home / leiderschapsontwikkeling / functioneren / beoordelingsgesprekken / ontwikkelcyclus beoordelingscyclus

Ontwikkelcyclus en beoordelingscyclus

Een ontwikkelcyclus en beoordelingscyclus helpt om gedurende het jaar met medewerkers in gesprek te blijven over verwachtingen, resultaten, ontwikkeling en functioneren. Dat kan via een planningsgesprek, voortgangsgesprek, functioneringsgesprek en uiteindelijk een beoordelingsgesprek. Maar vergis je niet: de cyclus bestaat niet uit een verzameling gesprekken die je braaf moet afwerken. Het gaat om het functioneren van de medewerker gedurende het hele jaar. De gesprekken zijn hulpmiddelen. Deze pagina hoort bij het bredere beoordelingssysteem.

Begin met verwachtingen verduidelijken

Goed functioneren begint met verwachtingen verduidelijken. Dat geldt dus ook voor een ontwikkel- en beoordelingscyclus. Voordat je gedurende het jaar kunt volgen hoe iemand functioneert, moet voldoende duidelijk zijn wat de bedoeling is. Welke taken horen bij de functie? Welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden heeft de medewerker? Welke resultaten verwacht je en welke ontwikkeling is mogelijk of noodzakelijk?

Veel organisaties vertalen organisatiedoelen en afdelingsdoelen naar doelstellingen voor individuele medewerkers. Dat kan nuttig zijn, zolang het verband met de functie duidelijk blijft. Niet ieder organisatiedoel hoeft als individuele target op het bord van iedere medewerker terecht te komen. De vraag is welke bijdrage vanuit deze functie werkelijk wordt verwacht.

Van organisatiedoelen naar individuele doelstellingen

Stel dat een afdeling een duidelijke doelstelling heeft voor het komende jaar. Dan moet de leidinggevende kunnen vertalen wat dat betekent voor de medewerker. Welke resultaten worden verwacht? Welke prioriteiten horen daarbij? Wat blijft hetzelfde en wat moet veranderen? Daarmee geef je de medewerker iets concreets om op te sturen.

In veel organisaties gebeurt dat tijdens een plannings- of doelstellingsgesprek. Zo'n gesprek hoort bij de bredere verzameling personeelsgesprekken voor leidinggevenden. Daar gaat het om de gespreksvormen en vaardigheden. Op deze pagina gaat het vooral om de plaats die zulke gesprekken innemen in de ontwikkel- en beoordelingscyclus.

Het planningsgesprek of doelstellingsgesprek

In het planningsgesprek kijk je vooruit. Wat moet de medewerker de komende periode bereiken? Welke afspraken worden gemaakt over werkzaamheden, resultaten en ontwikkeling? Daarbij kun je ook bespreken wat de medewerker nodig heeft om die resultaten daadwerkelijk te kunnen leveren.

Een planningsgesprek heeft weinig waarde wanneer er alleen een rijtje doelstellingen wordt genoteerd dat vervolgens elf maanden uit beeld verdwijnt. Doelen horen richting te geven aan het werk en moeten gedurende het jaar terugkomen. Soms blijken omstandigheden te veranderen en moeten afspraken worden aangepast. Een cyclus is dus geen spoorboekje waarbij alles wat in januari is vastgesteld in december nog exact hetzelfde moet zijn.

Doelen stellen is één ding, doelen volgen is iets anders

Veel aandacht gaat uit naar het formuleren van doelstellingen, maar daarna begint het echte werk pas. Hoe verloopt de voortgang? Zijn resultaten haalbaar? Loopt de medewerker ergens tegenaan? Is extra ondersteuning nodig? Zijn prioriteiten veranderd? Daarvoor kun je voortgangsgesprekken gebruiken, maar het kan net zo goed aan de orde komen tijdens een regulier overleg tussen leidinggevende en medewerker.

