home / leiderschapsontwikkeling / communicatie leidinggevende / cultuurverandering

Cultuurverandering: bedrijfscultuur of organisatiecultuur

Cultuurverandering: verandering aanbrengen in de bedrijfscultuur of organisatiecultuur. Hoe pak je dat aan? Wat komt erbij kijken?  De cultuurscan van De Steven brengt een viertal cultuurtyperingen van jouw organisatie in beeld. De Steven zet de scan in als hulpmiddel bij een traject gericht op cultuurverandering van jouw organisatie.

Cultuurtyperingen

Onderstaand tref je de beschrijving van de vier cultuurtyperingen:

• De cultuur van Doeners

  We houden ervan om hard te werken. We zijn doeners. Met andere woorden: niet zeuren, maar aanpakken. Onze organisatie kenmerkt zich vooral door acties op de korte termijn. We zijn precies en we houden van orde en structuur. We hebben met elkaar graag duidelijk wat er van ons verwacht wordt. Ook is het voor ons belangrijk dat we weten hoe werkprocessen verlopen. We bereiden ons goed voor op onze taken en houden er niet van om halfbakken werk te leveren. We stellen hoge eisen aan onszelf en ook aan elkaar. Wanneer we een beslissing moeten nemen dan gaan we niet over één nacht ijs. Het liefst zouden we de consequenties van ons besluit goed overzien. We voeren onze taken nauwgezet uit en bereiden ons goed voor op ons werk.

  • Valkuilen

    Wanneer we doorslaan dan zijn we te ad hoc bezig. Het plan achter ons handelen ontbreekt nogal eens. Vaak zijn we al aan het ‘doen’ zonder dat we goed nagedacht hebben hoe we het doen en of we het niet slimmer kunnen aanpakken. We zijn soms overdreven voorzichtig waardoor we niet tot keuzes komen. Bovendien willen we vooraf altijd alles weten en zijn we soms star en inflexibel. We vinden het weleens moeilijk om met onverwachte situaties om te gaan. Wanneer we wat meer zouden relativeren zou dat rust in onze organisatie brengen. We hoeven immers niet altijd een 9 te halen op ons rapport. Soms is een 7 goed genoeg.

  • Onze organisatie onder spanning

    Wanneer onze organisatie onder spanning komt te staan willen we nog weleens doorslaan in gedrag dat helemaal niet bij ons past. We maken er ons met een Jantje van Leiden van af of we zijn een beetje negatief. We hebben de inslag van ‘eerst zien, dan geloven’. We worden onzeker en rennen als mieren door elkaar heen terwijl de sturing enigszins ontbreekt. Er ontstaat een sfeer van ‘we zien wel hoe het afloopt’.

  • Leerdoelen voor onze organisatie

    • relativeren
    • op de lange termijn de grote lijn uitzetten
    • vertrouwen op onze eigen inzichten en vaardigheden wanneer we een besluit nemen
    • flexibel zijn en improviseren
    • oog hebben voor elkaar: we moeten het samen doen
    • kijken naar bedoelingen en intenties

• De cultuur van Denkers

  We zijn meesters in het denken, beschouwen, analyseren en argumenteren. Dat kenmerkt ons. Onze visie, doelen en langetermijnbeleid zijn zo klaar als een klontje. Daar hebben we goed over nagedacht en alle opties in meegenomen. Bovendien kunnen we het nog goed aan de man brengen ook. We houden van de grote lijn. Graag laten we ons bij alle beslissingen die we nemen ondersteunen door goede informatie, kengetallen en prognoses. We zijn optimistisch ingesteld. Eigenlijk zien we meer kansen dan bedreigingen en anders weten we bedreigingen wel in een kans om te buigen. We houden niet van ad hoc-werkzaamheden. Een goede analyse is immers het halve werk.

  • Valkuilen

    Wanneer we doorslaan dan genereren we heel veel ideeën op de lange termijn maar we vergeten ze te concretiseren. Soms verliezen we de korte termijn uit het oog omdat we altijd denken in strategie op de lange termijn. We hebben de neiging om te veel te praten en te weinig te doen. Onze optimistische instelling zorgt ervoor dat we weleens te rooskleurig zijn. We verliezen de realiteit uit het oog hoewel we altijd wel weer kunnen verklaren hoe dat zo gekomen is. We zijn soms zo rationeel ingesteld dat we onze intuïtie uit het oog verliezen bij het nemen van de juiste beslissingen. De buitenwereld vindt ons weleens ‘berekend’ of ‘afstandelijk overkomen’.

