home / leiderschapsontwikkeling / functioneren / beoordelingsgesprekken / motivatie beoordelen

Motivatie beoordelen: kan dat wel?

Motivatie beoordelen door leidinggevenden: kan dat eigenlijk wel? Ik hoor het soms snel zeggen: "hij is ongemotiveerd" of "zij heeft geen motivatie meer". Mijn eerste vraag is dan: hoe weet je dat? Heb je de medewerker onder de MRI-scan gehad? Je kunt gedrag waarnemen, resultaten bekijken en vaststellen of afspraken worden nagekomen. Maar motivatie zelf kun je niet zien. Daarom vind ik voorzichtigheid geboden wanneer motivatie onderdeel wordt van een beoordeling. Voorzichtigheid betekent overigens niet dat je er als leidinggevende maar omheen moet draaien. Als motivatie voor het werk belangrijk is, moet je daar juist duidelijk over kunnen spreken. Deze pagina is een verdieping op zo objectief mogelijk beoordelen van medewerkers.

Wat versta jij als leidinggevende onder een gemotiveerde medewerker?

Dat is een vraag die ik leidinggevenden graag zou stellen. Zelf heb ik bijvoorbeeld de neiging om motivatie te verbinden aan beweging. Ik waardeer het wanneer mensen zelf komen, initiatief nemen, anticiperen, zich laten zien en niet voortdurend wachten tot iemand anders vertelt wat er moet gebeuren. Daar zit voor mij een behoorlijk intrinsiek element in. Maar dat is ook mijn perceptie. Niet iedere functie vraagt hetzelfde gedrag en niet iedere medewerker hoeft op dezelfde manier gemotiveerd te zijn.

Bij sommige werkzaamheden is initiatief van groot belang. Bij andere functies zijn nauwkeurigheid, betrouwbaarheid en het consequent uitvoeren van afgesproken processen misschien veel belangrijker. Een medewerker kan dus uitstekend gemotiveerd zijn zonder voortdurend zichtbaar voorop te lopen. Daarom moet je als leidinggevende oppassen dat je jouw eigen karakter, tempo en voorkeur niet verheft tot algemene norm voor motivatie. Tegelijkertijd mag je wel degelijk aangeven welk gedrag jij vanuit de functie en organisatie verwacht. Daar begint de duidelijkheid.

Intrinsieke en extrinsieke motivatie

Wanneer we over motivatie spreken, maken we vaak onderscheid tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie. Bij intrinsieke motivatie komt de beweging vooral vanuit de medewerker zelf. Iemand vindt het werk interessant, wil ergens goed in worden, ervaart betekenis, gebruikt graag bepaalde kwaliteiten of krijgt voldoening van het resultaat. Het werk zelf bevat dan iets wat motiveert.

Extrinsieke motivatie ontstaat meer door prikkels van buitenaf. Denk aan salaris, een bonus, promotie, waardering, status of het vermijden van een ongewenste consequentie. Daar is op zichzelf niets mis mee. De meeste mensen werken tenslotte niet uitsluitend uit liefde voor de arbeid. Maar het verschil is wel relevant wanneer je wilt begrijpen waarom een medewerker ergens wel of niet voor in beweging komt.

Ook hier moet je niet te gemakkelijk etiketten plakken. Een medewerker die salaris belangrijk vindt is niet automatisch minder betrokken en iemand die enthousiast vertelt over zijn vak is niet automatisch op alle onderdelen van zijn functie gemotiveerd. Motivatie bestaat meestal uit verschillende drijfveren die naast elkaar kunnen bestaan.

Je kunt motivatie niet rechtstreeks zien

Daar ligt het probleem bij beoordelen. Je kunt niet in het hoofd van de medewerker kijken. Misschien haalt iemand doelstellingen niet, voert hij taken onvoldoende uit, komt hij vaak te laat of neemt hij weinig initiatief. Dat zijn allemaal zaken die je kunt waarnemen en bespreken. Maar de conclusie dat de medewerker daarom ongemotiveerd is, gaat een stap verder. Je geeft dan een verklaring voor het gedrag zonder zeker te weten of die verklaring klopt.

Juist bij zo objectief mogelijk beoordelen moet je dat onderscheid bewaken. "Je hebt drie afgesproken deadlines niet gehaald" is iets anders dan "je bent niet gemotiveerd". "Ik zie dat je nauwelijks initiatief neemt bij deze werkzaamheden" is iets anders dan "jij wilt niet". Het eerste beschrijft gedrag. Het tweede vertelt wat jij denkt dat er bij de medewerker vanbinnen gebeurt.

