home / leiderschapsontwikkeling / communicatie leidinggevende / gespreksvaardigheden personeelsgesprekken

Gespreksvaardigheden bij personeelsgesprekken

Als leidinggevende voer je allerlei gesprekken met medewerkers en daar heb je gespreksvaardigheden voor nodig. Deze pagina valt onder het thema personeelsgesprekken. Op die pagina gaat het over de verschillende soorten personeelsgesprekken en hun plaats binnen het leidinggeven. Hier gaat het over de vaardigheden die je nodig hebt om zo'n gesprek goed te voeren. Luisteren, vragen stellen, doorvragen, duidelijk zijn, feedback geven, verwachtingen benoemen, omgaan met weerstand en concrete afspraken maken. Allemaal belangrijk. Maar ik zeg er meteen iets bij: bij lastige personeelsgesprekken zit het probleem lang niet altijd in een gebrek aan gespreksvaardigheid.

Luisteren, vragen stellen en doorvragen

Luisteren is voor een leidinggevende een belangrijke vaardigheid, maar dat betekent niet dat je alleen maar moet zitten knikken. Je probeert te begrijpen wat de medewerker bedoelt en je controleert dat door samen te vatten en door te vragen. Wanneer iemand zegt: ‘Het loopt niet lekker’, weet je nog bijna niets. Wat loopt niet lekker? Sinds wanneer? Waar merk je dat aan? Wat heb je zelf al geprobeerd? Wat heb je van mij nodig? Pas dan ontstaat informatie waar je iets mee kunt.

In het ebook over leiderschap benoem ik hetzelfde bij het functioneringsgesprek: luister goed, interpreteer zorgvuldig en vraag door. Dat klinkt eenvoudig, maar het gaat verrassend vaak mis. De leidinggevende hoort een probleem en begint onmiddellijk oplossingen uit te delen. Dat kan heel efficiënt voelen, maar misschien heb je dan vooral jouw eigen probleem opgelost: namelijk dat je niet tegen een stilte kunt.

Je moet ook gewoon duidelijk kunnen zijn

Een personeelsgesprek is geen wedstrijd in vragen stellen. Soms moet jij als leidinggevende gewoon iets vertellen. Je moet zeggen wat je verwacht, wat niet goed gaat, waar een grens ligt of wat je hebt besloten. Dan helpt het niet wanneer je zo voorzichtig formuleert dat de medewerker na een uur nog steeds niet begrijpt wat je bedoelt. ‘Je zou misschien iets meer eigenaarschap kunnen tonen’ kan werkelijk alles betekenen. Vertel liever wat je concreet verwacht en aan welk gedrag of resultaat je dat wilt zien.

Dat geldt ook voor ontwikkelpunten. Wanneer je zegt dat iemand ‘communicatief sterker’ moet worden, heb je nog niets afgesproken. Waar moet die medewerker sterker in worden? Luisteren? Presenteren? Klanten aanspreken? Collega's informeren? Conflicten bespreekbaar maken? Een ontwikkelpunt waar drie verschillende uitleggen aan gegeven kunnen worden is geen duidelijk ontwikkelpunt.

Maar daar zit het echte probleem vaak niet

En dan komen we bij het interessante gedeelte. Want natuurlijk zijn al die gespreksvaardigheden belangrijk. Maar wanneer ik kijk naar de trainingen en coachingstrajecten die ik in de loop der jaren heb uitgevoerd, zie ik dat leidinggevenden meestal niet vastlopen omdat ze niet weten wat een open vraag is of hoe ze moeten samenvatten. Het wordt lastig zodra de boodschap vervelend wordt. Als je een bonus mag uitdelen, staat iedere leidinggevende vooraan. Mag je iemand promotie geven, een hogere functie aanbieden, salarisverhoging aankondigen of vertellen dat iemand fantastisch functioneert? Mooi werk. Daar heb ik nog nooit een leidinggevende voor hoeven trainen. De training ‘hoe vertel ik mijn medewerker dat hij meer salaris krijgt?’ staat bij ons nog steeds niet in het programma.

