home / leiderschapsontwikkeling / functioneren / functioneringsgesprekken / voorwaarden functioneren

Voorwaarden voor goed functioneren van medewerkers

Wat heeft een medewerker nodig om goed te kunnen functioneren? In het artikel over goed functioneren beschrijf ik wat functioneren inhoudt. Maar je kunt pas eisen stellen aan functioneren wanneer ook redelijkerwijs aan de voorwaarden is voldaan om goed werk te kunnen leveren. Medewerker en werkgever hebben daar allebei een verantwoordelijkheid in. De medewerker is verantwoordelijk voor zijn eigen handelen, inzet en ontwikkeling. De werkgever en leidinggevende moeten ervoor zorgen dat duidelijk is wat er verwacht wordt en dat iemand voldoende mogelijkheden krijgt om zijn werk goed te doen.

De werkgever moet goed functioneren mogelijk maken

Daar staat iets tegenover. Een organisatie kan een medewerker niet volledig verantwoordelijk houden voor een resultaat wanneer onduidelijk is wat hij moet doen, middelen ontbreken, bevoegdheden niet passen bij de verantwoordelijkheid of de leidinggevende voortdurend tegenstrijdige opdrachten geeft. Een belangrijke taak van de leidinggevende is daarom alles te doen wat het functioneren bevordert en zoveel mogelijk na te laten wat het functioneren belemmert. Dat betekent niet dat de leidinggevende het werk van de medewerker overneemt. Het betekent dat hij zorgt voor een behoorlijke uitgangspositie.

De belangrijkste voorwaarden zijn wat mij betreft duidelijkheid, passende bevoegdheden, voldoende bekwaamheid, vertrouwen, open communicatie, ontwikkelmogelijkheden en werk dat voldoende aansluit bij wat de medewerker kan bijdragen. Dat zijn geen luxevoorwaarden. Wanneer één of meerdere ervan structureel ontbreken, kan dat rechtstreeks invloed hebben op het functioneren.

Duidelijkheid over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden

Een medewerker moet weten wat er van hem verwacht wordt. Welke taken horen bij de functie? Voor welke resultaten is hij verantwoordelijk? Welke beslissingen mag hij zelf nemen? Welke kwaliteit wordt verwacht en wanneer is het werk goed genoeg? Zonder die duidelijkheid ontstaat gemakkelijk discussie achteraf. De leidinggevende vindt dat iets vanzelfsprekend was, terwijl de medewerker het nooit zo heeft begrepen.

Daarom is een duidelijke functieomschrijving belangrijk. In het ebook gebruik ik het functieprofiel als uitgangspunt voor functioneren en beoordelen. Daarin staan niet alleen taken, maar ook verantwoordelijkheden, bevoegdheden en de kennis, vaardigheden, eigenschappen en ervaring die voor de functie nodig zijn. :contentReference[oaicite:2]{index=2} Een functieomschrijving hoeft niet ieder detail dicht te timmeren, maar werknemer en werkgever moeten wel voldoende hetzelfde beeld hebben van wat de functie vraagt.

De medewerker moet het werk kunnen doen

Een volgende voorwaarde is bekwaamheid. Je kunt iemand aanspreken op een taak wanneer die persoon voldoende kennis en vaardigheden heeft om de taak uit te voeren of wanneer er een redelijke mogelijkheid is om die bekwaamheid te ontwikkelen. Bij een nieuwe medewerker hoort daar begeleiding bij. Wanneer werkzaamheden veranderen, kan aanvullende scholing, training of ervaring nodig zijn. Ook een medewerker die jarenlang uitstekend functioneerde kan achterop raken wanneer de functie sneller verandert dan hijzelf.

Ontwikkeling betekent overigens niet dat ieder zwak punt gerepareerd moet worden. Soms is ontwikkeling noodzakelijk omdat een tekort het functioneren schaadt. Soms is ontwikkeling vooral mogelijk omdat iemand ergens juist veel aanleg voor heeft. Op de pagina over beter functioneren ga ik verder in op dat verschil. Het uitgangspunt blijft hier eenvoudiger: wanneer de functie bepaalde kennis of vaardigheden noodzakelijk maakt, moeten medewerker en organisatie zorgen dat die voldoende aanwezig zijn.

