home / team organisatie / teamontwikkeling / eigenaarschap

Eigenaarschap bevorderen in je team: wat betekent het en hoe doe je dat?

Eigenaarschap bevorderen binnen jouw team of organisatie: wat houdt dat precies in? Of is het weer zo’n loze nietszeggende kreet waar niemand wat mee kan en wat vanzelf weer overwaait? Binnen het thema teamontwikkeling gaat eigenaarschap over verantwoordelijkheid nemen voor jouw werk, taken en bijdrage aan het resultaat. Maar verantwoordelijkheid nemen kan alleen wanneer je ook voldoende ruimte en bevoegdheid krijgt om daarnaar te handelen.

Eigenaarschap ontstaat dus niet doordat je het woord een paar keer gebruikt tijdens een vergadering. Het vraagt iets van medewerkers én van leidinggevenden. Medewerkers moeten verantwoordelijkheid willen en kunnen nemen. De leidinggevende moet tegelijkertijd durven vertrouwen, duidelijke kaders geven en voldoende invloed en beslissingsruimte bieden. In dit artikel gaan we verder in op wat eigenaarschap inhoudt en hoe je het kunt bevorderen.

Eigenaarschap betekent je ontfermen over je werk en verantwoordelijkheden

Weer zo’n mooi woord dat bij eigenaarschap hoort: je ontfermen over iets. Wat bedoelt men daar nu weer mee? Eigenaars bezitten eigendommen en eigendommen of bezittingen worden beschermd, verzekerd of op een veilige plek in bewaring gesteld door de bezitter. Zo zou een medewerker zich ook moeten ontfermen over zijn taken en verantwoordelijkheden.

Dat betekent niet dat je alles zelf moet oplossen of nooit hulp mag vragen. Je ontfermen over jouw werk betekent juist dat je tijdig signaleert wanneer iets niet goed gaat, verantwoordelijkheid neemt voor wat binnen jouw invloed ligt en hulp of afstemming zoekt wanneer dat nodig is. Je laat het probleem niet zomaar liggen omdat niemand jou expliciet heeft verteld wat je ermee moet doen.

Waarom willen organisaties meer eigenaarschap van medewerkers?

Natuurlijk is de behoefte aan eigenaarschap mede ontstaan doordat organisaties ervaren dat medewerkers onvoldoende verantwoordelijkheid of initiatief nemen. Maar daar zit soms ook een voorgeschiedenis achter. Wanneer medewerkers jarenlang nauwelijks beslissingsruimte hebben gekregen en bij ieder probleem naar de leidinggevende moesten, moet je niet vreemd opkijken wanneer zij uiteindelijk afwachtend gedrag ontwikkelen.

Het oude patroon zag er bijvoorbeeld zo uit:

• Medewerkers hoefden niet na te denken: dat deed de leidinggevende voor ze.
• Medewerkers hoefden niet met initiatief te komen als daarom niet gevraagd werd.
• Medewerkers deden wat van hen gevraagd werd en daarna was het basta.
• Hoe het werk er ook bij lag: rond sluitingstijd vertrok de medewerker en ging hij of zij naar huis.
• Medewerkers hoefden zichzelf niet te motiveren: dat deed de leidinggevende voor ze.

In feite komt de behoefte aan eigenaarschap dus ook voort uit de wens om meer verantwoordelijkheidsgevoel en volwassen medewerkerschap te ontwikkelen. We hebben in deze tijd behoefte aan volwassen leiderschap én aan volwassen medewerkerschap. Wie meer inbreng en initiatief binnen het team wil, moet medewerkers ook de ruimte geven om zelf na te denken en in beweging te komen.

Aan welk gedrag herken je eigenaarschap bij medewerkers?

Eigenaarschap wordt pas betekenisvol wanneer je het kunt herkennen in gedrag. Anders blijft het een containerbegrip waar iedereen iets anders onder verstaat. Bij eigenaarschap horen medewerkers en teams die verantwoordelijkheid niet alleen benoemen, maar daar ook daadwerkelijk naar handelen.

• Zich verantwoordelijk voelen en verantwoordelijkheid nemen.
• Aanspreekbaar zijn op hun eigen taken, afspraken en resultaten.
• Duidelijke afspraken maken en die afspraken nakomen.
• Zelf initiatief nemen in plaats van voortdurend op de leidinggevende te wachten.
• Vooruitkijken, anticiperen en tijdig signaleren wanneer iets dreigt mis te gaan.
• Flexibel omgaan met veranderingen zonder iedere afwijking direct bij een ander neer te leggen.
• Zelf oplossingen onderzoeken voordat een probleem wordt doorgeschoven.
• Hulp of afstemming zoeken wanneer iets buiten de eigen kennis, invloed of bevoegdheid valt.

