home / team organisatie / teamontwikkeling / resultaatgericht werken

Resultaatgericht en effectief werken

Resultaatgericht en effectief werken begint niet bij harder werken, maar bij slimmer samenwerken en organiseren. Binnen het thema teamontwikkeling gaat het om de manier waarop een team doelen vertaalt naar de dagelijkse praktijk: hoe communiceren we, hoe verdelen we verantwoordelijkheden, hoe organiseren we ons werk en komen we onze afspraken na? Jouw organisatie of jouw team zou resultaatgerichter en effectiever willen werken? Je wilt samen meer rendement halen uit de beschikbare tijd die je samen hebt? Jouw team zou productiever kunnen zijn?

Dan is het zinvol om niet alleen naar de eindresultaten te kijken. Een effectief team heeft ook duidelijke werkprocessen, voldoende bekwaamheid, goede communicatie en heldere verantwoordelijkheden nodig. Ineffectiviteit heeft namelijk lang niet altijd één oorzaak. Misschien zijn de doelen helder, maar lopen vergaderingen uit. Misschien zijn medewerkers deskundig, maar is kennis onvoldoende overdraagbaar. Of verantwoordelijkheden zijn formeel wel vastgelegd, terwijl niemand zich werkelijk verantwoordelijk voelt. Door systematisch naar verschillende onderdelen van het werk te kijken, wordt duidelijker waar tijd verloren gaat en waar je als team daadwerkelijk effect kunt boeken.

Resultaatgerichtheid en effectiviteit binnen teams

Wanneer je productiviteit, effectiviteit en resultaatgerichtheid wilt bevorderen binnen jouw team, raakt dat doorgaans ook andere aspecten zoals cultuur en interne communicatie. Resultaatgericht werken is niet alleen een kwestie van doelen stellen en vervolgens harder lopen. De vraag is ook of medewerkers de middelen, duidelijkheid, kennis en ruimte hebben om die doelen te realiseren. Een team kan heel gemotiveerd zijn en toch veel tijd verliezen door onduidelijke afspraken, omslachtige processen of vergaderingen waar nauwelijks besluiten worden genomen.

Onderstaande vragen kun je gebruiken om scherper te kijken naar acht onderdelen die direct of indirect invloed hebben op effectiviteit en resultaat. Ze maken zichtbaar waar in de dagelijkse praktijk winst te behalen is.

Vergaderingen

Vergaderingen en werkoverleg kunnen noodzakelijk zijn, maar ze kunnen ook structureel tijd kosten zonder voldoende resultaat op te leveren. Wanneer overleg een terugkerende bron van tijdverlies is, is het zinvol om ook te kijken naar effectief vergaderen en werkoverleg.

• Wordt er binnen jouw organisatie tijdens het werkoverleg met een strakke agenda gewerkt?
• Is het doel van een vergadering of werkoverleg voor de deelnemers duidelijk?
• Vindt de geplande vergadering of het werkoverleg plaats binnen afgesproken kaders en tijdstippen?
• Worden afspraken vastgelegd via een besluitenlijst?
• Worden afspraken die op de besluitenlijst staan tijdig uitgevoerd?

Cultuur

Resultaatgerichtheid wordt ook zichtbaar in wat er gebeurt nadat iets is afgesproken. Worden toezeggingen serieus genomen of ontstaat er gemakkelijk vrijblijvendheid? Wanneer dit structureel speelt, gaat het niet alleen om planning maar ook om afspraken nakomen en de cultuur die daar omheen is ontstaan.

• Worden deadlines gehaald binnen jouw organisatie of worden deadlines niet gehaald en steeds verschoven?
• Zijn taakstellingen behapbaar, ligt de lat niet te hoog of te laag en is er inzicht in de benodigde tijd om de taakstellingen te halen?
• Kan men met vragen terecht bij collega's en/of de leiding?
• Is men onderling bereid elkaar bij te staan in geval van drukke werkzaamheden?
• Kan men ongestoord werken en is er ruimte om zichzelf even terug te trekken om het werk af te ronden?