Het wordt anders wanneer jij niet meer de leuke leidinggevende bent

Het wordt een ander verhaal wanneer je moet vertellen dat iemand onvoldoende functioneert. Of dat het contract niet wordt verlengd. Of dat er een reorganisatie aankomt. Of dat gedrag niet acceptabel is. Of dat iemand geen promotie krijgt terwijl hij daar zelf wel op rekende. Dan kun je alle gesprekstechnieken uit het boek kennen en toch ineens beginnen te draaien, uitstellen, verzachten of eindeloos uitleggen.

Waarom? Omdat je op dat moment niet meer de leuke leidinggevende bent die de show kan maken. Je weet dat jouw medewerker teleurgesteld kan raken, kwaad kan worden of kritiek op jou kan hebben. Misschien vind jij dat vervelend. Misschien ben je bang voor de reactie. Misschien voel je je schuldig. Misschien twijfel je zelf aan de boodschap. Of misschien wil je gewoon graag aardig gevonden worden. Daar helpt een extra cursusje LSD niet zomaar tegen.

Persoonlijke belemmeringen bij personeelsgesprekken

Bij moeilijke personeelsgesprekken zie ik daarom vaak persoonlijke belemmeringen bij de leidinggevende. Niet omdat die leidinggevende ongeschikt is, maar omdat zo'n gesprek ook iets met hemzelf doet. Denk aan:

• Je wilt graag aardig gevonden worden.
• Je bent bang voor een boze of emotionele reactie.
• Je voelt je te verantwoordelijk voor wat de boodschap met de medewerker doet.
• Je bent bang dat de medewerker kritiek op jouw functioneren heeft.
• Je staat zelf niet volledig achter het besluit dat je moet overbrengen.
• Je voelt je schuldig omdat de boodschap gevolgen heeft voor de medewerker.
• Je bent te sterk betrokken bij het wel en wee van de medewerker.
• Je stelt het gesprek uit omdat je hoopt dat het probleem vanzelf verdwijnt.
• Je gaat de boodschap verzachten omdat jij zelf moeite hebt met de spanning.

En precies daar wordt gespreksvaardigheid interessant. Niet wanneer alles gezellig verloopt, maar wanneer je onder spanning nog steeds kunt luisteren, duidelijk kunt zijn en jouw rol als leidinggevende kunt blijven innemen.

Voer personeelsgesprekken vanuit de volwassenrol

In het ebook over functioneren en beoordelen komt één uitgangspunt steeds terug: voer het gesprek vanuit de volwassenrol. Dat betekent voor mij dat je niet boven de medewerker gaat staan als de meester of juf die even komt vertellen hoe het zit. Maar het betekent ook niet dat je onder de tafel kruipt omdat je bang bent voor de reactie. Je spreekt elkaar aan als twee volwassenen met ieder een eigen verantwoordelijkheid. Vanuit die volwassenrol kun je duidelijk zijn zonder iemand kleiner te maken. Je kunt gedrag afkeuren zonder de persoon af te keuren. Je kunt luisteren zonder meteen toe te geven. Je kunt begrip hebben voor teleurstelling zonder jouw boodschap terug te nemen. Dat lijkt mij een stuk bruikbaarder dan een toneelstukje waarin de leidinggevende vooraf tien perfecte zinnen uit het hoofd heeft geleerd.

Gespreksvaardigheid bij functioneren en beoordelen

Bij functionerings- en beoordelingsgesprekken gaat veel aandacht uit naar het gesprek zelf. Dat vind ik altijd wat merkwaardig. Zo'n gesprek duurt misschien één of twee uur per jaar, terwijl functioneren en beoordelen 365 dagen per jaar doorgaat. In mijn ebook formuleer ik het nog stelliger: functioneren en beoordelen doe je de hele dag, iedere dag van de week en gedurende het hele jaar.