Eigenaarschap betekent dus niet dat iemand nooit meer vragen stelt of alles alleen moet kunnen. Juist een medewerker die verantwoordelijkheid neemt, weet ook wanneer hij anderen nodig heeft. Het verschil zit erin dat hij het probleem niet achteloos over de schutting gooit, maar zelf betrokken blijft bij de oplossing.

Hoe bevorder je eigenaarschap in je team of organisatie?

Eén druk op de knop, drie meetings en twee individuele gesprekken: hebben we dan de term eigenaarschap geïmplementeerd in de organisatie? Nou dat kun je rustig vergeten. Eigenaarschap begint bij de persoonlijke ontwikkeling van jouw medewerkers. In hoeverre durven ze een stuk persoonlijk leiderschap op zich te nemen? In feite is eigenaarschap ook een vorm van autonomie.

En de eerlijkheid gebiedt te zeggen dat niet iedereen op ieder moment dezelfde mate van eigenaarschap aankan. De één heeft voldoende vakkennis en ervaring om veel zelfstandigheid te dragen, terwijl een ander nog ondersteuning, richting of ontwikkeling nodig heeft. Eigenaarschap bevorderen betekent daarom niet dat je iedereen dezelfde hoeveelheid vrijheid geeft.

Wie als organisatie verdergaande autonomie en verantwoordelijkheid bij teams wil leggen, komt uiteindelijk ook bij zelfsturende teams en zelforganisatie terecht. Daar wordt extra zichtbaar dat zelfsturing alleen werkt wanneer mensen de benodigde kwaliteiten, kaders en verantwoordelijkheden daadwerkelijk kunnen dragen.

Welke voorwaarden zijn nodig voor eigenaarschap?

Eigenaarschap vragen is gemakkelijk. De voorwaarden ervoor organiseren is iets anders. Wanneer medewerkers verantwoordelijkheid moeten nemen, moeten zij ook weten waarvoor zij verantwoordelijk zijn, voldoende bekwaam zijn en invloed hebben op de keuzes die bij die verantwoordelijkheid horen.

Voorwaarden voor eigenaarschap zijn:

• Jouw medewerker moet het willen en kunnen.
• Iedereen moet weten wie waarvoor eigenaar en verantwoordelijk is.
• Je hebt als leidinggevende vertrouwen in jouw medewerkers.
• De medewerker heeft voldoende invloed om zijn verantwoordelijkheid werkelijk te kunnen dragen.
• Verantwoordelijkheden en bevoegdheden sluiten op elkaar aan.
• Er is inzicht en overzicht door voldoende transparantie over voortgang en resultaten.
• Afspraken en kaders zijn duidelijk genoeg om zelfstandig keuzes te kunnen maken.

Vertrouwen is daarbij een cruciaal onderwerp en iets anders dan: ‘Je moet er toch op aan kunnen dat’ of ‘We kijken wel hoe ’t gaat.’ Dat noemen we liever naïviteit. Vertrouwen betekent dat je hebt vastgesteld dat jouw medewerker voldoende competent is voor de functie en taken en dat je heldere afspraken hebt gemaakt.

Ook invloed is van belang. Een medewerker kan zich wel verantwoordelijk voelen voor zijn eigendom, maar hij moet ook bevoegd zijn om de maatregelen te nemen die daarbij horen. Verantwoordelijkheid geven zonder bijpassende beslissingsbevoegdheid leidt gemakkelijk tot frustratie. Je kunt iemand moeilijk aanspreken op een resultaat wanneer je hem tegelijkertijd voor iedere beslissing toestemming laat vragen.

Waarom nemen medewerkers geen eigenaarschap: willen, kunnen of mogen?

Wanneer een medewerker weinig eigenaarschap toont, wordt al snel gezegd dat hij niet gemotiveerd is of geen verantwoordelijkheid wil nemen. Dat kan natuurlijk. Maar voordat je die conclusie trekt, helpt het om drie vragen te stellen: wil de medewerker het, kan de medewerker het en mag de medewerker het?

Wil de medewerker verantwoordelijkheid nemen?

