home / leiderschapsontwikkeling / functioneren / beoordelingsgesprekken / beoordelen collega

Collega’s betrekken bij de beoordeling van de medewerker

Moet je collega’s betrekken bij de beoordeling van een medewerker? Die vraag komt steeds vaker op, bijvoorbeeld bij 360-gradenfeedback. Ik begrijp waarom. Een leidinggevende ziet niet alles en kijkt bovendien altijd vanuit een eigen perspectief naar de medewerker. Extra informatie kan het beeld verbreden en soms ook corrigeren. Maar ik wil wel een scherp onderscheid maken: collega’s om feedback vragen vind ik prima, collega’s verantwoordelijk maken voor de beoordeling van een medewerker vind ik iets heel anders. Het formele beoordelen hoort wat mij betreft bij de taak van de leidinggevende. Deze pagina is een verdieping op zo objectief mogelijk beoordelen van medewerkers.

Daar komt bij dat ook de blik van de leidinggevende beperkt is. We hebben het bij beoordelen vaak over persoonlijke perceptie, voorkeur en vooringenomenheid. Extra informatie kan helpen voorkomen dat je te lang vasthoudt aan jouw eigen beeld van de medewerker. Zeker wanneer die informatie jouw eerste indruk tegenspreekt, kan dat nuttig zijn. Niet omdat de collega daarmee automatisch gelijk heeft, maar omdat je opnieuw wordt gedwongen naar jouw eigen oordeel te kijken.

Feedback vragen is iets anders dan laten beoordelen

Hier wil ik het onderscheid scherp houden. Je kunt collega’s vragen om feedback op bepaalde onderdelen van het functioneren. Hoe verloopt de samenwerking? Worden afspraken nagekomen? Hoe ervaart een collega de communicatie? Wat ziet iemand dat goed gaat en waar zitten knelpunten? Dat soort informatie kan de leidinggevende meenemen bij het vormen van een breder beeld.

Maar daarmee heeft de collega de medewerker nog niet beoordeeld. Als leidinggevende ben jij verantwoordelijk voor het functioneren en beoordelen van jouw medewerkers. Dat is een kerntaak uit jouw functie. Je kunt informatie ophalen, je kunt jouw beeld laten toetsen en je kunt anderen vragen wat zij waarnemen, maar je kunt jouw verantwoordelijkheid voor het uiteindelijke oordeel niet eenvoudig bij het team neerleggen.

Een verzameling meningen is nog geen objectieve beoordeling

Een veelgehoorde gedachte is dat een beoordeling objectiever wordt zodra je meer mensen om hun mening vraagt. Daar ben ik voorzichtig mee. Wanneer vijf collega’s iets vinden, heb je vijf bronnen van informatie, maar daarmee heb je nog niet automatisch een objectief feit. Ook collega’s hebben voorkeuren, irritaties, belangen, vriendschappen en een onderlinge geschiedenis. Een team kan iemand bijzonder sympathiek vinden of juist al langere tijd moeite met iemand hebben.

Daarom moet je ook bij collegafeedback blijven doorvragen naar concreet gedrag. "Hij is lastig" zegt mij weinig. Wat doet hij dan? In welke situaties? Hoe vaak gebeurt dat? Welke afspraak werd niet nagekomen? "Zij is een geweldige collega" klinkt prettig, maar ook daar wil ik weten waaruit dat blijkt. Meer stemmen kunnen jouw beeld verbreden, maar ze ontslaan je niet van de plicht om informatie zorgvuldig te wegen.

Beoordelen is een vak

Er speelt nog iets. Beoordelen vraagt kennis van de functie, de afgesproken resultaten en de kwaliteit die nodig is. Niet iedere collega beschikt over dat overzicht. Ik gebruik daarbij graag een voorbeeld uit mijn eigen hobby. Ik fotografeer graag. Wanneer iemand zegt dat hij mijn foto mooi vindt, is dat leuke en misschien nuttige feedback. Wanneer mijn docent fotografie naar dezelfde foto kijkt, ziet hij waarschijnlijk zaken die ik zelf niet eens heb opgemerkt.

Dat verschil zit in kennis, inzicht en ervaring. Een vakman of vakvrouw kan soms in een oogopslag zien waar de kwaliteit zit en wat technisch of inhoudelijk tekortschiet. Hetzelfde geldt op het werk. Een collega kan uitstekend feedback geven over samenwerking of afspraken die hij zelf heeft ervaren, maar dat betekent nog niet dat die collega voldoende inzicht heeft om het totale functioneren van de medewerker te beoordelen.

Collega’s zien soms juist wat jij niet ziet

Dat pleit overigens niet tegen collegafeedback. Het pleit ervoor om goed na te denken waarvoor je die feedback gebruikt. Een collega die dagelijks met iemand samenwerkt kan waarschijnlijk veel beter vertellen hoe de samenwerking verloopt dan een leidinggevende die de medewerker maar af en toe ziet. Een klant kan waardevolle informatie geven over bereikbaarheid, duidelijkheid en het nakomen van afspraken. Iemand uit een projectgroep kan zien hoe een medewerker reageert wanneer de druk oploopt.

