home / leiderschapsontwikkeling / functioneren / functioneringsgesprekken / functioneren

Goed functioneren: wat is dat?

Goed functioneren: wat is dat eigenlijk? Merkwaardig genoeg praten organisaties er voortdurend over, terwijl lang niet altijd duidelijk is wat ermee bedoeld wordt. Een medewerker functioneert niet alleen goed omdat hij hard werkt, prettig in de omgang is of nooit klachten veroorzaakt. Functioneren gaat over de vraag of iemand doet wat de functie vraagt, verantwoordelijkheid neemt, op de juiste manier gebruikmaakt van zijn bevoegdheden en voldoende beschikt over wat nodig is om het werk uit te voeren. In de bredere context van functioneren en functioneringsgesprekken is dat geen onderwerp voor een of twee momenten per jaar. Functioneren gebeurt iedere werkdag.

Functioneren begint op de eerste werkdag

Functioneren begint niet bij het eerste functioneringsgesprek. Het begint zodra een medewerker in dienst komt. De organisatie heeft verwachtingen van de medewerker en de medewerker heeft verwachtingen van de organisatie. Als het goed is, zijn tijdens selectie en aanstelling al afspraken gemaakt over de functie, taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en wat beide partijen van elkaar mogen verwachten. Vanaf de eerste werkdag begint vervolgens de praktijk. Het onderwerp functioneren eindigt pas wanneer het dienstverband eindigt.

Dat is ook waarom ik functioneren niet graag beperk tot personeelsgesprekken. Een functioneringsgesprek kan een nuttig formeel moment zijn, maar goed functioneren ontstaat in het dagelijkse werk. Daar zie je of taken lukken, afspraken worden nagekomen, iemand verantwoordelijkheid neemt, problemen tijdig meldt en of de leidinggevende voldoende voorwaarden schept om het werk goed te kunnen doen.

Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden horen bij elkaar

Een medewerker die goed functioneert voert zijn taken uit op het niveau dat bij de functie hoort. Dat heeft een kwalitatieve kant en een kwantitatieve kant. Het werk moet goed genoeg zijn en er moet voldoende werk worden verricht. Maar taken alleen zijn te beperkt. Een verkoper kan bijvoorbeeld prima klantgesprekken voeren, terwijl hij zijn administratie structureel laat liggen of problemen niet tijdig meldt. Dan voert hij een deel van zijn taken goed uit, maar kun je moeilijk zeggen dat het totale functioneren vanzelfsprekend goed is.

Daarom horen verantwoordelijkheden erbij. De inkoper is niet alleen bezig met inkopen, maar draagt verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van zijn keuzes. De verkoper draagt verantwoordelijkheid voor omzet, klantrelaties en afspraken. Medewerkers dragen ook verantwoordelijkheid voor hun eigen functioneren, het tijdig melden van knelpunten, het zorgvuldig omgaan met bedrijfsmiddelen en de manier waarop zij met collega's en klanten omgaan.

Bij verantwoordelijkheden horen vervolgens bevoegdheden. Wie verantwoordelijk is voor een resultaat moet voldoende ruimte hebben om dat resultaat te kunnen beïnvloeden. Een verkoper die verantwoordelijk wordt gehouden voor omzet maar voor iedere offerte toestemming moet vragen, heeft wel verantwoordelijkheid maar onvoldoende bevoegdheid. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden moeten daarom zoveel mogelijk met elkaar in evenwicht zijn.

Goed functioneren vraagt kunnen, willen en zijn

Alleen weten welke taken iemand heeft is nog niet genoeg. Een medewerker moet de functie ook kunnen uitvoeren, bereid zijn om dat te doen en voldoende passen bij wat het werk vraagt. Ik vat dat graag samen als kunnen, willen en zijn. Die drie lopen voortdurend door elkaar. Iemand kan technisch uitstekend zijn, maar weinig gemotiveerd raken van het werk. Een ander is enorm gemotiveerd, maar mist kennis of ervaring. En soms beschikt iemand over voldoende kennis en motivatie, terwijl zijn natuurlijke kwaliteiten en manier van werken nauwelijks passen bij de functie.