Sommige medewerkers hebben weinig behoefte aan extra verantwoordelijkheid of vinden het prettig wanneer taken en opdrachten duidelijk worden aangereikt. Dan speelt de bereidheid een rol. Daar moet je een eerlijk gesprek over voeren. Eigenaarschap kun je stimuleren, maar niet simpelweg opleggen alsof motivatie met een instructie geregeld kan worden.

Kan de medewerker verantwoordelijkheid dragen?

Willen alleen is niet genoeg. Iemand moet ook beschikken over de benodigde vakkennis, vaardigheden en het overzicht om zelfstandig goede keuzes te kunnen maken. Wanneer dat nog onvoldoende ontwikkeld is, vraagt eigenaarschap eerst om begeleiding, ervaring of scholing. Meer vrijheid geven zonder voldoende bekwaamheid helpt niemand.

Mag de medewerker daadwerkelijk verantwoordelijkheid nemen?

Dit onderdeel wordt nogal eens vergeten. Een medewerker kan willen én kunnen en toch weinig eigenaarschap tonen wanneer hij voor iedere keuze toestemming nodig heeft, voortdurend wordt gecorrigeerd of wanneer de leidinggevende bij het minste probleem de verantwoordelijkheid weer naar zich toetrekt. Wie eigenaarschap verlangt, moet dus ook kritisch kijken naar de ruimte die de organisatie werkelijk biedt.

Daar raakt eigenaarschap direct aan betrokkenheid van medewerkers. Mensen voelen zich eerder betrokken wanneer hun inbreng serieus genomen wordt en zij daadwerkelijk invloed ervaren op hun werk.

Welke rol heeft de leidinggevende bij het bevorderen van eigenaarschap?

Wil jij dat jouw medewerkers verantwoordelijkheid nemen, initiatief tonen en zich echt betrokken voelen bij hun werk? Dan begint dat ook bij jou. Eigenaarschap ontstaat niet vanzelf. Het groeit in een omgeving waarin jij ruimte biedt, vertrouwen geeft en bevoegdheden durft te delen. Dat is precies waar jouw leiderschap het verschil maakt.

Delegeren geeft medewerkers verantwoordelijkheid en ruimte

Delegeren is veel meer dan taken overdragen. Het is een vorm van versterken. Als jij goed delegeert, geef je niet alleen een opdracht mee, maar ook vertrouwen, beslissingsruimte en invloed. Je laat merken: ik geloof in jouw vakmanschap, ik waardeer jouw oordeel en ik geef jou verantwoordelijkheid over dit stuk werk. Lees ook meer over vertrouwen bij delegeren.

Deze manier van delegeren wordt ook wel empowerment genoemd. Je geeft medewerkers niet alleen iets om uit te voeren, maar ook voldoende ruimte om zelfstandig keuzes te maken binnen duidelijke kaders. Dat maakt het verschil tussen een uitvoerder die wacht op opdrachten en een medewerker die zelf verantwoordelijkheid kan dragen.

Wat levert eigenaarschap medewerkers en leidinggevenden op?

Wanneer medewerkers werkelijk ruimte en vertrouwen ervaren, kunnen zij zelfstandiger gaan handelen, eerder initiatief nemen en actiever meedenken over knelpunten en verbeteringen. Zij voelen zich dan minder alleen uitvoerder en meer verantwoordelijk voor hun eigen bijdrage aan het resultaat.

Voor de leidinggevende kan dat betekenen dat minder tijd nodig is voor voortdurend bijsturen, opvolgen en controleren. Die ruimte kun je vervolgens gebruiken voor coaching, ontwikkeling, afstemming en onderwerpen die jouw eigen verantwoordelijkheid vragen. Maar dat werkt alleen wanneer je niet bij iedere afwijking de gedelegeerde verantwoordelijkheid onmiddellijk terugpakt.

De leidinggevende bepaalt de ruimte voor eigenaarschap

Als leidinggevende heb jij veel invloed op hoe veilig het is om verantwoordelijkheid te nemen. Durven mensen fouten te maken? Mogen ze eigen keuzes maken? Worden initiatieven gewaardeerd, ook als het eens anders loopt dan jij had bedacht?

Jij zet de toon. Jij schept de voorwaarden. Jij maakt eigenaarschap mogelijk. En dat begint met de vraag: durf jij los te laten? Of trek je het uit betrokkenheid of controle toch weer naar je toe?