Daarom kan een goed gesprek nooit repareren wat je de rest van het jaar hebt laten liggen. Wanneer een medewerker in december voor het eerst hoort dat zijn functioneren sinds maart onvoldoende is, heb je niet alleen een probleem met gespreksvaardigheid. Dan heb je vooral negen maanden lang iets niet gedaan. Verwachtingen uitspreken, feedback geven, voortgang bespreken en bijsturen horen bij het dagelijkse leidinggeven. De cyclus van functioneren en beoordelen is dus veel groter dan het formele gesprek.

Bij positief nieuws heb je weinig training nodig

Dat is ook waarom de meeste trainingsvragen over functioneren en beoordelen uiteindelijk over moeilijke situaties gaan. Functioneert de medewerker prima? Mooie beoordeling. Salaris erbij. Promotie erbij. Compliment erbij. Meestal lukt dat zonder uitgebreide voorbereiding. Pas wanneer jij moet zeggen dat iets niet deugt, dat verwachtingen niet worden gehaald of dat een medewerker zich moet ontwikkelen, begint het gedoe. Dan moet je ineens heel precies kunnen formuleren. Wat gaat er niet goed? Waar baseer je dat op? Wat had je verwacht? Welke verandering is nodig? Welke ondersteuning bied je? Wanneer gaan jullie opnieuw kijken? Dat zijn gespreksvaardigheden, maar tegelijkertijd vraagt het lef om die vragen niet alleen op papier te hebben staan maar ze werkelijk te bespreken.

Bij slecht nieuws wordt zichtbaar wat je werkelijk kunt

Een slechtnieuwsgesprek maakt dat nog scherper zichtbaar. Je kunt geleerd hebben dat je snel tot de kern moet komen, feiten moet benoemen en ruimte moet geven aan de reactie. Prima. Maar als jij vervolgens twintig minuten om de hete brij heen draait omdat je bang bent dat de medewerker boos wordt, heb je aan die kennis niet zoveel. Daarom zeg ik bij slecht nieuws ook: het probleem zit niet alleen in de techniek. De leidinggevende moet kunnen verdragen dat de ander zijn boodschap niet leuk vindt. Je bent verantwoordelijk voor de manier waarop je de boodschap brengt, maar je kunt niet regelen dat de medewerker blij is met slecht nieuws. Als je dat wel probeert, krijg je vaak een warrig gesprek met halve boodschappen en strohalmen die helemaal niet bestaan.

Verbetergesprekken vragen om concreet taalgebruik

Bij verbetergesprekken en ontwikkelgesprekken ligt weer een andere valkuil op de loer: algemeenheden. ‘Je moet beter communiceren’, ‘je moet meer initiatief nemen’ of ‘je moet professioneler worden’ klinkt misschien stevig, maar de medewerker kan daar weinig mee. Je moet de gewenste ontwikkeling zo benoemen dat duidelijk is welk gedrag of resultaat je verwacht.

Daarna maak je afspraken en daar hoort follow-up bij. Dat is iets wat ik ook in het ebook nadrukkelijk benoem: een gesprek voeren en vervolgens de follow-up vergeten is een klassieke fout. Een goed gesprek zonder duidelijke afspraken en zonder later terug te komen op wat besproken is, levert vaak vooral een prettig uur op.

Selectiegesprekken vragen juist heel veel gespreksvaardigheid

Een gesprekstype dat naar mijn idee vaak wordt onderschat is het selectiegesprek. Organisaties trainen sollicitanten uitgebreid in hoe ze zichzelf moeten presenteren, terwijl leidinggevenden soms denken dat zij vanzelf wel kunnen selecteren. Ik plaats dat graag in het vakje onbewust onbekwaam. Een verkeerde selectie kost een organisatie bakken met geld, tijd en energie.

Juist tijdens een selectiegesprek moet je goede vragen stellen, doorvragen naar concrete voorbeelden van eerder gedrag, stiltes kunnen gebruiken en voorkomen dat je iemand vooral aanneemt omdat het gesprek zo gezellig was. In het ebook staat niet voor niets: de allerbeste voorspeller van toekomstige prestaties is vroeger gedrag. Dan moet je daar tijdens het gesprek natuurlijk wel naar vragen.