Het belangrijke punt is dat je niet wacht tot het einde van het jaar. Wanneer in april al duidelijk wordt dat een belangrijk resultaat waarschijnlijk niet wordt gehaald, heeft het weinig zin om daar in december verbaasd over te doen. Een ontwikkel- en beoordelingscyclus werkt alleen wanneer de leidinggevende gedurende het jaar werkelijk zicht houdt op het functioneren.

Wat bespreek je tijdens de voortgang?

Voortgang gaat niet uitsluitend over het afvinken van targets. Je kijkt ook naar de kwaliteit van het werk, ontwikkeling, veranderende omstandigheden en eventuele belemmeringen. Misschien loopt een medewerker voor op de gestelde doelen maar blijkt een ander onderdeel van het werk achter te blijven. Misschien ontwikkelt iemand zich juist sneller dan de functie ruimte biedt. Dat zijn allemaal relevante signalen. Een paar vragen kunnen helpen:

• Liggen de afgesproken resultaten op schema?
• Zijn de oorspronkelijke doelstellingen nog steeds relevant?
• Welke werkzaamheden gaan goed en waar ontstaan knelpunten?
• Welke ontwikkeling zien we bij de medewerker?
• Is extra scholing, begeleiding of coaching nodig?
• Zijn verantwoordelijkheden en bevoegdheden nog voldoende duidelijk?
• Welke omstandigheden bevorderen of belemmeren het functioneren?
• Welke afspraken moeten worden aangepast?

Daarmee wordt de cyclus dynamisch. Je stelt niet alleen doelen en wacht af, maar volgt wat er werkelijk gebeurt.

Het functioneringsgesprek heeft een andere plaats

Het functioneringsgesprek heeft een meer tweezijdig karakter. Daar kijk je gezamenlijk naar het functioneren en naar wat medewerker en organisatie nodig hebben om dat functioneren te bevorderen. De medewerker kan ook zelf onderwerpen inbrengen, aangeven wat ondersteuning vraagt en feedback geven op samenwerking of leidinggeven.

Dat maakt het functioneringsgesprek geschikt om niet alleen naar resultaten te kijken, maar ook naar ontwikkeling en omstandigheden. Hoe past de functie nog bij de medewerker? Worden kwaliteiten voldoende benut? Is de medewerker voldoende meegegroeid met veranderingen in het werk? Welke ontwikkeling is de komende periode nodig? Daarmee krijgt ontwikkeling een duidelijke plaats in de cyclus.

Het beoordelingsgesprek sluit een periode af

Bij het beoordelingsgesprek komt de leidinggevende uiteindelijk tot een oordeel over het functioneren in een bepaalde periode. Welke resultaten zijn gehaald? Hoe heeft de medewerker de functie uitgevoerd? Welke afspraken zijn nagekomen en waar bleef het functioneren achter?

Een goede beoordelingscyclus zorgt ervoor dat de uitkomst van dat gesprek niet uit de lucht komt vallen. De belangrijkste onderwerpen zijn gedurende het jaar al besproken. Een medewerker kan het oneens zijn met een oordeel, maar zou niet voor het eerst moeten horen dat zijn leidinggevende al maanden grote problemen ziet. Beoordelen doe je gedurende het hele jaar. Het formele beoordelingsgesprek is vooral het moment waarop een deel daarvan wordt samengebracht en vastgelegd.

Moet je al die gesprekken afzonderlijk voeren?

Nee. Daar is geen universele regel voor. Sommige organisaties werken met een planningsgesprek, een apart voortgangsgesprek, een functioneringsgesprek en een beoordelingsgesprek. Andere organisaties combineren gesprekken of werken met kortere, regelmatige momenten. Het aantal gesprekken zegt op zichzelf weinig over de kwaliteit van de cyclus.

Je kunt namelijk ook een prachtige gesprekkencyclus hebben waarbij leidinggevenden vier keer per jaar formulieren invullen en de rest van het jaar nauwelijks met medewerkers over functioneren spreken. Andersom kan een organisatie met weinig formele gesprekken uitstekend functioneren wanneer leidinggevenden voortdurend duidelijk zijn over verwachtingen, resultaten en ontwikkeling.

