home / leerdoelen / team leerdoelen

Leerdoelen team of teamontwikkelingsdoelen: voorbeelden

Voorbeelden: teamontwikkeldoelen

• je wilt de open communicatie bevorderen binnen jouw team
• je wilt binnen jouw team inbreng en initiatief ontwikkelen
• het ontwikkelen van gezamenlijkheid en WIJ-gevoel
• het ontwikkelen van teamnormen en teamwaarden
• je wilt als team werken aan de knelpunten bij resultaatgericht werken
• hoe kun je proactiviteit binnen jouw team bevorderen?
• we praten wel over elkaar maar niet met elkaar: rechtstreeks feedback leren geven
• elkaars kwaliteiten benutten binnen het team
• het samenstellen van een teamontwikkelplan
• het ontwikkelen van zelfsturing binnen jouw team of het ontwikkelen van zelfsturende teams
• eigenaarschap bevorderen binnen jouw team of organisatie
• teamleerdoel: afspreken, uitspreken, bespreken en aanspreken op

Mogelijke teamontwikkeldoelen

Hoewel wij maatwerk leveren kunnen we jou wel een beeld geven van mogelijke leerdoelen die wij in de praktijk vaak tegenkomen. Wat je wilt bereiken is:

• de teamleden leren elkaar benutten in hun kwaliteiten
• onderling durft men elkaar gemakkelijker aan te spreken
• men durft sneller hulp te vragen
• men verdeelt onderling de taken naar de kwaliteiten van de individuele teamleden
• men praat met elkaar in plaats van over elkaar
• men komt met initiatief en er ontstaat een positieve sfeer
• men gaat zich thuis voelen binnen het team
• het ontwikkelen van gezamenlijke teamnormen en teamwaarden

Ervaringen van deelnemers

Hierna tref je enkele ervaringen van deelnemers van een teamtraject.

• ‘Omgaan met veranderingen als bestrijding van het ziekteverzuim binnen de organisatie’

  Toen we onze vestiging gesloten hadden en iedereen vanuit het hoofdkantoor moest gaan werken bleek al snel dat er een categorie medewerkers buiten de boot dreigde te vallen. Zij hadden jarenlang op een bepaalde manier gewerkt en nu moest alles anders. Via De Steven hebben we een traject ontwikkeld dat afgestemd is op onze situatie. We hebben het zowel individueel als in groepsverband uitgevoerd. Vooraf hebben we samen een sessie voor het management belegd met als insteek: ‘Wanneer laat je iemand deelnemen aan deze training’. De terugkoppelingen die we kregen waren verbazend. Veranderingen kunnen een dusdanige impact op mensen hebben die je zelf als organisatie er niet uit haalt omdat men zich onvoldoende veilig voelt om het achterste van de tong te laten zien.

• ‘We knikten allemaal ‘ja’ maar we bedoelden ‘nee’!

  Ons team zat zo in elkaar dat de gezapigheid eraf drupte wanneer we werkoverleg hadden. We lieten de leiding zijn zegje doen, we knikten ‘ja’, maar we dachten: ‘we doen het toch op onze eigen manier’. Ondertussen vonden we de leiding erg dominant en we praatten daar maar al te graag over met elkaar tijdens de koffiepauzes. Wat we als team geleerd hebben is dat de dominantie van de leidinggevende vooral te maken had met onze eigen passiviteit.

• ‘We praatten binnen ons team louter negatief over elkaar'

  Het is er door de jaren ingeslopen. Altijd aan elkaar vertellen waar de ander tekort in schoot. We praatten meer over elkaar dan met elkaar. Toen dat onderhuidse conflict escaleerde wisten wij ook direct aan wie dat lag. De leiding greep in en we kregen een individueel gesprek bij De Steven. Deze gesprekken gingen nauwelijks over wat zich binnen ons team afspeelde. Er werd een analyse gemaakt van onze teamsamenstelling. Aanvankelijk vonden ze dat het traject maar niet opschoot, het was te weinig concreet. Tot de gezamenlijke teamsessies begonnen. Het bleek dat wij elkaars kwaliteiten niet zagen, laat staan benutten, waardoor er een negatieve spiraal ontstond binnen ons team. Het traject was zeker enerverend maar heeft er wel toe geleid dat de sfeer aanmerkelijk beter is en dat wij nu meer samenwerken.’

• ‘Ons team was te conservatief en daarom deden wij een traject’

  De leiding was van mening dat het team te behoudend was en eigenlijk waren de teamleden deze mening ook wel toegedaan. Men was voorzichtig ingesteld, bedachtzaam, maar men durfde niet een keer de grens te verleggen. Daarom werd tijdens het traject ingezoomd op: grensverleggend bezig leren zijn. De uitkomst was voor iedereen verrassend. Er waren twee collega’s binnen het team die wel degelijk grensverleggend waren maar die door de omgeving zo vaak het deksel op de neus kregen dat ze hun kwaliteiten in de koelkast hadden gezet. Dat frustreerde henzelf nog het meest maar het zorgde er ook voor dat het team niet meer tot de juiste resultaten kwam. Het traject leverde twee zaken op: → de medewerkers die het betrof leerden hun eigen kwaliteiten weer benutten → de andere medewerkers gingen de kwaliteiten van betreffende teamleden aanspreken (in plaats van bekritiseren)

• ‘Toen het werkelijke probleem op tafel kwam, maakten we een stap voorwaarts’

  Er werd geklaagd over werkdruk, reistijden, werkprocessen die niet goed verliepen en uiteindelijk escaleerde dit in een conflict tussen de leiding van 2 vestigingen. De directie greep in en zette de Steven in als externe partij omdat ze snel inzagen dat ze zelf onderdeel van de probleemstelling waren. Na een gesprek met 12 leidinggevenden kwam er een geheel andere analyse dan verwacht. Het ging niet om werkdruk, niet om reistijden en ook niet om werkprocessen. Dat waren slechts uitingen van het probleem. De directie zei achteraf: ‘je hebt de neiging om daarmee aan de slag te gaan terwijl het slechts symptoombestrijding is wat je dan ontwikkelt. Toen het echte probleem op tafel kwam, maakten wij een stap voorwaarts’. Wat was het probleem? De organisatie had behoefte aan duidelijkheid en eenduidigheid: kortom er was behoefte aan daadwerkelijke leiding.

Overzicht alle leerdoelen

  Overzicht alle leerdoelen