Vertrouwen en openheid zijn voorwaarden om problemen tijdig te zien

Een medewerker functioneert niet beter omdat er voortdurend iemand over zijn schouder meekijkt. Vertrouwen betekent dat iemand voldoende ruimte krijgt om zijn verantwoordelijkheid te nemen en zich ook durft uit te spreken wanneer iets niet lukt. Openheid betekent dat problemen, fouten en twijfel bespreekbaar zijn voordat ze groot worden. Wanneer medewerkers vooral leren dat slecht nieuws beter niet naar boven kan worden gebracht, verdwijnen problemen niet. Ze worden alleen later zichtbaar.

Dat vraagt ook iets van de leidinggevende. Vraag je om openheid maar reageer je geërgerd zodra iemand een fout of bezwaar benoemt, dan leert de medewerker vanzelf om voortaan voorzichtig te zijn. Vertrouwen is dus niet hetzelfde als alles goedvinden. Je mag eisen stellen en iemand aanspreken. Maar een medewerker moet zonder onnodige angst kunnen vertellen wat zijn functioneren belemmert en wat hij nodig heeft om zijn verantwoordelijkheid goed te kunnen nemen.

Motivatie is van de medewerker, maar de leidinggevende heeft invloed

Ik vind dat medewerkers in eerste instantie verantwoordelijkheid dragen voor hun eigen motivatie. Een werkgever kan niet iedere ochtend motivatie uitdelen bij de ingang. Maar daarmee is de rol van de organisatie niet verdwenen. Onduidelijkheid, weinig vertrouwen, zinloos werk, voortdurende controle, gebrek aan waardering of geen enkele mogelijkheid tot ontwikkeling kunnen motivatie behoorlijk onder druk zetten. Andersom kunnen zelfstandigheid, duidelijkheid, passend werk en ruimte om kwaliteiten te gebruiken juist stimulerend werken.

Het ebook kijkt daarom niet alleen naar wat de organisatie van de medewerker nodig heeft, maar ook naar wat de medewerker van de organisatie nodig heeft. Wanneer beide voldoende in elkaars behoeften voorzien, ontstaat een goede basis voor commitment, bezieling en samenwerking. :contentReference[oaicite:3]{index=3} Dat betekent niet dat iedere wens van een medewerker gehonoreerd moet worden. Het betekent wel dat je moet blijven onderzoeken of de ruil nog klopt: levert de medewerker wat de organisatie nodig heeft en biedt het werk voldoende wat de medewerker nodig heeft om goed te kunnen functioneren?

Zinvol werk en ruimte om kwaliteiten te benutten

Goed functioneren wordt gemakkelijker wanneer het werk voldoende aansluit bij de kwaliteiten van de medewerker en tegelijkertijd iets bijdraagt aan wat de organisatie nodig heeft. Zinvol werk is wat mij betreft niet automatisch spannend of inspirerend werk. Ook routinematig werk kan zinvol zijn wanneer duidelijk is waarvoor het dient en iemand zijn verantwoordelijkheid daarin goed kan nemen. Het probleem ontstaat eerder wanneer medewerkers structureel nauwelijks gebruik kunnen maken van wat zij kunnen of wanneer hun werk steeds verder van de oorspronkelijke functie en kwaliteiten af komt te staan.

Soms kun je daar iets aan veranderen door taken anders te verdelen of de functie gedeeltelijk aan te passen. Job craften kan daarbij een mogelijkheid zijn, zolang de noodzakelijke taken en verantwoordelijkheden van de functie niet verdwijnen omdat iemand ze toevallig minder leuk vindt.

Wat als een medewerker ondanks goede voorwaarden onvoldoende functioneert?

Het benoemen van voorwaarden mag geen vluchtweg worden waarmee onvoldoende functioneren eindeloos wordt verklaard. Je moet zorgvuldig onderzoeken wat er speelt: waren verwachtingen helder, waren bevoegdheden passend, was er voldoende begeleiding en beschikte de medewerker over de benodigde kennis en vaardigheden? Zijn die voorwaarden redelijkerwijs op orde en blijft het functioneren toch achter, dan ligt er ook een duidelijke verantwoordelijkheid bij de medewerker.

Wanneer verbetering noodzakelijk is en niet met gewone feedback of afspraken tot stand komt, kan een verbetertraject bij onvoldoende functioneren aan de orde zijn. Dan wordt het belangrijk om concreet vast te leggen wat onvoldoende is, welke verbetering wordt verwacht, welke ondersteuning wordt geboden en binnen welke periode die verbetering zichtbaar moet worden. Eerst helder krijgen wat de oorzaak is, daarna pas bepalen welke aanpak nodig is.