Wie vooral wil weten welke verschillende gesprekstypen er zijn, hoe ze van elkaar verschillen en welke vaardigheden daarbij nodig zijn, kan verder naar personeelsgesprekken voor leidinggevenden. De ontwikkel- en beoordelingscyclus gaat een stap verder en verbindt die gesprekken met het functioneren gedurende het hele jaar.

Een gesprekkencyclus is nog geen ontwikkelcyclus

Dat onderscheid vind ik belangrijk. Je kunt keurig alle gesprekken voeren zonder dat er werkelijk sprake is van ontwikkeling. Een medewerker krijgt in januari doelen, in juni een functioneringsgesprek en in december een beoordeling. Alle formulieren zijn ingevuld en toch is er nauwelijks iets gebeurd met ontwikkeling, scholing of het benutten van kwaliteiten.

Een ontwikkelcyclus vraagt dat je volgt hoe medewerker en functie zich ten opzichte van elkaar ontwikkelen. De functie kan veranderen doordat technologie, klanten, organisatie of verantwoordelijkheden veranderen. De medewerker ontwikkelt zich eveneens. Soms gaan die ontwikkelingen gelijk op, maar soms ontstaat er een verschil.

Medewerker en functie moeten met elkaar mee kunnen bewegen

Wanneer functie en medewerker zich ongeveer in hetzelfde tempo ontwikkelen, ontstaat meestal weinig probleem. De medewerker groeit mee met wat het werk vraagt en kan kwaliteiten blijven inzetten. Maar het kan ook anders lopen. Een medewerker kan zich sneller ontwikkelen dan de functie. Dan kan verveling ontstaan of het gevoel dat kwaliteiten onvoldoende worden benut.

Andersom kan de functie sneller veranderen dan de medewerker. Nieuwe systemen, andere verantwoordelijkheden of hogere eisen kunnen ervoor zorgen dat kennis en vaardigheden niet meer volledig aansluiten. Dan ontstaat een ontwikkelvraag. Scholing, training, coaching of interne begeleiding kunnen helpen om dat verschil te verkleinen. Juist daarom hoort ontwikkeling niet pas ter sprake te komen wanneer iemand onvoldoende functioneert.

Beoordelen en ontwikkelen zijn niet hetzelfde

Ik zou die twee onderwerpen ook niet volledig op één hoop gooien. Ontwikkelen gaat over groei, toekomstige inzetbaarheid, kennis, vaardigheden en mogelijkheden. Beoordelen gaat over de vraag hoe iemand gedurende een bepaalde periode heeft gefunctioneerd. Ze hebben veel met elkaar te maken, maar het zijn verschillende vragen.

Een medewerker kan uitstekend beoordeeld worden en toch ontwikkelpunten hebben. Sterker nog, dat is heel normaal. Een goede medewerker kan nieuwe verantwoordelijkheden krijgen, andere kwaliteiten ontwikkelen of zich voorbereiden op veranderingen in de functie. Andersom lost een ontwikkelplan een onvoldoende beoordeling niet automatisch op. Wanneer functioneren onvoldoende is, moet ook daar helder over gesproken worden.

Het systeem moet niet belangrijker worden dan het functioneren

Daar zit bij iedere cyclus hetzelfde gevaar. Voor je het weet is iedereen vooral bezig met de vraag welk gesprek wanneer gevoerd moet worden, welk formulier gebruikt wordt en welke knop in het HR-systeem nog moet worden aangeklikt. Dan hebben we een prachtig proces gebouwd en zijn we vergeten waarvoor het bedoeld was.

Het doel is niet een correcte cyclus. Het doel is goed functioneren bevorderen, medewerkers duidelijkheid geven en tijdig bespreken wat goed gaat, wat beter kan en wat beter moet. De systematiek kan daarbij helpen, maar mag nooit de verantwoordelijkheid van de leidinggevende vervangen.

Wat hoort bij een goede ontwikkel- en beoordelingscyclus?

