprogramma veel proberen, maar blijft de organisatie tegen dezelfde onduidelijkheid aanlopen.

Zachte factoren van interne communicatie: gedrag, cultuur en leiderschap

Wanneer er nog van alles ontbreekt aan de harde factoren van de interne communicatie, hoef je aan de doorontwikkeling van de zachte factoren nog niet te denken omdat het weinig of geen resultaat zal brengen. Maar zodra de basis helder is, begint vaak het lastigste gedeelte. Een structuur op papier betekent nog niet dat mensen er ook naar handelen.

Stap 3: communicatieve vaardigheden van leidinggevenden en medewerkers ontwikkelen

Als eerste zachte factor noem ik de communicatieve vaardigheden van leidinggevenden, directie, managers en medewerkers. De bandbreedte is bijzonder groot. De één is soms te direct en de ander niet direct genoeg. Het kan gaan over tot de kern komen in gesprekken, open communiceren, feedback en kritiek geven en ontvangen, inzicht in de eigen communicatiestijl en bewustwording van de eigen stijl van invloed.

Voor leidinggevenden komen daar andere vragen bij. Hoe zit je een werkoverleg voor? Hoe geef je leiding aan een managementvergadering? Hoe voer je personeelsgesprekken? Hoe neem je medewerkers overtuigend mee in visie en strategie? Je kunt een uitstekende overlegstructuur bouwen, maar wanneer mensen niet in staat zijn om werkelijk met elkaar in gesprek te gaan, heb je vooral goed georganiseerde slechte communicatie.

Stap 4: organisatiecultuur en houding van medewerkers ontwikkelen

Een tweede zachte factor is de ontwikkeling van de organisatiecultuur en de houding van medewerkers. Daarmee doel ik op bewustwording van de kracht van de eigen bedrijfscultuur, maar ook van de valkuilen ervan. Welk gedrag vinden we hier normaal? Waar spreken we elkaar wel op aan en waarop niet? Wat gebeurt er met kritiek? Hoe gaan afdelingen met elkaar om?

Cultuur zie je terug in dagelijkse patronen. Daarom gaat cultuurverandering en cultuurontwikkeling niet alleen over mooie woorden aan de muur. Het gaat over wat mensen werkelijk doen en wat binnen de organisatie voortdurend wordt bevestigd of toegestaan.

Stap 5: managementstijl of leiderschapsstijl ontwikkelen

De managementstijl binnen jouw organisatie is direct verbonden aan de cultuur en is daarin een zeer bepalende factor. Welke leiderschapsstijl is er aanwezig en voorziet die nog in de behoefte? Is het management zich bewust van de aanwezige stijl en de bijbehorende valkuilen? Heb je een informele stijl van leidinggeven? Wordt er sterk top-down en hiërarchisch gestuurd?

De manier waarop de leiding communiceert, besluiten neemt en informatie deelt werkt door in de hele organisatie. Wie de interne communicatie wil verbeteren, kan dus niet alleen naar medewerkers kijken. Ook de rol van managementstijl bij de interne communicatie moet onderdeel zijn van het gesprek.

Stap 6: identiteit en gedeelde kernwaarden ontwikkelen

Een vierde zachte factor raakt het hart van de organisatie in optima forma: de gedeelde kernwaarden van jouw organisatie. Samen met de organisatiecultuur vormen zij een belangrijk onderdeel van de identiteit van jouw bedrijf.

Bewustwording en inzicht in gedeelde waarden zijn van belang omdat die waarden op veel terreinen doorwerken. Ze hebben betekenis voor de manier waarop medewerkers met elkaar omgaan, voor keuzes die worden gemaakt en voor de vraag welk gedrag wel en niet bij de organisatie past. Daarnaast spelen ze mee bij externe communicatie, bij het boeien en binden van medewerkers en bij de onderscheidende positie van de organisatie.

Wat is belangrijker voor interne communicatie: harde of zachte factoren?

Wat is nu belangrijker bij het verbeteren van de interne communicatie? Zijn dat de harde factoren of de zachte factoren? In de basis zijn heldere en transparante communicatielijnen en communicatiestructuren nodig. Als niemand weet wie waarover gaat of waar informatie vandaan moet komen, heeft praten over gedrag alleen weinig zin.

Anderzijds is het opzetten van harde communicatiestructuren wel een heel karwei, maar vaak niet het moeilijkste onderdeel van de verbeterklus. Het werkoverleg kun je inplannen. Een organisatieschema kun je tekenen. Een personeelsinformatiesysteem kun je aanschaffen. Daarna begint de vraag of mensen er ook werkelijk naar gaan handelen.

Voorbeeld van harde en zachte factoren bij interne communicatie

Systemen zijn te koop. Neem urenverantwoording als voorbeeld van een harde factor die bijdraagt aan managementinformatie. Er komt best wat bij kijken om zo'n systeem te implementeren. Dat zal ik niet ontkennen. Maar de zachte factoren zijn vaak lastiger.

Want vervolgens heb je nog te maken met:

• De bereidheid van medewerkers om de urenverantwoording bij te werken.
• De bereidheid om dit tijdig te doen.
• De bereidheid om dit op de juiste wijze te doen.

Daar zit precies het verschil. Een systeem kun je aanschaffen en invoeren. Gedrag kun je niet bestellen en op maandagochtend installeren.

Wat vraagt verbetering van interne communicatie van de organisatie?

