home / leiderschapsontwikkeling / functioneren / beoordelingsgesprekken / beoordelen objectief

Zo objectief mogelijk beoordelen van medewerkers

Objectief beoordelen van medewerkers klinkt mooi, maar ik vraag mij af of het werkelijk bestaat. Een leidinggevende blijft een mens en kijkt altijd door een bepaalde bril naar het functioneren van een medewerker. Je neemt jouw ervaringen, verwachtingen, normen en eerdere indrukken mee. Daarom spreek ik liever over zo objectief mogelijk beoordelen. Dat betekent dat je feiten en waarneembaar gedrag zo zwaar mogelijk laat wegen, vooraf duidelijk maakt waarop je beoordeelt en voortdurend onderscheid probeert te maken tussen wat je werkelijk kunt vaststellen en wat jouw interpretatie daarvan is. Deze pagina hoort bij het bredere onderwerp beoordelingsgesprekken en beoordelen.

Harde criteria zijn gemakkelijker te beoordelen

Bij harde criteria is vooraf meestal redelijk goed vast te stellen wat de norm is. Je spreekt bijvoorbeeld een omzet, productienorm, kwaliteitspercentage, doorlooptijd of aantal af te handelen werkzaamheden af. Wanneer de medewerker weet wat die norm is en voldoende duidelijk is hoe deze wordt gemeten, heb je achteraf een betrekkelijk stevig uitgangspunt voor jouw beoordeling.

Toch is ook hier enige voorzichtigheid nodig. Een medewerker kan bijvoorbeeld minder produceren omdat hij maandenlang nieuwe collega's heeft ingewerkt. Een accountmanager kan een target missen doordat een belangrijke klant failliet gaat. Een medewerker kan de afgesproken aantallen ruimschoots halen, terwijl de kwaliteit onder de maat is. Harde gegevens helpen dus enorm, maar ze vertellen zelden zonder verdere context het hele verhaal.

Zachte criteria zijn een stuk lastiger

Veel beoordelingsformulieren bevatten ook begrippen als proactief, flexibel, betrokken, klantgericht, zelfstandig, collegiaal, nauwkeurig en initiatiefrijk. Daar wordt het een stuk ingewikkelder. Wat betekent bijvoorbeeld de uitspraak dat een medewerker niet proactief genoeg is? Wanneer had deze medewerker volgens jou initiatief moeten nemen, wat had hij dan moeten doen en was vooraf ook duidelijk dat je dit van hem verwachtte? Zonder zulke verduidelijking is het oordeel al snel vooral de perceptie van de leidinggevende.

Dat betekent niet dat je zulke onderwerpen niet moet beoordelen of bespreken. Ze kunnen voor een functie juist bijzonder belangrijk zijn. Maar doe dan niet alsof je een volstrekt objectief feit hebt vastgesteld. Wanneer je zegt dat iemand weinig initiatief toont, moet je kunnen laten zien aan welk concreet gedrag je dat koppelt. Misschien verwacht je dat iemand problemen zelfstandig oplost, zelf met verbetervoorstellen komt of eerder actie onderneemt wanneer een deadline dreigt te worden gemist. Zodra je dat concreet maakt, weet de medewerker tenminste waarover je spreekt.

Maak zachte criteria zo concreet mogelijk

De kunst is dus om zachte begrippen zoveel mogelijk te vertalen naar gedrag dat bij de functie hoort. Klantgerichtheid kan bijvoorbeeld betekenen dat iemand afspraken nakomt, duidelijk communiceert, klachten serieus behandelt en klanten tijdig informeert wanneer iets niet lukt. Zelfstandigheid kan betekenen dat iemand bepaalde besluiten zelf neemt, problemen eerst zelf onderzoekt en weet wanneer afstemming met de leidinggevende nodig is. Dan ontstaat er een criterium waarover je tenminste een behoorlijk gesprek kunt voeren.

Volledig objectief wordt zo'n criterium daarmee nog steeds niet. Twee leidinggevenden kunnen hetzelfde gedrag verschillend waarderen en ook de omstandigheden spelen een rol. Maar er zit een wereld van verschil tussen "ik vind jou niet klantgericht genoeg" en concreet kunnen aangeven welk gedrag je hebt waargenomen, welke afspraak gold en waarom dat gedrag volgens jou niet aan die afspraak voldoet.

Jouw eigen norm kan ongemerkt de maatstaf worden

Zelfreflectie is daarom een wezenlijk onderdeel van beoordelen. Stel dat jij zelf buitengewoon nauwkeurig, snel en ambitieus bent. Dan ligt het gevaar op de loer dat medewerkers die rustiger of anders werken al snel als traag, passief of onvoldoende gedreven worden ervaren. Andersom kan een leidinggevende die zelf erg ontspannen met afspraken omgaat een medewerker juist overdreven precies vinden. Wat jij persoonlijk prettig vindt, is echter niet automatisch de norm waaraan iedere medewerker moet voldoen.