Een bruikbare cyclus zorgt vooral voor samenhang. Verwachtingen aan het begin van de periode moeten terugkomen tijdens de voortgang en uiteindelijk herkenbaar zijn in de beoordeling. Ontwikkelafspraken moeten later opnieuw besproken worden en problemen moeten worden aangepakt wanneer ze ontstaan.

• Maak aan het begin duidelijk wat van de medewerker wordt verwacht.
• Vertaal relevante organisatie- en afdelingsdoelen naar de functie.
• Leg concrete resultaten en verantwoordelijkheden vast.
• Bespreek gedurende het jaar de voortgang.
• Pas doelstellingen aan wanneer omstandigheden werkelijk veranderen.
• Bespreek ontwikkeling voordat er een probleem ontstaat.
• Geef tijdig feedback op wat goed gaat en wat beter moet.
• Gebruik het functioneringsgesprek voor tweezijdige reflectie.
• Gebruik de beoordeling om een periode zorgvuldig samen te vatten.
• Zorg dat gemaakte afspraken later daadwerkelijk worden opgevolgd.

En misschien is dat wel de eenvoudigste samenvatting: een ontwikkel- en beoordelingscyclus moet voorkomen dat leidinggevende en medewerker elkaar één of twee keer per jaar officieel spreken en tussendoor vooral hopen dat alles goed gaat.

Veelgestelde vragen over de ontwikkel- en beoordelingscyclus

Een ontwikkel- en beoordelingscyclus roept vaak vragen op over het aantal gesprekken, de volgorde en het verschil tussen ontwikkelen en beoordelen. De vorm kan per organisatie verschillen. Belangrijker is dat verwachtingen, voortgang, ontwikkeling en beoordeling logisch met elkaar verbonden zijn.

Wat is een ontwikkel- en beoordelingscyclus?

Het is de manier waarop een organisatie gedurende een bepaalde periode afspraken maakt over functioneren, de voortgang volgt, ontwikkeling bespreekt en uiteindelijk eventueel tot een formele beoordeling komt. Daar kunnen verschillende personeelsgesprekken onderdeel van zijn, maar de cyclus gaat vooral over de samenhang tussen die momenten.

Welke gesprekken horen bij een beoordelingscyclus?

Dat kan per organisatie verschillen. Veel gebruikte vormen zijn een plannings- of doelstellingsgesprek, voortgangsgesprekken, een functioneringsgesprek en een beoordelingsgesprek. Niet iedere organisatie hoeft al deze gesprekken afzonderlijk te voeren. Het belangrijkste is dat de functies van plannen, volgen, ontwikkelen en beoordelen ergens goed worden ingevuld.

Wat is het verschil tussen een ontwikkelcyclus en een beoordelingscyclus?

Een ontwikkelcyclus legt meer nadruk op groei, ontwikkeling, scholing en toekomstige inzetbaarheid. Een beoordelingscyclus richt zich sterker op de beoordeling van het functioneren over een bepaalde periode. In de praktijk lopen beide processen vaak door elkaar, maar het is verstandig om ontwikkeling niet uitsluitend afhankelijk te maken van een formele beoordeling.

Hoe vaak moet je de voortgang met een medewerker bespreken?

Daar bestaat geen vast aantal voor dat bij iedere organisatie past. De frequentie hangt af van het werk, de medewerker, de doelen en wat er gedurende het jaar gebeurt. Belangrijk is vooral dat je niet wacht op het volgende formele gesprek wanneer er eerder aanleiding is om resultaten, problemen of ontwikkeling te bespreken.

Waarom is een goede cyclus belangrijk?

Een goede cyclus zorgt voor duidelijkheid en voorkomt verrassingen. Medewerkers weten beter wat er van hen wordt verwacht, leidinggevenden volgen de voortgang en ontwikkeling krijgt tijdig aandacht. Daardoor wordt ook een uiteindelijke beoordeling beter te begrijpen en te onderbouwen, omdat die aansluit op wat gedurende het jaar al besproken is.