Werkomgeving

Een rommelige werkomgeving lijkt soms een klein probleem, maar wanneer medewerkers dagelijks bestanden, documenten of materialen moeten zoeken, loopt het tijdverlies snel op. Effectief werken vraagt daarom ook om praktische duidelijkheid en structuur.

• Kan men bestanden gemakkelijk terugvinden op het netwerk en is er structuur aangebracht op het netwerk?
• Is de werkplek ordelijk en opgeruimd?
• Is de werkplek dusdanig opgesteld dat men het gevoel heeft ongestoord te kunnen werken?
• Kan men de spullen gemakkelijk kwijt, bijvoorbeeld in voldoende opbergruimte, laden en kastruimte?

Verantwoordelijkheden

Wie niet weet waarvoor hij verantwoordelijk is, kan moeilijk zelfstandig handelen. Heldere verantwoordelijkheden maken het bovendien gemakkelijker om initiatief binnen het team te nemen: je weet waarop je kunt handelen, waar jouw verantwoordelijkheid begint en wanneer je een ander nodig hebt.

• Is er inzicht in wie waarvoor verantwoordelijk is?
• Is bekend bij wie men met vragen en knelpunten terechtkan?
• Zijn de functie- en taakomschrijvingen actueel en worden ze periodiek besproken en bijgesteld?
• Weet men wat er verwacht wordt en is bekend waarvoor men verantwoordelijk wordt gesteld?
• Weet men zich verantwoordelijk voor elkaar? In hoeverre voert een collega de taak uit die ik van hem vraag en in hoeverre komt mijn collega zijn afspraken na?

Werkprocessen

Een werkproces is pas werkelijk bruikbaar wanneer medewerkers weten hoe het verloopt en werkzaamheden niet afhankelijk zijn van informatie die alleen in het hoofd van één collega zit. Goede processen geven duidelijkheid, maar moeten ook werkbaar blijven en regelmatig opnieuw bekeken kunnen worden.

• Worden werkprocessen voortdurend besproken en geëvalueerd?
• Is er duidelijkheid, nauwkeurigheid en een eenduidige uitleg van de werkprocessen?
• Is duidelijk wie wat moet doen?
• Is de documentatie zo helder dat werkzaamheden van een collega bijvoorbeeld bij ziekte direct kunnen worden overgenomen?
• Is er een plan B dat op voorhand al klaarligt wanneer blijkt dat plan A niet lukt?

Communicatie

Effectief werken is moeilijk wanneer informatie te laat komt, knelpunten niet uitgesproken worden of collega's vooral over elkaar in plaats van met elkaar praten. Goede communicatie in teams helpt om problemen eerder op tafel te krijgen en voorkomt dat onduidelijkheid onnodig blijft doorsudderen.

• Ervaart men de vrijheid om knelpunten bespreekbaar te maken?
• Heeft men het gevoel dat er op een positieve wijze gereageerd wordt wanneer men knelpunten bespreekbaar maakt?
• Spreekt men ‘met’ elkaar in plaats van dat men ‘over’ elkaar spreekt? Oftewel: in hoeverre worden zaken rechtstreeks met de juiste personen besproken in plaats van dat er in de wandelgangen wordt gesproken?
• Voelt men zich begrepen wanneer een collega iets duidelijk wordt gemaakt?
• Heeft men het gevoel dat men juist en tijdig geïnformeerd wordt over zaken die binnen de organisatie spelen?

Bekwaamheid

Bekwaamheid gaat niet alleen over wat één medewerker kan, maar ook over de vraag of kennis en expertise binnen het team toegankelijk zijn. Juist daarom is het belangrijk om de kwaliteiten binnen het team te benutten en te voorkomen dat cruciale werkzaamheden volledig afhankelijk worden van één persoon.

