home / leiderschapsontwikkeling / coachend leiderschap / leidinggevende psycholoog

Een leidinggevende is geen psycholoog of coach

Een leidinggevende is geen psycholoog, bedrijfsarts, psychiater, therapeut of persoonlijke coach. Bij coachend leiderschap begeleid je medewerkers in hun werk, taak en ontwikkeling, maar je neemt niet de rol over van hulpverlener of behandelaar.

Daar gaat het vaak mis. Soms gaan leidinggevenden persoonlijkheidsanalyses maken over medewerkers. Ze verklaren gedrag vanuit karakter, jeugd, relatieproblemen, psychische klachten of vermoedens over stoornissen. Dat lijkt misschien betrokken, maar het is vaak een vorm van amateurpsychologie. Mijn advies aan leidinggevenden is: wees daar heel voorzichtig mee.

Pas op met labels en -ismen

Ook de aanduiding met allerlei -ismen vind ik niet zonder gevaar en vaak niet gerechtvaardigd. Zo maakte ik een sollicitatieronde mee waarbij de leidinggevende was aangeschoven als toehoorder. De sollicitant was nog maar net vertrokken of ik kreeg de opmerking: “dat was wel typisch een autist” of “die heeft wel autistische trekken”. Daar gaat het mis. Je plakt een label zonder onderzoek, zonder bevoegdheid en vaak zonder voldoende kennis. Bovendien maak je de ander kleiner dan hij is. Je ziet niet meer de persoon, het gedrag, de context of de feiten, maar vooral jouw eigen interpretatie. Als leidinggevende moet je dus voorzichtig zijn met woorden als autistisch, narcistisch, depressief, borderline, vermijdend, gestoord, niet normaal of andere etiketten. Zelfs wanneer je iets denkt te herkennen, is het nog niet jouw taak om daar een diagnose of verklaring aan te verbinden.

Waarom is amateurpsychologie gevaarlijk?

Amateurpsychologie is gevaarlijk omdat je snel denkt dat je weet wat er aan de hand is. Maar meestal is het verhaal anders. Je ziet een medewerker die traag reageert, fouten maakt, zich terugtrekt of onderpresteert. Vervolgens bedenk je een psychologische verklaring. Maar daarmee kun je de werkelijke oorzaak missen. De risico’s zijn groot:

• Je trekt voorbarige conclusies.
• Je plakt een etiket op de medewerker.
• Je maakt het probleem persoonlijker dan nodig.
• Je begeeft je buiten jouw deskundigheid.
• Je beschadigt mogelijk de medewerker.
• Je gaat voorbij aan feiten, gedrag, taak en werkafspraken.
• Je creëert rolverwarring tussen leidinggeven, coachen en hulpverlenen.

Juist bij coachend leidinggeven moet je daarvoor oppassen. Rolverwarring is een valkuil bij coachend leidinggeven, zeker wanneer je te persoonlijk betrokken raakt of denkt dat jij de diepere oorzaak moet achterhalen.

Praktijkvoorbeelden: het verhaal was anders

In de praktijk maak ik situaties mee die laten zien dat je als leidinggevende of werkgever beter niet op de stoel van de psycholoog kunt gaan zitten. Wat op het eerste gezicht een persoonlijk, psychisch of motivatieprobleem lijkt, blijkt soms iets heel anders te zijn.

De monteur die niet kon lezen

Een monteur van een technisch bedrijf werd aangemeld wegens een coachingsvraagstuk. Hij was al bijna 30 jaar in dienst, waarvan 26 jaar naar grote tevredenheid van de werkgever. De werkgever gaf aan dat hij de laatste twee jaar minder tevreden over hem was.

Dat zat niet zozeer in de technische kennis en vaardigheden van de monteur, maar toch bracht hij onvoldoende wat de organisatie verwachtte. De werkgever had daar ook een verklaring voor. Hij wist dat een van de kinderen van de monteur een alcoholprobleem had en daarover had hij weleens met de medewerker van gedachten gewisseld. De werkgever dacht dat het mindere functioneren mogelijk ontstaan was door persoonlijke problemen van de medewerker.

Analyse van het vraagstuk

Tijdens de derde coachingssessie kwam het ware verhaal van de medewerker op tafel. Vroeger bestond het bedrijf uit ongeveer zeven personen. De laatste twee jaar was het bedrijf doorgegroeid naar circa twintig medewerkers. Vroeger sprak de direct leidinggevende de klussen die gedaan moesten worden door met de monteur. Toen ging het altijd goed. Maar nu kreeg de monteur een map mee met een situatieschets en een offerte voor de klant. Wat was de clou? De monteur kon niet lezen en had dit altijd verborgen weten te houden uit angst voor ontslag.

De leidinggevende met dyslexie

Een man van boven de vijftig vervulde al vele jaren de functie van voorman. Zijn nieuwe directeur vond dat deze leidinggevende erg traag was in het reageren op e-mail en te weinig initiatief nam om met voorstellen te komen. Reden om een coachingstraject te starten. De directeur had er bijzondere psychische verklaringen bij bedacht. Hij dacht te weten hoe dit allemaal tot stand was gekomen en wat er precies moest gebeuren.

