home / leiderschapsontwikkeling / functioneren / beoordelingsgesprekken / beoordelen

Medewerker beoordelen: beoordeel het functioneren

Een medewerker beoordelen is een taak van de leidinggevende. Daar zit meteen de eerste misvatting. Je hoeft de medewerker als persoon niet te beoordelen. Je beoordeelt het functioneren van de medewerker. Dat verschil lijkt misschien klein, maar het bepaalt wel hoe je naar beoordelen kijkt. Het gaat niet om de vraag wat jij persoonlijk van iemand vindt. Het gaat erom of iemand voldoet aan wat de functie en de organisatie vragen. Deze pagina hoort bij het bredere onderwerp beoordelingsgesprekken en beoordelen.

Beoordelen begint met verwachtingen duidelijk maken

Je kunt iemand moeilijk achteraf afrekenen op verwachtingen die vooraf nooit duidelijk zijn gemaakt. Daarom begint zorgvuldig beoordelen niet aan het einde van het jaar, maar aan het begin. De medewerker moet weten wat de bedoeling is, welke resultaten worden verwacht, welke verantwoordelijkheden hij heeft en binnen welke kaders hij zijn werk uitvoert.

Dat vraagt onder andere duidelijkheid over:

• Welke taken uitgevoerd moeten worden.
• Welke resultaten bij de functie horen.
• Welke kwaliteit van het werk wordt verwacht.
• Welke verantwoordelijkheden de medewerker draagt.
• Welke bevoegdheden daarbij horen.
• Welke afspraken, normen en kaders gelden.
• Welk gedrag voor de functie daadwerkelijk relevant is.

Wanneer die duidelijkheid ontbreekt, krijg je gemakkelijk discussies tijdens de beoordeling. De medewerker zegt dan dat hij nooit heeft geweten wat er van hem verwacht werd en de leidinggevende denkt dat het toch vanzelfsprekend was. "Dat spreekt toch voor zich" is als beoordelingscriterium meestal niet erg sterk.

Beoordelen doe je niet één keer per jaar

Beoordelen is een voortdurend proces. Je ziet gedurende het jaar hoe iemand zijn taken uitvoert, welke resultaten worden behaald, hoe afspraken worden nagekomen en waar ontwikkeling nodig is. Functioneren doe je 365 dagen per jaar en beoordelen gebeurt dus ook niet uitsluitend op de dag waarop toevallig een formulier uit de kast wordt gehaald.

Daarom vind ik het merkwaardig wanneer een medewerker tijdens het jaarlijkse beoordelingsgesprek voor het eerst hoort dat zijn functioneren al maanden onvoldoende wordt gevonden. Als het werkelijk belangrijk was, waarom is het dan niet eerder besproken? Een formeel gesprek kan het oordeel samenvatten en vastleggen, maar hoort geen verzameling verrassingen te bevatten.

Hoe een organisatie dat gedurende het jaar organiseert, hoort bij de beoordelingssystematiek en de ontwikkel- en beoordelingscyclus. Maar geen enkel systeem ontslaat de leidinggevende van de taak om tussentijds duidelijk te zijn.

Een beoordeling is iets anders dan een beoordelingsgesprek

Beoordelen en een beoordelingsgesprek zijn niet hetzelfde. Beoordelen is het proces waarbij je informatie verzamelt en tot een oordeel komt over het functioneren. Het beoordelingsgesprek is een moment waarop je dat oordeel met de medewerker bespreekt. Dat gesprek kan jaarlijks plaatsvinden, maar het beoordelen zelf loopt gedurende een veel langere periode.

Wil je vooral weten wat zo'n gesprek inhoudt, wat het doel ervan is en welke plaats het heeft in het beoordelingsproces? Lees dan verder bij wat is een beoordelingsgesprek.

Een beoordeling is in beginsel eenzijdig

Dit is een belangrijk verschil met een functioneringsgesprek. Bij een beoordeling komt de werkgever, meestal vertegenwoordigd door de leidinggevende, tot een oordeel over het functioneren. Natuurlijk mag de medewerker daarop reageren, toelichting geven, het ergens mee oneens zijn of informatie aandragen. Maar dat maakt de beoordeling zelf nog niet gezamenlijk.

Je kunt dus best een open en respectvol gesprek voeren zonder te doen alsof leidinggevende en medewerker samen onderhandelen over welk oordeel uiteindelijk uit de bus komt. Juist daar ontstaat soms verwarring. Op de pagina over het eenzijdige karakter van beoordelen leg ik dat verder uit.