Ons recept bij gedragsverandering krijgen medewerkers niet mee: dat gaan ze zelf schrijven. Mensen willen best veranderen, maar ze willen niet veranderd worden. Je kunt voor € 80.000,- een extern bureau inhuren, de wonderdokter, maar uiteindelijk moet je het zelf doen.

En daar gaat het nogal eens mis. Iedereen knikte 'ja en amen' en men deed een plas en alles bleef zoals het was. Een traject moet leiden tot daden en concrete acties. Twee heidesessies brengen jou niets wanneer er daarna in de dagelijkse praktijk niets verandert. Het volgen van de training 'stoppen met roken' betekent immers ook nog niet dat iemand daadwerkelijk gestopt is.

En wanneer je een verhaal schrijft over een gewenste organisatieverandering en de conciërge of de schoonmaakster heeft het niet begrepen, dan is het project mislukt. Interne communicatie is pas intern gecommuniceerd wanneer mensen begrijpen wat er bedoeld wordt en weten wat dit voor hun eigen werk betekent.

Hoe weet je of de interne communicatie werkelijk verbetert?

Je kunt een nieuw intranet invoeren, extra overleg organiseren en een communicatieplan schrijven, maar daarmee weet je nog niet of de interne communicatie ook werkelijk beter is geworden. Uiteindelijk moet de verbetering zichtbaar worden in het dagelijkse werk.

Je kunt bijvoorbeeld letten op signalen als:

• Medewerkers weten beter waar zij relevante informatie kunnen vinden.
• Het is duidelijker wie waarvoor verantwoordelijk en bevoegd is.
• Besluiten worden tijdig gedeeld met de mensen die ze nodig hebben.
• Afspraken worden duidelijker gemaakt en beter nagekomen.
• Er ontstaat minder ruis over wie wat gezegd of besloten heeft.
• Afdelingen zoeken elkaar gemakkelijker op in plaats van langs elkaar heen te werken.
• Medewerkers spreken vragen en onduidelijkheden eerder uit.
• Leidinggevenden hoeven minder vaak informatie achteraf te repareren of opnieuw uit te leggen.

De echte toets is dus niet of er méér wordt gecommuniceerd. Meer berichten, vergaderingen en e-mails kunnen de interne communicatie zelfs ingewikkelder maken. De vraag is of mensen de juiste informatie krijgen, elkaar begrijpen, weten wat er van hen verwacht wordt en op basis daarvan kunnen handelen.

Veelgestelde vragen over interne communicatie

Wanneer interne communicatie niet goed loopt, wordt al snel geroepen dat er meer informatie moet komen. Maar meer communicatie is lang niet altijd de oplossing. Vaak gaat het juist om duidelijkheid, verantwoordelijkheid, timing en de vraag wie welke informatie werkelijk nodig heeft.

Wat doe je als medewerkers zeggen dat zij te weinig informatie krijgen?

Vraag eerst welke informatie zij missen en op welk moment. 'We worden niet geïnformeerd' is nog te algemeen om iets mee te kunnen. Misschien krijgen medewerkers een besluit te laat te horen, weten ze niet waarom iets verandert of ontbreekt informatie die zij nodig hebben om hun werk uit te voeren. Pas wanneer je weet wat ontbreekt, kun je bepalen of het probleem zit in het systeem, de communicatiestructuur of het gedrag van mensen.

Kan er ook te veel interne communicatie zijn?

Jazeker. Wanneer medewerkers dagelijks worden overspoeld met e-mails, nieuwsberichten, Teams-berichten, notulen en updates, kan belangrijke informatie juist verdwijnen in de hoeveelheid. Goede interne communicatie betekent daarom niet: zoveel mogelijk delen. Het betekent dat relevante informatie bij de juiste mensen terechtkomt op een moment dat zij er iets mee kunnen.

Welke rol heeft het middenmanagement bij interne communicatie?

Het middenmanagement vormt vaak de verbinding tussen directie en medewerkers. Dat betekent dat leidinggevenden niet alleen informatie doorgeven, maar ook moeten uitleggen wat besluiten betekenen voor het dagelijkse werk. Andersom hebben zij een rol in het terugbrengen van signalen, vragen en knelpunten uit de organisatie.

Daar gaat het fout wanneer een leidinggevende alleen als doorgeefluik functioneert of informatie voor zichzelf houdt. Interne communicatie vraagt juist dat leidinggevenden begrijpen wat zij moeten delen, met wie en waarom.

Hoe voorkom je dat informatie in directie of MT blijft hangen?

Maak vooraf onderdeel van de besluitvorming wie geïnformeerd moet worden, wanneer dat gebeurt en wie daarvoor verantwoordelijk is. Niet pas na een directievergadering bedenken dat medewerkers het misschien ook nog moeten weten. Informeren hoort bij het besluit zelf.

En kijk verder dan een algemeen mailtje. Soms moet een leidinggevende iets toelichten, soms is een kort bericht voldoende en soms vraagt een verandering om een gesprek waarin medewerkers vragen kunnen stellen.

Hoe vaak moet je communicatiestructuren opnieuw beoordelen?

Daar is geen vaste termijn voor nodig. Kijk er opnieuw naar wanneer de organisatie verandert, afdelingen groeien of worden samengevoegd, verantwoordelijkheden verschuiven of medewerkers structureel aangeven dat informatie niet goed loopt. Een communicatiestructuur die vijf jaar geleden uitstekend werkte, hoeft vandaag niet meer bij de organisatie te passen.