De vraag moet steeds zijn: wat vraagt de functie en wat heeft de organisatie daarover afgesproken? Niet: doet deze medewerker het zoals ik het zelf zou doen? Dat vraagt dat je jouw eigen voorkeuren kent en durft te onderzoeken. Alles wat jij over een medewerker denkt, zegt tenslotte ook iets over de bril waardoor jij kijkt.

Beoordelen is een verantwoordelijkheid, maar ook een machtspositie

Een leidinggevende moet beoordelen. Daar wil ik niets aan afdoen. Het hoort bij jouw taak en verantwoordelijkheid om vast te stellen hoe medewerkers functioneren en om daar zo nodig consequenties aan te verbinden. Maar juist omdat jij die verantwoordelijkheid hebt, vind ik enige bescheidenheid op zijn plaats. Jij zit namelijk in een positie waarin jouw oordeel invloed heeft op het wel en wee van een medewerker. Je kunt invloed hebben op salaris, een bonus, doorgroeimogelijkheden, verlenging van een dienstverband en in bepaalde situaties uiteindelijk ook op het beëindigen daarvan.

Dat betekent niet dat je geen beslissingen meer durft te nemen of dat iedere beoordeling eerst door de medewerker moet worden goedgekeurd. Het betekent wel dat je jezelf mag bevragen. Doe ik dit, voor zover ik dat zelf kan zien, in alle eerlijkheid? Heb ik voldoende informatie? Heb ik mijn oordeel eerder getoetst? Kan ik uitleggen waarom ik tot deze conclusie kom? En ben ik bereid om mijn beeld te herzien wanneer ik relevante informatie heb gemist?

Dat raakt voor mij rechtstreeks aan positie-sensitiviteit. Als leidinggevende moet je beseffen dat jouw woorden en beslissingen vanwege jouw positie meer gewicht hebben. Je hoeft jouw bevoegdheid niet weg te poetsen, want je hebt die bevoegdheid niet voor niets. Maar het is wel verstandig om je te realiseren dat jij degene bent die beoordeelt en dat de medewerker zich niet in dezelfde positie bevindt. Juist daarom horen aanspreekbaarheid, zelfreflectie en enige bescheidenheid bij zorgvuldig beoordelen.

Vooringenomenheid ligt sneller op de loer dan je denkt

Wanneer je eenmaal een beeld van een medewerker hebt gevormd, is het verrassend moeilijk om dat beeld weer los te laten. Vind je iemand betrouwbaar en deskundig, dan ben je sneller geneigd een fout als uitzondering te zien. Heb je al langere tijd een negatief beeld, dan kan diezelfde fout juist bevestigen wat je toch al dacht. Het halo- en horenseffect is daar een duidelijk voorbeeld van.

Maar er spelen meer valkuilen bij het beoordelen van medewerkers. De laatste gebeurtenis kan te zwaar wegen, medewerkers worden met elkaar vergeleken in plaats van met de afgesproken norm en de persoonlijke relatie kan ongemerkt meewegen. Het doel is niet om jezelf wijs te maken dat jij al deze effecten volledig kunt uitschakelen. Het doel is dat je weet dat ze bestaan en dat je jouw oordeel daarop blijft controleren.

Wat je niet kunt waarnemen moet je niet als feit presenteren

Motivatie is daar een mooi voorbeeld van. Je kunt niet rechtstreeks zien of iemand gemotiveerd is. Je kunt wel zien dat iemand regelmatig te laat komt, afspraken niet nakomt, weinig initiatief neemt of nauwelijks belangstelling toont voor ontwikkeling. Dat zijn waarnemingen waarover je een gesprek kunt voeren. De conclusie dat iemand daarom ongemotiveerd is, is alweer jouw interpretatie van dat gedrag.

Misschien klopt die interpretatie. Misschien speelt er iets heel anders. Daarom is het beter om eerst te benoemen wat je ziet en vervolgens te onderzoeken wat erachter zit. Op de pagina over motivatie beoordelen werk ik die vraag verder uit. "Je bent ongemotiveerd" klinkt als een vaststaand feit. "Ik zie dat je de afgelopen maanden nauwelijks initiatief hebt genomen en ik wil begrijpen wat er speelt" opent tenminste nog een gesprek.