Eigenaarschap geven is niet hetzelfde als alles loslaten

Ruimte geven betekent niet dat de leidinggevende nergens meer naar hoeft te kijken. Eigenaarschap zonder kaders, afspraken of afstemming is geen volwassen vorm van autonomie. Medewerkers moeten weten welk resultaat wordt verwacht, welke grenzen er zijn, waarover zij zelf mogen beslissen en wanneer afstemming nodig is.

Loslaten betekent dus niet: ‘Hier heb je het probleem, succes ermee.’ De leidinggevende blijft verantwoordelijk voor het creëren van goede voorwaarden en moet beschikbaar zijn wanneer ondersteuning nodig is. Tegelijkertijd moet je voorkomen dat je uit bezorgdheid ieder probleem weer zelf oplost. Wanneer je verantwoordelijkheid geeft maar vervolgens iedere keuze overneemt, leert een medewerker vooral dat eigenaarschap tijdelijk is totdat jij het weer terugpakt.

De kunst zit in ruimte geven én aanspreekbaar blijven. Een medewerker mag eigen keuzes maken binnen afgesproken kaders, maar is ook verantwoordelijk voor wat hij daarmee doet. Eigenaarschap zonder verantwoording wordt vrijblijvendheid. Controle zonder ruimte wordt micromanagement. Tussen die twee ligt het werkelijke speelveld.

Veelgestelde vragen over eigenaarschap binnen teams

Eigenaarschap vraagt meer dan medewerkers simpelweg meer verantwoordelijkheid geven. In de praktijk ontstaan vooral vragen over beslissingsruimte, verschillen tussen medewerkers, controle en aanspreekbaarheid. De volgende vijf vragen gaan daarom verder dan de basisvoorwaarden en verdiepen situaties waarin eigenaarschap ingewikkelder wordt.

Kun je eigenaarschap verwachten als medewerkers nauwelijks beslissingsruimte hebben?

Nauwelijks. Je kunt iemand verantwoordelijk maken voor een resultaat, maar wanneer vrijwel iedere keuze vooraf moet worden goedgekeurd, blijft er weinig ruimte over om werkelijk eigenaarschap te tonen. Dat betekent niet dat iedere medewerker onbeperkte beslissingsruimte moet krijgen. Wel moeten verantwoordelijkheid en bevoegdheid voldoende op elkaar aansluiten.

Hoe voorkom je dat de meest ondernemende medewerker automatisch overal eigenaar van wordt?

Door verantwoordelijkheid bewust te verdelen en niet steeds te kijken naar degene die als eerste zijn hand opsteekt. Mondige of ondernemende medewerkers pakken vaak vanzelf ruimte, terwijl anderen misschien even geschikt zijn maar minder nadrukkelijk naar voren stappen. Maak daarom expliciet wie waarvan eigenaar is en kijk daarbij naar kwaliteiten, rol, capaciteit en ontwikkelmogelijkheden.

Hoe voorkom je dat eigenaarschap leidt tot ieder voor zich?

Individueel eigenaarschap moet altijd verbonden blijven met het gezamenlijke resultaat. Een medewerker kan uitstekend verantwoordelijkheid nemen voor zijn eigen taak en ondertussen gedrag vertonen dat het team belemmert. Maak daarom duidelijk dat eigenaarschap niet alleen gaat over ‘mijn werk’, maar ook over de effecten daarvan op collega's, klanten en het geheel.

Kan te veel controle eigenaarschap juist afleren?

Ja. Wanneer medewerkers ervaren dat iedere keuze wordt gecontroleerd, gecorrigeerd of uiteindelijk toch door de leidinggevende wordt overgenomen, zullen zij minder snel zelfstandig beslissingen nemen. Dat kan afwachtend gedrag versterken. Controle is soms nodig, maar moet passen bij de ervaring, verantwoordelijkheid en risico's. Wie ruimte geeft en die bij ieder klein verschil meteen weer intrekt, geeft in feite een dubbele boodschap.

Hoe spreek je iemand aan die verantwoordelijkheid krijgt maar die niet neemt?

Begin met helder maken wat er concreet was afgesproken en welk gedrag of resultaat ontbreekt. Onderzoek vervolgens waar het aan ligt. Is de verantwoordelijkheid duidelijk? Heeft de medewerker voldoende bevoegdheid en informatie? Was hij in staat om de taak te dragen? Of neemt hij de verantwoordelijkheid simpelweg niet? Pas wanneer dat onderscheid duidelijk is, kun je een passend gesprek voeren over ontwikkeling, afspraken of aanspreekbaarheid.