Gedrag dat op demotivatie lijkt

Er zijn natuurlijk signalen die vragen kunnen oproepen. Een medewerker trekt zich terug, doet alleen nog het hoogst noodzakelijke, toont weinig belangstelling, klaagt veel of wacht steeds vaker op instructies. In een ander artikel beschrijf ik kenmerken en gedrag die bij demotivatie kunnen passen. Het is prima om zulke signalen serieus te nemen.

Maar neem het woord "kunnen" daar wel serieus. Dezelfde gedragingen kunnen namelijk allerlei oorzaken hebben. Misschien weet iemand niet goed wat er verwacht wordt. Misschien is de werkdruk te hoog, ontbreekt kennis, is de functie veranderd of ervaart de medewerker nauwelijks ruimte om zelf iets te beslissen. Misschien is de relatie met een collega of leidinggevende verslechterd. Wat eruitziet als een motivatieprobleem kan dus ook een probleem in het werk of de aansturing zijn.

Ligt demotivatie altijd aan de medewerker?

Nee. Dat vind ik een van de belangrijkste nuances. Een medewerker heeft uiteraard een eigen verantwoordelijkheid voor het functioneren en voor de manier waarop hij met zijn motivatie omgaat. Maar een werkgever kan omstandigheden creëren die motivatie versterken en omstandigheden creëren die haar behoorlijk afbreken. Een medewerker kan enthousiast aan een baan beginnen en gaandeweg een groot deel van die energie verliezen.

Denk aan voortdurend veranderende verwachtingen, een slechte relatie met de leidinggevende, spanningen met collega's, gebrek aan waardering, nauwelijks ontwikkelmogelijkheden, onvoldoende autonomie of werk dat al jaren geen enkele uitdaging meer biedt. Ook gebrekkige middelen, bureaucratie of het voortdurend terugdraaien van beslissingen kunnen energie uit mensen trekken. Daarom vind ik het te gemakkelijk wanneer een organisatie alleen naar de medewerker wijst en zegt: die is ongemotiveerd.

Op de pagina over voorwaarden en randvoorwaarden voor motivatie werk ik verder uit welke omstandigheden motivatie kunnen ondersteunen. Bij beoordelen hoort dus ook de vraag of de werkomstandigheden redelijkerwijs bijdragen aan goed functioneren en of de medewerker voldoende ruimte heeft gekregen om zijn verantwoordelijkheid te nemen.

Motivatie zit niet in beton

Motivatie is bovendien niet iets wat je op je twintigste krijgt en daarna onveranderd meeneemt tot aan je pensioen. Mensen veranderen en hun leven verandert. Daarmee kan ook de betekenis van werk verschuiven. Wat iemand op zijn vijfentwintigste belangrijk vindt, kan op zijn vijfenveertigste of vijfenzestigste anders zijn. Niet omdat iedereen van een bepaalde leeftijd hetzelfde wil, maar omdat behoeften, verantwoordelijkheden en prioriteiten gedurende een mensenleven kunnen veranderen.

Misschien stond werk jarenlang op de eerste plaats en krijgt iemand een gezin. Misschien wordt iemand mantelzorger. Misschien komt er ziekte in de familie, overlijdt een dierbare of verandert de financiële situatie. Iemand kan op een bepaald moment vooral willen leren en carrière maken en jaren later veel meer waarde hechten aan vakmanschap, stabiliteit, vrijheid of tijd voor andere delen van het leven. Dat betekent niet automatisch dat de medewerker minder gemotiveerd is. Werk kan eenvoudig een andere plaats in het leven hebben gekregen.

Daarom ben ik terughoudend met de conclusie dat iemand "niet meer gemotiveerd" is wanneer de medewerker niet meer dezelfde ambitie toont als tien jaar geleden. Misschien is de motivatie niet verdwenen maar veranderd. Dat vraagt eerder om een gesprek dan om een oordeel.

Werk kan een andere betekenis krijgen

Een medewerker hoeft zijn hele leven niet op dezelfde manier tegen werk aan te kijken. Voor iemand van dertig kan werk sterk verbonden zijn aan ontwikkeling, inkomen, carrière en het opbouwen van een bestaan. Later kan de betekenis verschuiven naar vakmanschap, zinvol bezig zijn, sociale contacten of ruimte om werk te combineren met andere verantwoordelijkheden.