Goed functioneren vraagt duidelijkheid over de functie

Je kunt een medewerker moeilijk aanspreken op iets wat nooit duidelijk is afgesproken. Een functieprofiel geeft daarom een belangrijk referentiepunt. Daarin leg je niet alleen taken vast, maar ook verantwoordelijkheden, bevoegdheden en de kennis, vaardigheden, eigenschappen en ervaring die nodig zijn. Niet omdat iedere functieomschrijving heilig is, maar omdat je ergens moet beginnen wanneer je wilt bespreken wat goed of onvoldoende functioneren is.

Op de pagina over de functieomschrijving ga ik verder in op duidelijkheid over functie, taken en verwachtingen. Tegelijkertijd hoeft een functie niet volledig dichtgetimmerd te zijn. Via job craften kan een medewerker soms werkzaamheden anders vormgeven zodat kwaliteiten beter worden benut, zolang de noodzakelijke resultaten en verantwoordelijkheden overeind blijven.

Functioneren is geen statisch gegeven

Een medewerker die vandaag goed functioneert, hoeft over drie jaar niet automatisch nog steeds goed aan te sluiten. Organisaties veranderen, functies veranderen en medewerkers ontwikkelen zich eveneens. Soms ontwikkelen medewerker en functie zich ongeveer in hetzelfde tempo. Soms ontwikkelt de functie zich sneller en ontstaat er een tekort aan kennis, vaardigheden of ervaring. Maar het kan ook andersom: de medewerker ontwikkelt zich sneller dan de functie en kan zijn mogelijkheden steeds minder kwijt. In beide situaties ontstaat spanning tussen wat de organisatie nodig heeft en wat de medewerker kan en wil bieden.

Goed functioneren betekent daarom ook dat je die aansluiting blijft volgen. Wat vraagt de functie nu en wat gaat zij waarschijnlijk vragen? Welke ontwikkeling heeft de medewerker doorgemaakt? Is er ruimte voor meer verantwoordelijkheid? Worden sterke kwaliteiten voldoende gebruikt? Of moet er juist iets ontwikkeld worden om aansluiting te houden? Op de pagina over beter functioneren ga ik verder in op de vraag wanneer je tekortkomingen moet verbeteren en wanneer je meer bereikt door sterke punten verder te ontwikkelen.

Scholing en opleiding kunnen nodig zijn om goed te blijven functioneren

Wanneer een functie verandert, kan het nodig zijn dat de medewerker nieuwe kennis of vaardigheden ontwikkelt. Dan zijn scholing, opleiding, training of coaching geen losse extraatjes, maar middelen om ervoor te zorgen dat medewerker en functie bij elkaar blijven aansluiten. Dat geldt bijvoorbeeld wanneer werkzaamheden ingewikkelder worden, nieuwe systemen worden ingevoerd of verantwoordelijkheden veranderen. Wacht daar niet mee tot iemand aantoonbaar achterloopt. Juist door vooruit te kijken kun je voorkomen dat een medewerker die jarenlang goed functioneerde plotseling onvoldoende toegerust blijkt voor zijn eigen functie.

Ontwikkeling gaat bovendien niet alleen over het repareren van tekorten. Misschien heeft iemand kwaliteiten die veel verder ontwikkeld kunnen worden, wil hij doorgroeien of vraagt de toekomstige functie iets wat nu nog niet nodig is. Daarom hoort scholing en opleiding bespreken tijdens het functioneringsgesprek rechtstreeks bij goed functioneren. De vraag is niet simpelweg welke cursus iemand wil volgen. De vraag is welke ontwikkeling nodig of gewenst is en hoe opleiding, training, coaching of praktijkervaring daaraan kan bijdragen.