Een paar simpele regels voor ieder personeelsgesprek

Welke vorm het gesprek ook heeft, een aantal uitgangspunten komt steeds terug. Maak er geen toneelstuk van, maar houd deze zaken wel in het achterhoofd:

• Weet vooraf wat het doel van het gesprek is.
• Zorg dat je feiten en voorbeelden op orde hebt.
• Luister en vraag door voordat je conclusies trekt.
• Gebruik stiltes wanneer dat helpt.
• Wees duidelijk wanneer jij een boodschap, oordeel of verwachting hebt.
• Maak onderscheid tussen gedrag en de persoon.
• Laat de medewerker vragen stellen en reageren.
• Blijf vanuit de volwassenrol communiceren.
• Maak concrete afspraken over het vervolg.
• Leg belangrijke afspraken vast en kom erop terug.

Gespreksvaardigheden kun je leren, maar dat is niet genoeg

Natuurlijk kun je gespreksvaardigheden ontwikkelen. Je kunt beter leren luisteren, betere vragen stellen, leren confronteren en oefenen met moeilijke situaties. Voor verdieping in die algemene vaardigheden kun je terecht bij communicatie en gesprekstechnieken. Maar als jij iedere lastige boodschap blijft uitstellen omdat je bang bent om niet meer aardig gevonden te worden, moet je ook daarnaar kijken. Dat is voor mij de kern van deze pagina. Gespreksvaardigheid is noodzakelijk, maar goed leidinggeven vraagt meer dan techniek. Je moet weten wat je wilt zeggen, je moet het kunnen zeggen en je moet het ook nog durven zeggen wanneer de medewerker daar niet enthousiast van wordt.

Veelgestelde vragen over gespreksvaardigheden bij personeelsgesprekken

Gespreksvaardigheden spelen bij vrijwel ieder personeelsgesprek een rol. Hieronder vind je vijf vragen die vooral gaan over wat je als leidinggevende moet kunnen en waarom techniek alleen niet voldoende is.

Welke gespreksvaardigheden heeft een leidinggevende nodig?

Je moet onder andere kunnen luisteren, samenvatten, doorvragen, duidelijke vragen stellen, feedback geven, verwachtingen uitspreken, gedrag concreet benoemen en afspraken maken. Daarnaast moet je kunnen omgaan met stilte, weerstand en emotionele reacties zonder onmiddellijk de regie kwijt te raken.

Waarom zijn lastige personeelsgesprekken moeilijker?

Omdat er dan meer speelt dan gesprekstechniek. Je kunt bang zijn voor boosheid, teleurstelling of kritiek en je kunt moeite hebben met het idee dat de medewerker jou even niet zo aardig vindt. Daardoor gaan leidinggevenden soms draaien, uitstellen of hun boodschap onnodig verzachten.

Moet je als leidinggevende vooral goed kunnen luisteren?

Luisteren is belangrijk, maar leidinggeven is niet alleen luisteren. Soms moet jij een verwachting uitspreken, een grens aangeven of een besluit communiceren. De kunst is dat je kunt luisteren wanneer dat nodig is en duidelijk kunt spreken wanneer jouw rol dat vraagt.

Waarom is de volwassenrol belangrijk bij personeelsgesprekken?

Omdat je daarmee voorkomt dat je boven de medewerker gaat staan of juist te afhankelijk wordt van diens reactie. Je spreekt elkaar aan als volwassenen met ieder een eigen verantwoordelijkheid. Je kunt dan duidelijk zijn over gedrag of resultaten zonder de medewerker als persoon af te wijzen.

Kun je gespreksvaardigheden trainen?

Ja. Luisteren, vragen stellen, confronteren, feedback geven en omgaan met weerstand zijn goed te oefenen. Maar kijk ook naar jouw persoonlijke belemmeringen. Wie alle technieken kent maar ieder moeilijk gesprek blijft uitstellen, heeft niet alleen een vaardigheidsvraag.