Een leidinggevende die maar één beeld heeft van motivatie, bijvoorbeeld steeds hoger willen, meer verantwoordelijkheid pakken en voortdurend nieuwe uitdagingen zoeken, kan daardoor gemakkelijk verkeerde conclusies trekken. Niet iedereen die tevreden is met de huidige functie is ongemotiveerd. Niet iedereen die geen promotie wil, mist ambitie. Soms wil iemand gewoon heel goed worden in het vak dat hij al heeft. Dat kan net zo goed een sterke vorm van motivatie zijn.

Een praktijkvoorbeeld: was deze stagiaire ongemotiveerd?

Een leidinggevende vertelde mij eens over een stagiaire die volgens verschillende mensen in het bedrijf ongemotiveerd was. De jongen zat regelmatig op een stoel koffie te drinken en kwam weinig uit zichzelf in beweging. Er werd al gesproken over afscheid nemen. Het beeld was helder: die jongen wilde gewoon niet.

De leidinggevende ging eerst met hem om tafel en begon daarna concrete opdrachten te geven. Het gedrag veranderde vrijwel direct. De stagiaire zei later heel simpel: "Vanaf dat moment wist ik tenminste wat ik moest doen." Was hij daarvoor ongemotiveerd? Kennelijk niet. Hij was vooral onvoldoende aangestuurd. Dat voorbeeld laat voor mij precies zien waarom je moet oppassen met een oordeel over motivatie. Het probleem zat niet uitsluitend bij de stagiaire, maar ook in de omstandigheden waarin van hem werd verwacht dat hij zou functioneren.

Motivatie beoordelen of functioneren beoordelen?

Mijn voorkeur is duidelijk: beoordeel in de eerste plaats het functioneren. Bespreek of taken goed worden uitgevoerd, verantwoordelijkheden worden genomen, resultaten worden gehaald en afspraken worden nagekomen. Wanneer je gedrag ziet dat vragen oproept over motivatie, maak motivatie dan onderwerp van gesprek. Maar doe niet alsof jouw verklaring al objectief is vastgesteld.

Je kunt bijvoorbeeld zeggen: "Ik zie dat je de laatste maanden minder initiatief neemt dan we hebben afgesproken en ik wil begrijpen wat er speelt." Daarmee benoem je gedrag en nodig je de medewerker uit om informatie te geven. "Je bent ongemotiveerd" sluit veel sneller iets af. Je hebt de verklaring dan al bedacht voordat het gesprek begonnen is.

Duidelijkheid is ook eerlijkheid

Tot zover de voorzichtigheid en nuance. Er zit namelijk ook een andere kant aan. Een leidinggevende mag verwachtingen hebben van medewerkers en moet die verwachtingen ook duidelijk maken. Als initiatief, betrokkenheid, verantwoordelijkheid nemen of anticiperen belangrijk is voor een bepaalde functie, dan moet je dat zeggen. Niet pas op het moment dat je vindt dat de medewerker onvoldoende gemotiveerd is, maar vooraf. Goed functioneren begint met verwachtingen verduidelijken.

Wanneer jij als leidinggevende onder motivatie verstaat dat een medewerker uit zichzelf in beweging komt, initiatief neemt en verantwoordelijkheid pakt, dan moet de medewerker wel weten dat dit van hem wordt verwacht. Nog beter is het wanneer de organisatie heeft verduidelijkt welk gedrag bij de functie hoort. Dan voorkom je dat motivatie een vaag begrip wordt dat tijdens een beoordeling ineens uit de hoge hoed komt. Je kunt dan spreken over concreet gedrag en afspraken in plaats van over een etiket.

Duidelijkheid is in die zin ook eerlijkheid. Een medewerker mag weten waarop hij wordt beoordeeld. Je kunt niet maandenlang denken dat iemand te weinig initiatief toont en vervolgens tijdens het beoordelingsgesprek voor het eerst vertellen dat initiatief volgens jou een belangrijk kenmerk van motivatie is. Maak duidelijk wat je verwacht, bespreek het wanneer je iets anders ziet en geef de medewerker de gelegenheid om daar iets mee te doen. Dat is niet alleen zorgvuldiger beoordelen, het is ook gewoon beter leidinggeven.

Wat als motivatie werkelijk is afgenomen?

Stel dat de medewerker zelf zegt dat de motivatie minder is geworden. Ook dan hoeft daar niet onmiddellijk een veroordeling achteraan. Het is informatie. En met informatie kun je iets. De medewerker heeft daar zelf verantwoordelijkheid in, maar jij als leidinggevende ook. De vraag wordt dan: wat is er veranderd, wat betekent dat voor het functioneren en wat gaan we ermee doen?