Analyse van het vraagstuk

Tijdens een van de sessies vertelde de medewerker dat hij dyslectisch was. Hij had dit zelfs voor zijn vrouw verborgen gehouden uit schaamte, twijfel en onzekerheid. Op het werk had hij het nooit besproken, omdat hij bang was om uit zijn functie ontheven te worden. Tijdens de evaluatie met de directie kwam de medewerker uiteindelijk zover dat hij dit op tafel legde. En natuurlijk: hij werd helemaal niet ontslagen. Hij kreeg een onderzoek aangeboden om te achterhalen of zijn vermoeden werkelijk klopte.

Zijn dit uitzonderlijke voorbeelden?

Iemand zei: “Tja, dit zijn wel extreme voorbeelden.” Voor mij is dat niet het geval. Heel vaak zit er een vraag achter de coachingsvraag die bij de werkgever niet op tafel komt. Dat kan allerlei redenen hebben. Misschien is de omgeving onvoldoende veilig. Misschien voelt de medewerker zich onzeker. Misschien schaamt iemand zich. Misschien durft iemand niet te vertellen wat er werkelijk speelt. En misschien heeft de werkgever een ander belang dan een externe coach of begeleider. Daarom moet je als leidinggevende voorzichtig blijven. Je ziet gedrag, maar je kent niet altijd de oorzaak. Je hoort een verhaal, maar dat is niet altijd het hele verhaal. Je hebt een vermoeden, maar dat is nog geen feit.

Wat is dan wel jouw rol als leidinggevende?

De kern is dit: blijf als leidinggevende of organisatie bij je vakgebied. Begeef je niet te snel op glad ijs door voorbarige conclusies te trekken over persoonlijke aspecten van medewerkers. En stop met psychologiseren. Onze ervaring is: meestal is het verhaal anders. Wat doe je dan wel?

• Je bespreekt concreet gedrag.
• Je benoemt feiten en waarnemingen.
• Je bespreekt functioneren, taak en resultaat.
• Je maakt duidelijke werkafspraken.
• Je vraagt wat iemand nodig heeft om het werk goed te doen.
• Je bewaakt grenzen tussen werk en privé.
• Je verwijst door wanneer er specialistische hulp nodig is.

Als leidinggevende mag je betrokken zijn. Maar betrokkenheid betekent niet dat jij behandelaar wordt. Je helpt de medewerker vooral door helder, zorgvuldig en professioneel te blijven. Coachend leidinggeven moet medewerkers sterker maken, niet afhankelijker. Zelfstandigheid bevorderen is iets anders dan afhankelijkheid vergroten. Wanneer jij de persoonlijke redder, therapeut of psycholoog wordt, trek je de medewerker juist naar je toe in plaats van hem of haar sterker te maken in het werk.

Samenvatting: blijf bij je rol en verwijs tijdig door

Een leidinggevende is geen psycholoog of persoonlijke coach. Je mag luisteren, belangstelling tonen en meedenken, maar je moet niet diagnosticeren, behandelen of iemands persoonlijkheid gaan verklaren. Blijf bij gedrag, taak, functioneren, werkafspraken en ontwikkeling. Wees voorzichtig met labels en -ismen. Trek geen conclusies die je niet kunt onderbouwen. En verwijs door naar de juiste professional wanneer het buiten jouw rol valt. Dat is niet afstandelijk. Dat is professioneel. Je helpt de medewerker het meest wanneer je menselijk betrokken blijft en tegelijk helder bent over je eigen rol.

Veelgestelde vragen – FAQ

Hieronder vind je een paar veelgestelde vragen over de grens tussen leidinggeven, coachend begeleiden en psychologiseren. Ze helpen je om scherp te houden wat wel en niet bij jouw rol hoort.

Waarom is een leidinggevende geen psycholoog?

Een leidinggevende is geen psycholoog omdat hij of zij niet de rol heeft om medewerkers te diagnosticeren, behandelen of psychologisch te begeleiden. De rol van de leidinggevende ligt bij taak, gedrag, functioneren, afspraken, ontwikkeling en resultaat.

Mag je als leidinggevende persoonlijke problemen bespreken?

Ja, je mag persoonlijke problemen bespreken wanneer ze invloed hebben op het werk. Doe dat zorgvuldig en werkgericht. Vraag wat het betekent voor de inzetbaarheid, belasting, afspraken of ondersteuning. Ga niet behandelen of het privéleven analyseren.

Wat is het verschil tussen coachend leidinggeven en coach zijn?

Coachend leidinggeven is werkgericht begeleiden. Je helpt medewerkers groeien in hun taak, functie en verantwoordelijkheid. Coach zijn is een andere rol, vaak met meer persoonlijke verdieping en zonder hiërarchische afhankelijkheidsrelatie.

Waarom is psychologiseren gevaarlijk?

Psychologiseren is gevaarlijk omdat je snel verklaringen geeft die niet kloppen. Je plakt labels, trekt conclusies en kunt de werkelijke oorzaak missen. Bovendien begeef je je buiten jouw deskundigheid als leidinggevende.

Wat doe je als een medewerker psychische problemen heeft?

Blijf betrokken, luister en bespreek wat dit betekent voor het werk. Maak afspraken over taak, belasting, inzetbaarheid en ondersteuning. Verwijs de medewerker door naar passende professionele hulp, zoals bedrijfsarts, huisarts, psycholoog of andere deskundige.

Wanneer verwijs je door naar een professional?

Je verwijst door wanneer het vraagstuk buiten werk, taak en functioneren valt of wanneer er sprake is van psychische, medische, verslavingsgerelateerde of specialistische hulpvragen. Jij blijft leidinggevende en neemt niet de rol van hulpverlener over.