Voorwaarden voor goed functioneren zijn wederzijds

De discussie over functioneren wordt snel zwart-wit. Of de medewerker is verantwoordelijk of de werkgever heeft gefaald. In werkelijkheid hebben beide hun eigen aandeel. De medewerker moet verantwoordelijkheid nemen voor inzet, gedrag, ontwikkeling en resultaten. De werkgever moet duidelijke verwachtingen stellen, voldoende bevoegdheden en middelen bieden, tijdig feedback geven en de medewerker ondersteunen waar dat redelijkerwijs nodig is.

Goed functioneren ontstaat het gemakkelijkst wanneer beide kanten hun verantwoordelijkheid daadwerkelijk nemen. Dan hoef je bij een probleem niet meteen naar schuld te zoeken. Je kunt eerst onderzoeken welke voorwaarde ontbreekt, wie daar invloed op heeft en wat er moet veranderen. Soms ligt het antwoord bij de leidinggevende. Soms bij de medewerker. En nogal eens bij allebei.

Samengevat: wat zijn voorwaarden voor goed functioneren?

Een medewerker kan alleen goed functioneren wanneer duidelijk is wat de functie vraagt, voldoende kennis en vaardigheden aanwezig zijn en de omstandigheden het mogelijk maken om verantwoordelijkheid te nemen. Daarvoor moeten werknemer en werkgever ieder hun eigen rol vervullen.

• Zorg voor duidelijke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
• Maak helder welke resultaten en kwaliteit worden verwacht.
• Zorg dat de medewerker voldoende kennis en vaardigheden kan ontwikkelen.
• Geef verantwoordelijkheid én de bevoegdheid die daarbij hoort.
• Creëer voldoende vertrouwen en openheid.
• Maak problemen en knelpunten tijdig bespreekbaar.
• Geef ruimte om relevante kwaliteiten te gebruiken en verder te ontwikkelen.
• Spreek de medewerker aan wanneer hij zijn eigen verantwoordelijkheid onvoldoende neemt.

De beste voorwaarde is uiteindelijk vrij eenvoudig: de medewerker moet weten wat hij te doen heeft en voldoende toegerust zijn om dat te doen, terwijl de leidinggevende alles wat redelijkerwijs nodig is organiseert om goed functioneren mogelijk te maken.

Veelgestelde vragen over voorwaarden voor goed functioneren

Bij functioneren ontstaat snel discussie over verantwoordelijkheid. Wat mag je van een medewerker verwachten en wat moet de werkgever eerst geregeld hebben? Deze vijf vragen helpen om dat onderscheid scherper te maken.

Wie is verantwoordelijk voor goed functioneren?

De medewerker is verantwoordelijk voor zijn eigen handelen, inzet en het nemen van verantwoordelijkheid voor zijn functie. De werkgever en leidinggevende zijn verantwoordelijk voor duidelijke verwachtingen en redelijke omstandigheden waarin het werk uitgevoerd kan worden. Goed functioneren vraagt dus iets van beide kanten.

Welke voorwaarden moet een werkgever bieden?

Onder andere duidelijke taken en verwachtingen, passende bevoegdheden, bruikbare middelen, voldoende informatie, redelijke ondersteuning, feedback en mogelijkheden om noodzakelijke kennis en vaardigheden te ontwikkelen.

Is de leidinggevende verantwoordelijk voor de motivatie van een medewerker?

Niet volledig. Een medewerker draagt zelf verantwoordelijkheid voor zijn motivatie en houding. De manier van leidinggeven en de omstandigheden kunnen motivatie echter wel versterken of ondermijnen. Daarom kan een leidinggevende zich niet volledig buiten die vraag plaatsen.

Kun je een medewerker aanspreken als de voorwaarden niet op orde zijn?

Dat hangt af van wat er speelt. Een medewerker blijft verantwoordelijk voor zijn eigen gedrag en wat redelijkerwijs wel mogelijk is. Maar je kunt iemand moeilijk volledig verantwoordelijk houden voor een resultaat wanneer noodzakelijke middelen, duidelijkheid of bevoegdheden ontbreken.

Wanneer wordt onvoldoende functioneren een verbetertraject?

Wanneer duidelijk is wat van de medewerker verwacht wordt, redelijke voorwaarden aanwezig zijn en het functioneren structureel onvoldoende blijft, kan een verbetertraject nodig zijn. Daarin moeten de tekortkomingen, gewenste verbetering, ondersteuning en termijn concreet worden gemaakt.