Gebruik dus informatie van mensen die daadwerkelijk zicht hebben op het onderdeel waarover je iets wilt weten. Vraag niet aan iedereen alles. Hoe specifieker de vraag en hoe dichter iemand bij het betreffende werk staat, hoe bruikbaarder de informatie meestal wordt. Daarmee voorkom je ook dat mensen oordelen gaan geven over zaken die zij nauwelijks kunnen waarnemen.

360-gradenfeedback kan nuttig zijn, mits je weet waarvoor

Een 360-gradeninstrument kan het beeld verbreden doordat informatie wordt verzameld bij verschillende mensen rond de medewerker. Dat kan waardevol zijn voor ontwikkeling en zelfreflectie. De medewerker ziet bijvoorbeeld dat hij zichzelf anders inschat dan collega’s hem ervaren of dat verschillende mensen opvallend hetzelfde gedrag benoemen. Dat kan een prima aanleiding zijn voor een gesprek.

Maar ik zou voorzichtig zijn met de stap van ontwikkelfeedback naar een formele beoordeling. Zodra antwoorden rechtstreeks invloed krijgen op salaris, promotie of beoordeling verandert ook de dynamiek. Mensen kunnen voorzichtiger worden, strategisch gaan antwoorden of juist oude frustraties kwijt willen. Een instrument dat goed werkt om ontwikkeling bespreekbaar te maken hoeft dus niet automatisch geschikt te zijn om het formele oordeel mee vast te stellen.

Veiligheid is een belangrijke voorwaarde

Wie collega’s om feedback vraagt, moet ook nadenken over de veiligheid in het team. Kunnen mensen elkaar rechtstreeks en respectvol aanspreken? Of wordt feedback vooral anoniem verzameld omdat niemand iets tegen elkaar durft te zeggen? Wat gebeurt er wanneer een medewerker achteraf vermoedt welke collega een negatieve reactie heeft gegeven? Dat kan behoorlijk doorwerken in de onderlinge verhoudingen.

Dat betekent niet dat feedback altijd openbaar en met naam en toenaam gegeven moet worden. Soms kan anonimiteit juist helpen om informatie boven tafel te krijgen. Maar je moet wel beseffen wat je organiseert. Wanneer mensen achter elkaars rug uitgebreide oordelen invullen terwijl ze elkaar in het dagelijks werk nauwelijks aanspreken, heb je misschien veel formulieren verzameld maar nog geen open feedbackcultuur ontwikkeld.

Wat als het tussen twee collega’s niet botert?

Juist daar wordt het interessant. Stel dat twee collega’s al maanden met elkaar botsen en je vraagt de ene om feedback over de andere. Die informatie hoeft niet waardeloos te zijn. Misschien benoemt de collega precies het gedrag dat het probleem veroorzaakt. Maar de onderlinge relatie kan het beeld ook kleuren. Je moet dus weten vanuit welke context de feedback wordt gegeven en voorkomen dat je een arbeidsconflict omzet in een beoordelingscriterium.

Dat geldt overigens ook voor positieve relaties. Goede vrienden op het werk kunnen elkaar sparen en collega’s die veel op elkaar lijken kunnen elkaars gedrag gemakkelijker waarderen. Hier zie je hetzelfde mechanisme terug dat ook bij de leidinggevende speelt. Persoonlijke voorkeur en afkeur verdwijnen niet omdat degene die feedback geeft toevallig collega heet.

Voorkom dat collegafeedback een populariteitswedstrijd wordt

Een medewerker hoeft niet de populairste persoon van het team te zijn om goed te functioneren. Iemand kan scherp, kritisch of behoorlijk direct zijn en toch uitstekend werk leveren. Andersom kan iemand bijzonder geliefd zijn en ondertussen structureel afspraken niet nakomen. Wanneer collegafeedback te zwaar meeweegt, bestaat het risico dat sociale waardering wordt verward met functioneren.

Daarom moet steeds duidelijk zijn wat je wilt weten. Beoordeel je samenwerking, vraag dan naar gedrag dat met samenwerken te maken heeft. Wil je weten hoe iemand afspraken nakomt, vraag daar specifiek naar. Vraag niet simpelweg: "Wat vind jij van deze medewerker?" Dan krijg je gemakkelijk een antwoord op een vraag die voor de beoordeling nauwelijks bruikbaar is.

De leidinggevende blijft verantwoordelijk voor de weging

Daar kom ik uiteindelijk steeds op terug. Feedback van collega’s kan jouw beeld bevestigen, nuanceren of corrigeren. Dat is waardevol. Maar jij moet als leidinggevende bepalen welke informatie relevant is, hoe betrouwbaar die informatie is en hoe die zich verhoudt tot de afgesproken functie-eisen en andere gegevens over het functioneren. De collega levert informatie, jij moet beoordelen wat je daarmee doet.