• Kunnen collega's jouw werk zo overnemen?
• Kun je het werk van jouw collega's zo overnemen?
• Kan men steun en ondersteuning vragen en ontvangen van collega's bij drukke werkzaamheden?
• Is het gevoel aanwezig om er niet alleen voor te staan, maar terug te kunnen vallen op een collega die veel ervaring heeft?
• Heeft men het gevoel dat er binnen de organisatie voldoende expertise aanwezig is waarop men altijd kan terugvallen?

Leiding

De leiding heeft invloed op de voorwaarden waaronder een team resultaat kan behalen. Dat gaat niet alleen over doelen stellen, maar ook over verwachtingen verduidelijken, voldoende faciliteren en realistisch omgaan met beschikbare tijd en belastbaarheid.

• Stelt de leiding duidelijke en haalbare doelen?
• Wordt men voldoende door de leiding gemotiveerd om doelstellingen of targets te halen?
• Ervaart men dat de leiding de juiste randvoorwaarden stelt en voldoende faciliteert om het werk goed te kunnen uitvoeren?
• Heeft men het gevoel dat er ruimte is om fouten te maken zonder daar meteen op afgerekend te worden?
• Ervaart men dat de leiding rekening houdt met grenzen van medewerkers wanneer aangegeven wordt dat men werkdruk ervaart?

Resultaatgericht werken is niet hetzelfde als harder werken

Resultaatgericht werken wordt soms verward met meer doen in minder tijd. Maar harder werken lost een onduidelijk werkproces, een slechte vergadering of onduidelijke verantwoordelijkheid niet op. Sterker nog: wanneer medewerkers steeds harder gaan lopen in een werkwijze die niet effectief is, kost dat uiteindelijk vooral meer energie. Resultaatgericht werken vraagt daarom om keuzes. Welke werkzaamheden dragen werkelijk bij aan het doel? Welke overlegmomenten zijn nodig en welke niet? Wat kan eenvoudiger en waar moet juist meer duidelijkheid komen?

Effectiviteit heeft ook te maken met overdraagbaarheid en samenwerking. Wanneer één medewerker alles weet, alle belangrijke bestanden kan vinden en als enige een bepaald proces begrijpt, lijkt dat misschien efficiënt zolang die medewerker aanwezig is. Zodra hij of zij uitvalt, wordt de kwetsbaarheid zichtbaar. Een resultaatgericht team organiseert het werk daarom zo dat kennis, verantwoordelijkheden en processen voldoende helder zijn om samen resultaten te kunnen blijven behalen.

Knelpunten: inefficiënt tijdgebruik en tijdverlies

Ineffectiviteit binnen teams en organisaties laat zich vaak zien in terugkerende dagelijkse patronen. Op zichzelf lijkt één vergadering die uitloopt of één gemiste deadline misschien niet zo belangrijk. Wanneer hetzelfde structureel gebeurt, gaat er ongemerkt veel tijd en energie verloren. De onderstaande verschijnselen kunnen daarom aanwijzingen zijn dat er niet alleen incidenteel iets misgaat, maar dat werkafspraken, processen of verantwoordelijkheden aandacht nodig hebben.

Van knelpunt naar concrete verbeterafspraak

Wanneer je veel knelpunten herkent, is de verleiding groot om alles tegelijk aan te pakken. Dat werkt meestal niet. Beter is om samen te bepalen waar op dit moment de meeste tijd, energie of kwaliteit verloren gaat. Kies vervolgens één of enkele onderwerpen waarop je daadwerkelijk invloed hebt. Maak niet alleen de afspraak dat het ‘beter’ moet, maar spreek af wat er concreet anders gaat gebeuren, wie daarvoor verantwoordelijkheid neemt en wanneer je samen bekijkt of de verandering effect heeft.

Stel dat vergaderingen structureel uitlopen. Dan is ‘efficiënter vergaderen’ nog geen concrete verbeterafspraak. Je kunt wel afspreken dat iedere vergadering vooraf een doel en agenda heeft, dat stukken uiterlijk twee werkdagen van tevoren beschikbaar zijn en dat besluiten aan het einde worden vastgelegd. Op dezelfde manier kun je een vaag knelpunt rond verantwoordelijkheden vertalen naar de afspraak wie waarvoor verantwoordelijk is en waarop teamleden elkaar mogen aanspreken. Wanneer dergelijke afspraken raken aan wat je structureel van elkaar verwacht, is het ook zinvol om te kijken naar teamnormen en teamwaarden.