  • Onze organisatie onder spanning

    Wanneer onze organisatie onder spanning komt te staan willen we nog weleens doorslaan in gedrag dat helemaal niet bij ons past. We gaan opeens ad hoc aan de slag zonder dat we ons voorwerk goed doen. We stoppen met praten en ideeën uitwisselen en stropen de mouwen op waarna we hard aan de slag gaan. Dit maakt dat we ondoordacht kunnen handelen. Onze optimistische instelling verandert doordat we opeens veel beren op de weg zien. Het lijkt er wel op dat bedreigingen de overhand krijgen

  • Leerdoelen voor onze organisatie

    • ruimte geven aan intuïtie en gevoelens
    • concretiseren van gestelde doelen
    • bezig zijn op de korte termijn
    • inzien dat niet alles te beredeneren valt: soms zijn dingen nu eenmaal zo
    • afmaken, uitwerken van onze plannen
    • ook gewoon doen in plaats van denken

• De cultuur van Ondernemenden

  Onze organisatie typeert zich door enthousiasme. We gaan er samen voor. Intuïtief ruiken we de kansen op de markt en we zijn beslist niet bang om deze kansen te verzilveren. We stappen recht op ons doel af en in onze begeestering weten we collega’s en klanten voor ons te winnen. Bovendien zijn we snelle werkers. Belangrijk voor ons is dat we ons werk zoveel mogelijk op onze eigen manier kunnen doen. We zijn graag origineel en onderscheidend en daarmee boeken we graag succes en resultaat. Wel degelijk hebben wij een eigen mening en inzicht en we schuwen het niet om dit aan de man te brengen. Naar elkaar toe zijn we vrij direct. We zeggen waar het op staat zodat iedereen weet waar hij/zij aan toe is. Conflicten gaan we niet uit de weg maar we benoemen ze.

  • Valkuilen

    Wanneer we doorslaan dan zijn we met van alles bezig maar we maken het niet af. Details boeien ons niet zo en de precisie om onze taken goed af te ronden is vaak niet aanwezig. Bovendien zijn we een organisatie van ´hollen´ en ´stilstaan´. Het is alles of niets. Het is voor ons nog weleens moeilijk om een compromis te vinden. Ons bedrijf staat in de laagste of in de hoogste versnelling. Wanneer we het resultaat van ons werk niet snel genoeg zien dan neemt de belangstelling al snel af. We vinden het moeilijk om met geduld de vruchten te oogsten van ons werk. Onze originaliteit wordt eigenzinnig wanneer het een doel op zich wordt om altijd anders te zijn dan anderen.

  • Onze organisatie onder spanning

    Wanneer onze organisatie onder spanning komt te staan willen we nog weleens doorslaan in gedrag dat helemaal niet bij ons past. Onze drive verdwijnt voor een soort van gelatenheid en onze actieve houding wordt opeens erg passief. Opeens is het vuurtje eruit en kan het ons niets meer schelen hoe het verder gaat. Waar onze kracht ligt in originaliteit en verbeeldingskracht, hebben we in tijden van spanning opeens de neiging om een compromis te sluiten met de omgeving waardoor we niet meer onderscheidend zijn.

  • Leerdoelen voor onze organisatie

    • originaliteit benutten in een goed contact met de omgeving
    • balans vinden tussen vorm en inhoud
    • tact en diplomatie
    • niet alleen focussen op resultaat maar ook op het proces
    • begrijpen en accepteren dat we onze werkwijze niet in alles zelf kunnen bepalen

• Cultuur van Dienstverleners

  In onze organisatie staat de mens centraal. Of het nu een collega is of een klant: wij houden van mensen. We zijn sociaal ingesteld, gemoedelijk en hebben snel de neiging om mee te leven met elkaar in goede en slechte tijden. De betrokkenheid naar elkaar toe typeert ons en onderling willen we graag gewaardeerd worden. We leggen gemakkelijk contact met anderen. Onze kracht is dat we dienstverlenend zijn. De klant is koning. We hebben een neusje voor de wensen van de klant en geven daar graag invulling aan. In een conflictsituatie staan we niet snel op scherp. We lossen het vaak onderling wel op. Sfeer en harmonie zijn voor ons heel belangrijk.

  • Valkuilen

    Wanneer we doorslaan houden we met iedereen rekening en zien we onszelf over het hoofd. We zijn niet klantgericht maar klantgezwicht en in plaats van hulpvaardig zijn we hulpaardig. Kortom: we zijn te sociaal, verliezen eigen doelstellingen en belangen uit het oog. We leven ons zo in de situatie van de ander in dat we onszelf als het ware wegcijferen. Bovendien vinden we het niet gemakkelijk om elkaar aan te spreken op bepaalde zaken waardoor er een soort van broeierige sfeer kan ontstaan. Je voelt wel dat er iets is maar het komt niet open op tafel.