Misschien ontbreekt uitdaging. Misschien worden kwaliteiten onvoldoende benut. Misschien is er teleurstelling ontstaan over afspraken die niet zijn nagekomen. Misschien past de functie minder goed dan vroeger of heeft de medewerker behoefte aan ontwikkeling. Er kunnen ook omstandigheden zijn waar jij weinig aan kunt veranderen. Niet ieder motivatieprobleem kan door een leidinggevende worden opgelost en uiteindelijk blijft de medewerker zelf verantwoordelijk voor keuzes, gedrag en het nakomen van afspraken. Maar eerst onderzoeken wat er speelt lijkt mij een stuk verstandiger dan meteen een etiket uitdelen.

Minder motivatie is niet hetzelfde als onvoldoende functioneren

Dat onderscheid moet helder blijven. Iemand kan tijdelijk minder bevlogen zijn en toch gewoon zijn werk goed doen. Andersom kan iemand bijzonder enthousiast en gemotiveerd zijn en toch onvoldoende functioneren omdat kennis of vaardigheden ontbreken. Motivatie en functioneren hangen met elkaar samen, maar ze zijn niet hetzelfde.

Daarom zou ik in een beoordeling niet te gemakkelijk schrijven dat iemand onvoldoende gemotiveerd is wanneer het werkelijke probleem is dat doelstellingen niet worden gehaald of taken niet goed worden uitgevoerd. Benoem wat werkelijk onvoldoende is. Wanneer een medewerker structureel niet aan de functie-eisen voldoet, kan uiteindelijk disfunctioneren aan de orde zijn. Dan moet je nog steeds zorgvuldig onderzoeken wat de oorzaak is, maar je hoeft motivatie niet te gebruiken als verzamelnaam voor alles wat misgaat.

Ga als leidinggevende niet de psycholoog uithangen

Een leidinggevende moet geïnteresseerd zijn in medewerkers en mag best vragen wat iemand beweegt. Maar je hoeft geen verklaringen te verzinnen over iemands innerlijke wereld. Wanneer gedrag verandert, kun je dat benoemen en onderzoeken. De medewerker kan vervolgens zelf vertellen wat er speelt voor zover hij dat wil en voor zover het relevant is voor het werk.

Dat is iets anders dan conclusies trekken over karakter, motivatie of mentale gesteldheid. Het artikel ga als leidinggevende niet de psycholoog uithangen sluit daar rechtstreeks op aan. Je hebt als leidinggevende genoeg aan jouw eigen vak: goed waarnemen, helder communiceren, verwachtingen verduidelijken en tijdig bespreken wat je ziet.

Welke vragen kun je beter stellen?

Wanneer je vermoedt dat motivatie is afgenomen, heb je meer aan vragen dan aan snelle conclusies. Daarmee maak je de medewerker niet automatisch verantwoordelijk voor het oplossen van alles, maar je krijgt wel meer informatie over wat er werkelijk speelt. Het gesprek kan gaan over de inhoud van het werk, omstandigheden, samenwerking, ontwikkeling en wat de medewerker zelf nodig vindt om goed te kunnen functioneren.

• Hoe ervaar je jouw werk op dit moment?
• Waar krijg je nog energie van in jouw werk?
• Waar verlies je juist energie?
• Is er voldoende uitdaging in jouw functie?
• Kun je jouw kwaliteiten voldoende gebruiken?
• Zijn de verwachtingen en verantwoordelijkheden duidelijk?
• Zijn er omstandigheden in het werk die jou belemmeren?
• Hoe ervaar je de samenwerking met collega's en leidinggevende?
• Wat is er veranderd ten opzichte van een periode waarin je meer energie ervoer?
• Wat kun je zelf doen en wat heb je van de organisatie nodig?

Dat zijn voor mij interessantere vragen dan de mededeling dat iemand ongemotiveerd is. Je onderzoekt wat er gebeurt zonder de verantwoordelijkheid van de medewerker over te nemen. Daarna moet er zo nodig ook duidelijkheid komen. Wat verwacht je van de medewerker, wat moet er veranderen en welke afspraken maken jullie daarover? Begrip en duidelijkheid sluiten elkaar niet uit.