Veelgestelde vragen over resultaatgericht en effectief werken

Wanneer de belangrijkste knelpunten eenmaal zichtbaar zijn, ontstaan vaak andere vragen. Niet over wat resultaatgericht werken is, maar over wat je doet wanneer de praktijk weerbarstiger blijkt. Hoe voorkom je bijvoorbeeld dat resultaatgerichtheid verandert in controle? En wanneer ligt een probleem eigenlijk niet bij de samenwerking, maar bij de hoeveelheid werk? Hieronder gaan we in op vijf verdiepende vragen.

Wat als de doelen duidelijk zijn maar het team ze toch niet haalt?

Dan is het verstandig om niet nogmaals alleen de doelen te benadrukken, maar te onderzoeken wat de uitvoering belemmert. Misschien zijn verantwoordelijkheden onduidelijk, is er onvoldoende tijd beschikbaar, ontbreekt bepaalde expertise of worden afspraken niet nagekomen. Ook kunnen teamleden verschillende prioriteiten hanteren terwijl het doel op papier voor iedereen hetzelfde is. Het probleem zit dan niet noodzakelijk in de doelstelling, maar in de voorwaarden waaronder het team die doelstelling moet realiseren.

Hoe voorkom je dat resultaatgericht werken doorslaat in controle en afrekenen?

Door niet alleen het eindresultaat te bespreken, maar ook vooraf duidelijk te maken welke verantwoordelijkheid en ruimte iemand krijgt. Wanneer resultaatgerichtheid vooral betekent dat voortdurend wordt gecontroleerd of iemand zijn cijfers haalt, neemt de afhankelijkheid van de leiding juist toe. Duidelijke verwachtingen zijn nodig, maar daar hoort ook ruimte bij om zelf keuzes te maken, knelpunten bespreekbaar te maken en verantwoordelijkheid te nemen voor de uitvoering.

Wanneer is ineffectief werken eigenlijk een capaciteitsprobleem?

Niet ieder probleem kan worden opgelost met betere samenwerking of efficiëntere processen. Wanneer structureel zestig uur werk beschikbaar is voor iemand die veertig uur kan werken, is dat niet uitsluitend een probleem van timemanagement. Dan moeten prioriteiten, beschikbare capaciteit en verwachtingen opnieuw worden bekeken. Het is daarom belangrijk om onderscheid te maken tussen vermijdbaar tijdverlies en een structurele hoeveelheid werk die simpelweg niet binnen de beschikbare tijd past.

Wat doe je wanneer enkele teamleden structureel afspraken niet nakomen?

Maak eerst duidelijk welke afspraak precies niet wordt nagekomen en wat daarvan het effect is op collega's en het gezamenlijke resultaat. Bespreek het rechtstreeks met de betrokken teamleden in plaats van er alleen onderling over te praten. Wanneer afspraken helder en haalbaar zijn, hoort daar ook aanspreekbaarheid bij. Blijkt vervolgens dat iemand de afspraak niet kan nakomen, dan vraagt dat iets anders dan wanneer iemand de afspraak wel kan maar er structureel voor kiest om dat niet te doen.

Hoe bepaal je welk knelpunt je als team als eerste moet aanpakken?

Kijk naar de combinatie van impact en beïnvloedbaarheid. Welk knelpunt kost veel tijd, veroorzaakt regelmatig fouten of belemmert meerdere collega's? En kan het team daar zelf daadwerkelijk iets aan veranderen? Begin liever met één zichtbaar probleem waarop het team invloed heeft dan met een omvangrijk verbeterplan waarin alles tegelijk prioriteit krijgt. Een eerste concrete verbetering kan bovendien helpen om vertrouwen te krijgen in de volgende stap.