Vooraf duidelijk maken waarop je beoordeelt

Zo objectief mogelijk beoordelen begint niet bij het beoordelingsgesprek, maar veel eerder. De medewerker moet weten welke taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en resultaten bij de functie horen. Ook wanneer gedrag belangrijk is, moet je vooraf zo goed mogelijk duidelijk maken wat daarmee bedoeld wordt. Achteraf nieuwe maatstaven bedenken omdat iets je niet bevalt, is weinig zorgvuldig.

Vraag jezelf daarom af wat werkelijk is afgesproken over de uitvoering van taken, het behalen van doelstellingen, het nemen van verantwoordelijkheid, scholing en ontwikkeling en het gedrag dat bij de functie hoort. Hoe duidelijker die afspraken zijn, hoe beter je later kunt vaststellen wat er werkelijk is gebeurd. Wie onvoldoende weet wat goed functioneren inhoudt, zal ook moeite hebben om helder vast te stellen wanneer functioneren matig of onvoldoende is.

Feedback van collega's kan helpen, maar is geen objectieve waarheid

Een leidinggevende ziet niet alles. Daarom kan feedback van collega's, klanten of andere mensen die veel met de medewerker samenwerken nuttig zijn. Zij kunnen gedrag of resultaten waarnemen die voor jou nauwelijks zichtbaar zijn. Op die manier kan het beeld breder worden en voorkom je dat jouw eigen perspectief de enige informatiebron is.

Maar maak ook hier niet de fout om meerdere meningen automatisch gelijk te stellen aan objectiviteit. Vier collega's kunnen allemaal een perceptie hebben en ook groepsdynamiek, sympathie of irritatie kan daarbij een rol spelen. Gebruik feedback dus als aanvullende informatie en vraag goed door naar concrete voorbeelden. Meer daarover lees je bij collega's betrekken bij de beoordeling.

Beoordelen vraagt informatie over een langere periode

Ook het moment waarop je beoordeelt beïnvloedt jouw oordeel. Wie een dag voor het beoordelingsgesprek probeert terug te halen hoe iemand het afgelopen jaar heeft gefunctioneerd, zal bijna vanzelf meer gewicht geven aan wat recent is gebeurd. Daarom vind ik het verstandig dat leidinggevenden gedurende het jaar waarnemingen bijhouden en die vooral ook met medewerkers bespreken.

Ik ontmoette ooit een leidinggevende die iedere twee weken enkele indrukken en waarnemingen noteerde en deze vervolgens in bilaterale gesprekken met medewerkers besprak. Dat vind ik veel zorgvuldiger dan in december ineens proberen het hele jaar te reconstrueren. Niet omdat je van iedere medewerker een enorm dossier moet aanleggen, maar omdat beoordelen onderdeel is van het dagelijkse leidinggeven. Wat belangrijk genoeg is om later mee te wegen in een beoordeling, is meestal ook belangrijk genoeg om eerder te bespreken.

Een beoordeling heeft impact

Een beoordeling is niet zomaar een stukje papier dat na het gesprek in een dossier verdwijnt. Jouw oordeel kan iets doen met het zelfvertrouwen van de medewerker, met de relatie tussen medewerker en leidinggevende en met de manier waarop iemand naar zijn toekomst in de organisatie kijkt. Zeker bij een negatieve beoordeling kan de impact aanzienlijk zijn. Dat is geen reden om kritiek te vermijden, maar wel een reden om zorgvuldig te zijn.

Daarom hoort ook de impact van een beoordeling bij dit onderwerp. Een duidelijke negatieve beoordeling kan noodzakelijk zijn wanneer functioneren onvoldoende is. Maar wanneer een oordeel grote gevolgen heeft, mag van een leidinggevende ook worden verwacht dat hij kan uitleggen waarop dat oordeel rust, wat eerder is besproken en welke ruimte de medewerker heeft gehad om het functioneren te verbeteren.

Zo objectief mogelijk is voor mij ook zo eerlijk mogelijk

Ik zou objectief beoordelen uiteindelijk liever omschrijven als zo objectief en eerlijk mogelijk beoordelen. Gebruik feiten waar feiten beschikbaar zijn, maak zachte criteria zo concreet mogelijk en wees duidelijk over de norm die bij de functie hoort. Besef tegelijkertijd dat jij altijd een deel van jouw eigen perceptie meeneemt. Dat maakt jouw beoordeling niet waardeloos, maar het vraagt wel dat je daar open en kritisch mee omgaat.

Een professionele leidinggevende hoeft dus niet te doen alsof hij een neutrale meetmachine is. Hij moet wel kunnen uitleggen hoe hij tot zijn oordeel komt, bereid zijn zichzelf te bevragen en openstaan voor informatie die zijn eerste beeld mogelijk tegenspreekt. Dat vind ik veel geloofwaardiger dan een subjectief oordeel presenteren alsof het wetenschappelijk is vastgesteld.