Beoordeel wat je kunt waarnemen

Bij beoordelen moet je steeds onderscheid maken tussen wat je waarneemt en wat je daarvan denkt. Je kunt bijvoorbeeld zien dat doelstellingen niet zijn gehaald, dat afspraken regelmatig niet worden nagekomen of dat werk opnieuw moet worden gedaan vanwege fouten. Dat zijn concrete aanknopingspunten voor een gesprek en beoordeling.

Maar je kunt niet rechtstreeks zien dat iemand ongemotiveerd is. Je ziet misschien gedrag dat je als gebrek aan motivatie uitlegt: iemand neemt weinig initiatief, meldt zich vaak te laat of toont weinig belangstelling voor ontwikkeling. Dat mag aanleiding zijn om naar motivatie te vragen. Het is nog geen bewijs dat jij precies weet wat er in het hoofd van de medewerker omgaat.

Daarom vind ik het belangrijk om beoordelen zo veel mogelijk terug te brengen naar gedrag, resultaten en afspraken die je kunt onderbouwen. De rest mag je aan de psycholoog overlaten. De vraag of je motivatie eigenlijk wel kunt beoordelen verdient daarom een eigen behandeling.

Objectief beoordelen is lastig, maar geen reden om het op te geven

Volledig objectief worden wij als mensen waarschijnlijk nooit. Je hebt voorkeuren, verwachtingen en eerdere ervaringen. De ene medewerker ligt je beter dan de andere en recente gebeurtenissen kunnen zwaarder meewegen dan iets wat negen maanden geleden gebeurde. Dat is precies waarom zorgvuldig beoordelen vakmanschap vraagt.

Je kunt de beoordeling wel degelijk beter maken. Werk met vooraf bekende criteria, verzamel informatie over een langere periode, onderbouw jouw conclusies en maak verschil tussen feiten en interpretaties. Kijk bovendien kritisch naar jouw eigen aandeel. Heeft de medewerker voldoende middelen, begeleiding en duidelijkheid gekregen om het werk goed te kunnen uitvoeren?

De verdieping hierover staat bij objectief en zorgvuldig beoordelen.

De leidinggevende moet ook naar zichzelf kijken

Beoordelen is niet alleen met een vergrootglas naar de medewerker kijken. De leidinggevende heeft invloed op het functioneren. Misschien zijn prioriteiten voortdurend veranderd, ontbreekt noodzakelijke informatie, is de werkdruk structureel te hoog of heeft de medewerker onvoldoende begeleiding gekregen. Dan kun je niet doen alsof functioneren uitsluitend een individuele prestatie van de medewerker is.

Zelfreflectie hoort daarom bij beoordelen. Welke factoren bevorderen het functioneren? Welke factoren belemmeren het? En welke invloed heeft jouw eigen manier van leidinggeven daarop? Daarmee neem je de verantwoordelijkheid van de medewerker niet weg. Je voorkomt wel dat beoordelen wordt gereduceerd tot: ik beoordeel jou en zelf blijf ik volledig buiten beeld.

Traditioneel beoordelen of het nieuwe beoordelen?

Veel organisaties zijn de afgelopen jaren anders gaan nadenken over beoordelen. Het klassieke model met een vaste jaarlijkse beoordeling, scores en formulieren staat ter discussie. Daartegenover staan allerlei vormen van frequenter feedback geven, ontwikkelen, dialoog voeren en verantwoordelijkheden meer bij medewerker en team leggen.

Daar moet je wat mij betreft niet te modieus over doen. Een oude methode is niet automatisch slecht omdat hij oud is en iets nieuws is niet automatisch beter omdat er een hippe naam op staat. De relevante vraag is: helpt de gekozen manier om verwachtingen helder te maken, functioneren tijdig te bespreken en tot zorgvuldige beoordelingen te komen?

Daarom behandel ik beide kanten afzonderlijk. Lees meer over traditioneel beoordelen en over het nieuwe beoordelen. Dan kun je beter bepalen wat voor jouw organisatie werkelijk bruikbaar is.

Wat is eigenlijk het doel van beoordelen?

Beoordelen moet geen ritueel zijn omdat HR heeft bepaald dat er voor 15 december overal een vinkje in een systeem moet staan. Uiteindelijk wil je inzicht krijgen in het functioneren. Wat gaat goed? Waar worden verwachtingen niet gehaald? Wat moet worden voortgezet, ontwikkeld of verbeterd? En wat vraagt dat van medewerker, leidinggevende en organisatie?