Voorzichtigheid en duidelijkheid horen bij elkaar

Motivatie is dus geen eenvoudig beoordelingscriterium. Het gaat over wat iemand in beweging brengt, maar die beweging wordt beïnvloed door persoonlijke drijfveren, de inhoud van het werk, omstandigheden, veranderingen in het leven en de manier waarop leiding wordt gegeven. Bovendien kan motivatie gedurende een mensenleven veranderen. Wat vroeger belangrijk was kan later een andere plaats krijgen zonder dat iemand daarmee automatisch een slechte medewerker wordt.

Dat betekent niet dat je motivatie buiten ieder gesprek moet houden of dat je als leidinggevende geen eisen mag stellen. Integendeel. Praat erover, wees nieuwsgierig en onderzoek wat er speelt, maar maak ook duidelijk wat jij en de organisatie van een medewerker verwachten. Als initiatief, betrokkenheid of verantwoordelijkheid nemen werkelijk bij goed functioneren hoort, benoem dan welk gedrag daarmee wordt bedoeld. Dan heeft de medewerker iets om zich toe te verhouden en heb jij later ook een veel eerlijker basis om over het functioneren te spreken.

En wanneer blijkt dat de motivatie werkelijk is afgenomen, behandel dat dan eerst als informatie. Onderzoek wat er veranderd is en welke invloed medewerker, leidinggevende en organisatie daarop hebben. Daarna kan er gewoon duidelijkheid nodig zijn. Uiteindelijk blijft een medewerker verantwoordelijk voor het eigen functioneren. Nuance hoeft nooit een excuus te worden om een noodzakelijk gesprek uit de weg te gaan.

Veelgestelde vragen over motivatie beoordelen

Bij motivatie lopen waarneming, interpretatie en persoonlijke verwachtingen van de leidinggevende gemakkelijk door elkaar. Bovendien kan motivatie veranderen door het werk, omstandigheden en veranderingen in het leven van de medewerker. Voorzichtigheid is daarom verstandig, maar duidelijkheid over wat je van iemand verwacht is minstens zo belangrijk.

Kun je de motivatie van een medewerker beoordelen?

Motivatie zelf kun je niet rechtstreeks waarnemen. Je kunt wel gedrag, resultaten en het nakomen van afspraken beoordelen en daar vragen over stellen. Wanneer een medewerker weinig initiatief toont of afspraken niet nakomt, kun je dat concreet benoemen. De conclusie dat iemand daarom ongemotiveerd is, blijft een interpretatie totdat je hebt onderzocht wat er werkelijk speelt.

Wat is het verschil tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie?

Bij intrinsieke motivatie komt de beweging vooral voort uit het werk zelf: iemand vindt iets interessant, betekenisvol of uitdagend en wil ergens goed in worden. Extrinsieke motivatie ontstaat door prikkels van buitenaf, zoals salaris, beloning, erkenning of een mogelijke consequentie. Beide vormen kunnen tegelijkertijd aanwezig zijn en de verhouding kan gedurende iemands loopbaan veranderen.

Kan de werkgever een medewerker demotiveren?

Ja. Motivatie is niet uitsluitend een persoonlijke eigenschap van de medewerker. Onduidelijke verwachtingen, slechte aansturing, weinig autonomie, een verstoorde relatie, gebrek aan waardering of onvoldoende uitdaging kunnen motivatie aantasten. Dat neemt de eigen verantwoordelijkheid van de medewerker niet weg, maar een leidinggevende moet wel onderzoeken of de werkomstandigheden bijdragen aan het gedrag dat hij ziet.

Moet je als leidinggevende duidelijk maken wat je onder motivatie verstaat?

Ja, zeker wanneer bepaald gedrag relevant is voor de functie. Als je verwacht dat een medewerker initiatief neemt, anticipeert, zelf verantwoordelijkheid pakt of actief met voorstellen komt, maak dan concreet wanneer en hoe je dat verwacht. Goed functioneren begint met verwachtingen verduidelijken. Dat geeft de medewerker duidelijkheid en geeft jou later een eerlijker basis om het functioneren te beoordelen.

Wat doe je als een medewerker zegt dat de motivatie is afgenomen?

Zie dat eerst als relevante informatie en onderzoek wat er veranderd is. Misschien ontbreekt uitdaging, past de functie minder goed, zijn omstandigheden verslechterd of spelen er andere prioriteiten. Bespreek vervolgens welke verantwoordelijkheid de medewerker zelf heeft en wat de leidinggevende of organisatie redelijkerwijs kan beïnvloeden. Daarna mogen er ook duidelijke afspraken volgen over wat nodig is om goed te blijven functioneren.