Dat vraagt ook dat je informatie niet selectief gebruikt. Wanneer vier collega’s positief zijn en één collega negatief, kun je niet zomaar die ene negatieve reactie uitvergroten omdat die toevallig past bij wat jij zelf al dacht. Andersom kun je kritiek ook niet wegwuiven omdat de meeste mensen de medewerker aardig vinden. Dan liggen het halo- en horenseffect en andere beoordelingsvalkuilen alweer op de loer.

Wanneer zou ik collega’s wel om feedback vragen?

Ik zou collegafeedback vooral gebruiken wanneer collega’s daadwerkelijk zicht hebben op relevante onderdelen van het functioneren en wanneer hun informatie iets toevoegt wat de leidinggevende zelf niet of onvoldoende kan waarnemen. Ook voor ontwikkeling kan feedback bijzonder waardevol zijn. Een medewerker krijgt dan meerdere perspectieven op gedrag en samenwerking en kan daar zelf mee aan de slag.

Een paar uitgangspunten helpen om het bruikbaar te houden:

• Maak vooraf duidelijk waarvoor je feedback vraagt.
• Vraag feedback over gedrag dat de collega daadwerkelijk kan waarnemen.
• Vraag zoveel mogelijk naar concrete voorbeelden.
• Maak onderscheid tussen feedback en het formele oordeel.
• Houd rekening met de onderlinge relatie tussen collega’s.
• Gebruik meerdere bronnen niet alsof daarmee subjectiviteit verdwijnt.
• Voorkom dat sympathie of populariteit een beoordelingscriterium wordt.
• Wees duidelijk over wat er met de opgehaalde informatie gebeurt.
• Bewaar de verantwoordelijkheid voor het uiteindelijke oordeel bij de leidinggevende.

Mijn standpunt is dus niet dat je collega’s buiten beeld moet houden. Integendeel, hun informatie kan bijzonder waardevol zijn. Maar gebruik die informatie waarvoor zij geschikt is. Feedback ophalen: graag. Jouw verantwoordelijkheid als leidinggevende bij anderen neerleggen: daar zou ik niet aan beginnen.

Veelgestelde vragen over collega’s betrekken bij de beoordeling

Collegafeedback kan het beeld van een medewerker verbreden, maar roept ook vragen op over verantwoordelijkheid, objectiviteit en veiligheid. Vooral het onderscheid tussen feedback geven en iemand formeel beoordelen is belangrijk. De collega kan informatie leveren die jij als leidinggevende niet hebt, maar daarmee verschuift de verantwoordelijkheid voor jouw uiteindelijke oordeel niet.

Mag je collega’s betrekken bij de beoordeling van een medewerker?

Ja, collega’s kunnen waardevolle informatie geven over onderdelen van het functioneren die zij zelf waarnemen. Denk aan samenwerking, communicatie of het nakomen van afspraken. De leidinggevende moet die informatie vervolgens wegen samen met andere gegevens en blijft verantwoordelijk voor het uiteindelijke oordeel. Dat laatste vind ik essentieel, omdat beoordelen een taak en verantwoordelijkheid van de leidinggevende is.

Is 360-gradenfeedback geschikt voor een formele beoordeling?

Een 360-gradeninstrument kan bijzonder nuttig zijn voor ontwikkeling en zelfreflectie, maar dat betekent niet automatisch dat het geschikt is om een formele beoordeling op te baseren. Zodra de uitkomsten gevolgen krijgen voor salaris, promotie of andere besluiten kan het gedrag van respondenten veranderen. Daarom moet vooraf duidelijk zijn waarvoor het instrument wordt gebruikt en welk gewicht de uitkomsten krijgen.

Wordt een beoordeling objectiever door meer collega’s te vragen?

Niet automatisch. Meer mensen leveren meer perspectieven op, maar ook collega’s hebben voorkeuren, irritaties en beperkte waarnemingen. Het beeld kan breder worden en dat is waardevol, maar meerdere subjectieve indrukken veranderen niet vanzelf in een objectief feit. Concrete voorbeelden, duidelijke criteria en de beoordeling door de leidinggevende blijven nodig.

Wat is het verschil tussen feedback en beoordelen?

Feedback is informatie naar aanleiding van waargenomen gedrag of resultaten. Die informatie kan helpen om functioneren beter te begrijpen of ontwikkeling te stimuleren. Beoordelen gaat een stap verder: daarbij worden verschillende gegevens gewogen tegen de verwachtingen en eisen van de functie en komt de werkgever uiteindelijk tot een oordeel over het functioneren. Dat is precies waarom ik feedback vragen aan collega’s prima vind, maar het formele beoordelen niet bij hen zou neerleggen.

Wat is het grootste risico van collegafeedback?

Een belangrijk risico is dat persoonlijke relaties, populariteit of bestaande conflicten het beeld kleuren. Een medewerker kan bijzonder geliefd zijn zonder uitstekend te functioneren en iemand die minder goed in de groep ligt kan toch uitstekend werk leveren. Daarom moet je goed nadenken wie je om feedback vraagt, waarover die persoon werkelijk iets kan zeggen en hoe zwaar je deze informatie laat meewegen.