Soms blijkt uit dat gesprek overigens dat scholing niet het werkelijke antwoord is. Als de medewerker veel verder is ontwikkeld dan zijn functie ruimte biedt, kun je hem wel weer op cursus sturen, maar daarmee wordt zijn werk niet vanzelf uitdagender. Dan moet je opnieuw kijken naar taken, verantwoordelijkheden, ontwikkelmogelijkheden en de aansluiting tussen medewerker en functie.

Welke voorwaarden zijn nodig om goed te functioneren?

Een medewerker is in eerste instantie verantwoordelijk voor zijn eigen functioneren, maar daar houdt het verhaal niet op. Een leidinggevende kan het functioneren behoorlijk bevorderen en er helaas ook behoorlijk aan afbreuk doen. Denk aan onduidelijke verwachtingen, onvoldoende middelen, tegenstrijdige opdrachten, gebrek aan feedback of verantwoordelijkheid geven zonder de bijbehorende bevoegdheden. Andersom kan goede aansturing ervoor zorgen dat medewerkers duidelijkheid, ondersteuning en ruimte krijgen om hun werk goed te doen.

Daarom moet je bij problemen nooit alleen vragen: wat doet deze medewerker verkeerd? Vraag ook: zijn de voorwaarden voor goed functioneren op orde? Dat ontslaat een medewerker niet van zijn eigen verantwoordelijkheid. Het voorkomt wel dat je iemand verwijt dat hij niet zwemt terwijl je vergeten bent het zwembad met water te vullen.

Wat als een medewerker onvoldoende functioneert?

Goed functioneren bespreken betekent automatisch dat je soms ook tot de conclusie komt dat het functioneren onvoldoende is. Dan moet je eerst precies krijgen wat er niet goed gaat. Gaat het om taken, resultaten, verantwoordelijkheden, houding, vaardigheden of motivatie? Zijn de verwachtingen duidelijk? Zijn de voorwaarden op orde? Ontbreekt er kennis of scholing? En is de medewerker in staat en bereid om verbetering te realiseren? Pas als je dat scherp hebt, kun je bepalen welke aanpak nodig is.

Wanneer onvoldoende functioneren structureler wordt en duidelijke verbetering nodig is, kom je op het terrein van een verbetertraject. Dat is iets anders dan ieder normaal gesprek over functioneren meteen zwaar maken. Juist door functioneren voortdurend bespreekbaar te houden, kun je problemen eerder signaleren en vaak voorkomen dat het zover komt.

Functioneren bespreek je het hele jaar

Wat ik jammer vind, is dat functioneren in veel organisaties vooral bespreekbaar wordt gemaakt tijdens een paar vaste gesprekken per jaar. Functioneren doe je iedere dag, iedere week en het hele jaar. Het gesprek daarover zou daarom net zo goed een voortdurend proces moeten zijn. Een formeel personeelsgesprek is hooguit een moment waarop je uitgebreider stilstaat bij wat gedurende het jaar al zichtbaar en besproken is.

Een medewerker hoort tijdens een functioneringsgesprek of beoordeling daarom niet ineens totaal nieuwe kritiek te krijgen. Als een medewerker maandenlang denkt dat alles prima gaat en bij het jaarlijkse gesprek plotseling hoort dat zijn functioneren al tijden onvoldoende is, moet je niet alleen naar de medewerker kijken. Dan valt er ook iets te zeggen over het functioneren van de leidinggevende.

Goed functioneren is een gezamenlijke opgave

De organisatie heeft iemand nodig die bepaalde resultaten levert, verantwoordelijkheid draagt en bijdraagt aan het werk. De medewerker heeft op zijn beurt behoeften aan bijvoorbeeld autonomie, waardering, ontwikkeling, goed werk en inkomen. Wanneer beide voldoende in elkaars behoeften voorzien, ontstaat een betere basis voor betrokkenheid, motivatie en samenwerking. Wanneer die behoeften langzaam uit elkaar gaan lopen, ontstaan juist problemen.