• Gebruik feiten waar feiten beschikbaar zijn.
• Maak vooraf duidelijk welke norm bij de functie hoort.
• Vertaal zachte criteria naar zo concreet mogelijk gedrag.
• Maak onderscheid tussen waarneming, interpretatie en oordeel.
• Beoordeel tegen de functienorm en niet tegen jouw persoonlijke voorkeur.
• Wees alert op het halo- en horenseffect en andere beoordelingsvalkuilen.
• Gebruik informatie over een langere periode.
• Bespreek belangrijke waarnemingen wanneer ze ontstaan.
• Gebruik feedback van anderen als aanvullende informatie.
• Sta open voor feiten die jouw eerste oordeel tegenspreken.
• Wees je bewust van jouw positie en de gevolgen die jouw oordeel kan hebben.
• Vraag jezelf af of je naar beste vermogen eerlijk en zorgvuldig beoordeelt.

Volledig objectief zullen we waarschijnlijk nooit worden. Maar dat ontslaat de leidinggevende niet van de verantwoordelijkheid om er voortdurend naar te streven. Juist omdat jij mag en moet beoordelen, moet de medewerker erop kunnen vertrouwen dat je daar niet lichtvaardig mee omgaat.

Veelgestelde vragen over zo objectief mogelijk beoordelen

Bij beoordelen lopen feiten en interpretaties gemakkelijk door elkaar. Sommige resultaten kun je vrij precies meten, terwijl gedrag, houding en begrippen als initiatief of betrokkenheid veel sterker afhankelijk zijn van de manier waarop de leidinggevende kijkt. De volgende vragen gaan over precies dat spanningsveld.

Kun je medewerkers volledig objectief beoordelen?

Waarschijnlijk niet. Een leidinggevende neemt altijd eigen ervaringen, normen en percepties mee. Je kunt wel zo objectief mogelijk beoordelen door feiten als uitgangspunt te nemen, vooraf duidelijke criteria af te spreken, gedrag concreet te beschrijven en jezelf kritisch af te vragen welk deel van jouw oordeel interpretatie is. Het doel is niet doen alsof iedere vorm van subjectiviteit verdwijnt, maar voorkomen dat persoonlijke voorkeur wordt gepresenteerd als een vaststaand feit.

Wat zijn harde beoordelingscriteria?

Harde criteria zijn zaken die relatief goed meetbaar of controleerbaar zijn, zoals omzet, aantallen, deadlines, foutpercentages of afgesproken resultaten. Ze geven een stevig uitgangspunt, maar zelfs dan moet je vaak nog naar de omstandigheden kijken. Dat iemand een doelstelling niet heeft gehaald is een feit. Waarom die doelstelling niet is gehaald en welke betekenis je daaraan geeft vraagt alweer om een beoordeling.

Hoe beoordeel je zachte criteria zoals initiatief of proactiviteit?

Maak eerst duidelijk welk gedrag je met zo'n begrip bedoelt. Benoem wanneer initiatief van de medewerker wordt verwacht, welke ruimte iemand heeft om zelfstandig te handelen en waaraan je kunt merken dat dit gebeurt. Vervolgens kun je concrete situaties bespreken waarin dit gedrag wel of niet zichtbaar was. Daarmee maak je een zacht criterium niet volledig objectief, maar voorkom je wel dat "niet proactief genoeg" alleen maar betekent dat de medewerker niet werkt zoals jij dat persoonlijk graag ziet.

Is feedback van collega's objectiever dan de beoordeling van de leidinggevende?

Nee, niet automatisch. Collega's kunnen waardevolle informatie toevoegen omdat zij andere kanten van het functioneren zien. Maar ook zij kijken vanuit hun eigen ervaringen, belangen en voorkeuren. Gebruik hun feedback daarom om het beeld te verbreden en vraag waar mogelijk naar concrete voorbeelden. Meerdere meningen kunnen waardevol zijn, maar worden niet vanzelf feiten doordat je ze bij elkaar optelt.

Waarom is zelfreflectie en positie-sensitiviteit belangrijk bij beoordelen?

Omdat jouw oordeel als leidinggevende meer gewicht heeft dan een gewone mening van een collega. Je kunt mede beslissen over ontwikkeling, beloning, contractverlenging en andere zaken die rechtstreeks gevolgen hebben voor de medewerker. Daarom mag je jezelf afvragen of je voldoende zorgvuldig hebt gekeken, of jouw persoonlijke norm niet te zwaar meeweegt en of je bereid bent jouw oordeel uit te leggen en zo nodig te herzien. Verantwoordelijkheid nemen en bescheiden blijven gaan hier prima samen.