  • Onze organisatie onder spanning

    Wanneer onze organisatie onder spanning komt te staan willen we nog weleens doorslaan in gedrag dat helemaal niet bij ons past. We zijn blijkbaar zo overbelast of overvraagd door anderen dat we vluchten in: ze bekijken het maar. We tonen onverschilligheid om onszelf wat in bescherming te nemen en in een conflict gooien we er ineens alles uit wat ons dwarszit. Onze betrokkenheid onderling ontaardt in een keuze voor onszelf zonder nog rekening te houden met de ander.

  • Leerdoelen voor onze organisatie:

    • uitgaan van eigen kracht, open en eerlijk communiceren/anderen aanspreken op hun gedrag
    • eigen doelstellingen bepalen en ervoor gaan
    • bewustwording van eigen mogelijkheden en grenzen
    • prioriteiten stellen en keuzes maken
    • structuur maken
    • assertief worden en grenzen stellen

• Waarom mislukt een cultuurtraject zo vaak?

  Vaak hoor ik dat organisaties de cultuur willen veranderen. Er wordt een mooi traject uitgezet. Medewerkers vullen lijsten in over de ‘aanwezige cultuur’ en ‘gewenste cultuur’. Daarna gaat het werkelijke traject van start. Vaak wordt na een jaar de balans opgemaakt en wat heeft het opgeleverd? Inderdaad een peperdure factuur van het trainingsbureau en verder weinig tot niets.

  Cultuur is in feite een weergave van hoe mensen met elkaar omgaan. Ten diepste: wie zij als mensen zijn. Dat verander je niet maar zo. Ook niet met behulp van een extern bureau.

  Mijn slogan: Wanneer je de cultuur van de organisatie wilt veranderen, moet je iedereen ontslaan!

• Wat is er werkelijk aan de hand?

  Op het moment dat de behoefte voor een cultuurverandering wordt geformuleerd, kun je vaststellen dat de organisatie uit de kracht van de cultuur is geraakt. Men is terechtgekomen in de valkuil van de cultuur of nog erger: er wordt gedrag vanuit de irritatiezone gesignaleerd.

• Andere aanpak

  Voorwaarden voor het slagen van een cultuurtraject is de algehele bewustwording waar de kracht, de valkuil en de irritatiezone van de aanwezige organisatiecultuur liggen. Als dat er is, kunnen we de focus weer richten op de kracht van de cultuur.

De wetten bij cultuurverandering

Ieder traject gericht op cultuurverandering is gehouden aan een aantal wetten. Ik noem er een paar!

• Regel 1: het gaat altijd anders dan we aan de voorkant denken

  De praktijk is dat een project gericht op cultuurverandering anders gaat dan wij aan de voorkant samen kunnen bedenken. Aan de voorkant wordt een beeld geschetst meestal door de eigenaren c.q. directie. Het adviesbureau maakt op basis hiervan een aanbieding. Gaandeweg blijken dingen toch anders te lopen dan beide zich hebben voorgesteld.

• Regel 2: de sleutel voor het welslagen van dit traject ligt primair in handen van de leiding

  Mijn slogan ‘wanneer je de cultuur wilt veranderen, moet je iedereen ontslaan’ heeft een diepgaande betekenis. Cultuur begint namelijk bij de directie en MT-leden zelf en verandering van cultuur begint derhalve ook bij directie en MT-leden.

• Regel 3: Cultuurverandering heeft tijd nodig

  Cultuurverandering heeft tijd nodig. Het gras groeit niet harder door eraan te trekken. Allereerst zal er een bewustwording moeten ontstaan wat de valkuilen van de huidige cultuur zijn. Daarna zal dit omgezet moeten worden in de wenselijke cultuur en het wenselijke gedrag. Leidinggevenden zullen tools moeten ontvangen om het verschil tussen aanwezige en wenselijke cultuur over de bühne te brengen bij de medewerkers. Dat vraagt veel inzicht en vaardigheden van de leiding. Weerstanden kunnen namelijk ook ontstaan binnen de organisatie die de leidinggevenden hoe dan ook zouden moeten kunnen afhandelen.

• Regel 4: de doelstelling van een cultuurtraject moet helder zijn

  We hebben onze naam eraan te danken: stel een doel en steven erop af! Essentieel in dit soort trajecten is dat er overeenstemming is bij de leiding over de gewenste cultuur. Dus zal nader omschreven moeten worden wat resultaatgericht leidinggeven is maar ook wat verstaan wordt onder ‘te vrijblijvend’. Dit zal een gezamenlijke doelstelling moeten worden waaraan alle leidinggevenden zich committeren.

• Regel 5: doelen stellen en doelen halen

  Doelstellingen formuleren is voor veel mensen al lastig. Doelen halen is nog veel lastiger. Zeker wanneer het om de zogenaamde zachtere doelstellingen gaat.