Goed functioneren is daarom niet uitsluitend een beoordeling van de medewerker. Het gaat om de voortdurende vraag of medewerker, functie, leidinggevende en organisatie nog voldoende op elkaar aansluiten. Daar moet iedereen zijn verantwoordelijkheid voor nemen. Niet eenmaal per jaar, maar zolang het dienstverband duurt.

Samengevat: wat is goed functioneren?

Goed functioneren betekent dat een medewerker de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van zijn functie op een passende manier invult en beschikt over voldoende bekwaamheid, motivatie en passende kwaliteiten om het werk te doen. Tegelijkertijd moet de organisatie zorgen voor duidelijke verwachtingen en redelijke voorwaarden. Omdat zowel mensen als functies veranderen, moet die aansluiting voortdurend worden gevolgd en kan ontwikkeling, scholing of aanpassing van het werk nodig zijn.

• Maak duidelijk welke taken bij de functie horen.
• Leg verantwoordelijkheden en bevoegdheden goed op elkaar af.
• Wees concreet over kwaliteit, resultaten en verwachtingen.
• Kijk naar kunnen, willen en zijn.
• Zorg voor voldoende voorwaarden om het werk goed te kunnen doen.
• Volg de ontwikkeling van zowel medewerker als functie.
• Bespreek tijdig welke scholing, training of coaching nodig is.
• Kijk ook naar mogelijkheden om sterke kwaliteiten verder te ontwikkelen.
• Bespreek onvoldoende functioneren zodra het zichtbaar wordt.
• Maak functioneren het hele jaar bespreekbaar.

Dat is wat mij betreft de kern. Goed functioneren is geen cijfer op een formulier en ook geen momentopname tijdens een gesprek. Het is de dagelijkse aansluiting tussen wat het werk vraagt, wat de medewerker te bieden heeft en wat de organisatie mogelijk maakt.

Veelgestelde vragen over goed functioneren

De term goed functioneren wordt gemakkelijk gebruikt alsof iedereen precies hetzelfde bedoelt. In de praktijk ontstaat juist discussie over verwachtingen, verantwoordelijkheid, ontwikkeling en de vraag wie waarvoor verantwoordelijk is. Daarom vijf vragen die helpen om het begrip scherper te maken.

Wanneer functioneert een medewerker goed?

Een medewerker functioneert goed wanneer hij de taken van zijn functie op het vereiste niveau uitvoert, verantwoordelijkheid neemt, verantwoord met zijn bevoegdheden omgaat en voldoende beschikt over de kennis, vaardigheden, motivatie en houding die het werk vraagt.

Is goed functioneren alleen de verantwoordelijkheid van de medewerker?

Nee. De medewerker draagt primair verantwoordelijkheid voor zijn eigen handelen en functioneren, maar de organisatie en leidinggevende moeten duidelijke verwachtingen, passende bevoegdheden, middelen, informatie en ondersteuning bieden. Beide kanten hebben invloed op het uiteindelijke functioneren.

Kan scholing nodig zijn om goed te blijven functioneren?

Ja. Wanneer een functie verandert kan aanvullende kennis of vaardigheid nodig zijn. Bespreek daarom tijdig of opleiding, training, coaching of praktijkervaring nodig is om de aansluiting tussen medewerker en functie te behouden.

Kan een medewerker eerst goed en later onvoldoende functioneren?

Ja. Een functie kan veranderen, de organisatie kan andere eisen stellen of de ontwikkeling van de medewerker kan achterblijven. Andersom kan een medewerker zich juist sneller ontwikkelen dan zijn functie. Goed functioneren is daarom geen blijvend etiket.

Wat doe je als een medewerker niet goed functioneert?

Maak eerst concreet wat onvoldoende is en onderzoek waardoor dat komt. Kijk niet alleen naar de medewerker, maar ook naar verwachtingen, bevoegdheden, omstandigheden, scholing en aansturing. Wanneer structurele verbetering nodig is, kan een verbetertraject een logische vervolgstap zijn.