Wanneer omstandigheden goed functioneren belemmeren, moet je daar iets mee. Wanneer de medewerker kennis of vaardigheden mist, kan ontwikkeling nodig zijn. Wanneer verwachtingen niet duidelijk waren, moet je die eerst verduidelijken. En wanneer iemand ondanks duidelijke verwachtingen, passende omstandigheden en serieuze ondersteuning structureel onvoldoende blijft functioneren, komt een ander gesprek op gang. Dan kan disfunctioneren aan de orde zijn.

Een beoordeling is dus geen doel op zichzelf. Het oordeel moet uiteindelijk bijdragen aan duidelijkheid over het functioneren en over wat daarna nodig is.

Wanneer is beoordelen zorgvuldig?

Zorgvuldig beoordelen vraagt meer dan een goed formulier. De leidinggevende moet weten waarop hij beoordeelt, verwachtingen vooraf duidelijk maken, gedurende het jaar informatie verzamelen en problemen niet opsparen tot het formele gesprek. Vervolgens moet hij onderscheid kunnen maken tussen wat hij heeft waargenomen en wat hij daar zelf van vindt.

• Beoordeel het functioneren en niet de persoon.
• Maak verwachtingen vooraf duidelijk.
• Koppel beoordeling aan taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en resultaten.
• Bespreek functioneren gedurende het hele jaar.
• Voorkom verrassingen tijdens het beoordelingsgesprek.
• Baseer conclusies zoveel mogelijk op waarneembaar gedrag en concrete resultaten.
• Maak verschil tussen waarneming, interpretatie en oordeel.
• Kijk ook naar omstandigheden die het functioneren beïnvloeden.
• Reflecteer op jouw eigen aandeel als leidinggevende.
• Gebruik een systeem als hulpmiddel en niet als vervanging van leidinggeven.

En misschien is dat wel de belangrijkste samenvatting: beoordelen betekent niet dat je één keer per jaar met een cijfer vaststelt wat je van iemand vindt. Het betekent dat je gedurende het jaar zorgvuldig kijkt naar het functioneren en daar tijdig duidelijk over bent.

Veelgestelde vragen over medewerkers beoordelen

Bij beoordelen lopen verschillende vragen gemakkelijk door elkaar. Vooral het verschil tussen de medewerker als persoon, het functioneren en het formele beoordelingsgesprek zorgt in de praktijk voor verwarring.

Beoordeel je de medewerker of het functioneren?

Je beoordeelt het functioneren van de medewerker. Het gaat om de vraag hoe iemand invulling geeft aan taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden, resultaten en andere vooraf relevante functie-eisen. Wat jij persoonlijk van iemand vindt, is geen beoordelingscriterium.

Wanneer begint het beoordelen van een medewerker?

Vanaf het moment dat iemand aan het werk gaat. Gedurende het jaar ontstaat informatie over resultaten, gedrag, afspraken en ontwikkeling. Een jaarlijks beoordelingsgesprek kan dat proces samenvatten, maar mag niet het eerste moment zijn waarop belangrijke kritiek wordt uitgesproken.

Kun je een medewerker volledig objectief beoordelen?

Volledige objectiviteit is moeilijk omdat iedere beoordelaar indrukken en voorkeuren heeft. Je kunt wel veel zorgvuldiger beoordelen door vooraf criteria vast te leggen, concrete informatie te gebruiken, naar een langere periode te kijken en feiten van interpretaties te onderscheiden.

Waarom is een beoordeling eenzijdig?

Omdat de werkgever uiteindelijk tot het formele oordeel over het functioneren komt. De medewerker mag reageren, informatie geven en het met de beoordeling oneens zijn, maar dat betekent niet dat beide partijen gezamenlijk bepalen welk oordeel uiteindelijk wordt vastgesteld.

Wat is het verschil tussen traditioneel en nieuw beoordelen?

Traditioneel beoordelen werkt vaak met vaste momenten, formulieren en een formeel oordeel over een afgelopen periode. Bij nieuwere vormen ligt meestal meer nadruk op frequente feedback, ontwikkeling en voortdurende dialoog. Welke vorm het beste werkt hangt af van wat de organisatie ermee wil bereiken en hoe zorgvuldig het proces werkelijk wordt uitgevoerd.