home / leiderschapsontwikkeling / functioneren / beoordelingsgesprekken / beoordelen valkuilen

Valkuilen bij beoordelen medewerker of beoordelingsgesprek

Valkuilen bij het beoordelen van medewerkers zijn er genoeg. Dat is niet zo vreemd, want leidinggevenden zijn net mensen. Je neemt jouw eigen voorkeuren, irritaties, verwachtingen en manier van communiceren mee. Daar komt bij dat beoordelen gevolgen kan hebben voor de medewerker. Daarom is het belangrijk dat je jouw eigen valkuilen kent en probeert te voorkomen dat ze jouw oordeel bepalen. Deze pagina is een verdieping op zo objectief mogelijk beoordelen van medewerkers.

Je hebt vooraf onvoldoende duidelijk gemaakt wat je verwacht

Een beoordeling kan pas behoorlijk worden wanneer de medewerker vooraf weet waarop hij wordt beoordeeld. Toch kom ik regelmatig tegen dat leidinggevenden achteraf kritiek geven op zaken die nooit duidelijk zijn besproken. De medewerker hoort bijvoorbeeld dat hij zelfstandiger, proactiever of klantgerichter had moeten zijn, terwijl niemand ooit heeft uitgelegd wat daar in deze functie concreet mee wordt bedoeld.

Hetzelfde probleem ontstaat wanneer functie- en taakomschrijvingen verouderd zijn of verantwoordelijkheden voortdurend veranderen. Je kunt iemand moeilijk zorgvuldig beoordelen aan de hand van een maatstaf die gedurende het jaar zelf onduidelijk was. Een belangrijke valkuil zit dus al ruim voor het beoordelingsgesprek: te weinig duidelijkheid over taken, resultaten, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en gedrag dat werkelijk van belang is voor de functie.

Je beoordeelt te zacht, te hard of altijd veilig in het midden

Sommige leidinggevenden hebben moeite met een negatieve beoordeling en maken alles een stukje positiever. Anderen leggen de lat juist bijzonder hoog en zien vooral wat beter moet. Er is ook nog een derde variant: de leidinggevende die iedereen ongeveer hetzelfde beoordeelt omdat het veilige midden de minste discussie oplevert. In alle drie de gevallen zegt de beoordeling mogelijk meer over de beoordelaar dan over het functioneren van de medewerker.

Te zacht beoordelen lijkt sympathiek, maar ontneemt een medewerker de mogelijkheid om te horen wat werkelijk beter moet. Te hard beoordelen kan onrechtvaardig zijn en motivatie beschadigen. En iedereen gemiddeld beoordelen omdat je geen gedoe wilt, maakt het hele beoordelingssysteem betekenisloos. De vraag moet steeds zijn wat de medewerker werkelijk heeft laten zien ten opzichte van de afgesproken verwachtingen.

Je verwart feiten met jouw eigen interpretatie

Een veel voorkomende valkuil is dat een interpretatie wordt gepresenteerd alsof het een feit is. "Je bent niet proactief", "je bent onvoldoende betrokken" of "je hebt een verkeerde houding" klinkt behoorlijk definitief. Maar wat heb je precies waargenomen? Welk gedrag hoort daarbij en welke afspraak is niet nagekomen? Zeker bij zachte beoordelingscriteria moet je voorkomen dat jouw persoonlijke perceptie ongemerkt de norm wordt.

Dat betekent niet dat je zachte onderwerpen niet mag bespreken. Natuurlijk mag je gedrag, houding, initiatief of samenwerking beoordelen wanneer dat relevant is voor de functie. Maar maak zo concreet mogelijk waarop jouw oordeel is gebaseerd en blijf onderscheid maken tussen waarneming en conclusie. Anders krijgt de medewerker een oordeel waar nauwelijks tegen te praten valt omdat niemand precies weet wat ermee wordt bedoeld.

Persoonlijke voorkeur en afkeur kleuren jouw beoordeling

Je kunt met de ene medewerker beter opschieten dan met de andere. Dat is menselijk. Maar het wordt een probleem wanneer sympathie ertoe leidt dat je fouten gemakkelijker door de vingers ziet, terwijl je bij een medewerker die regelmatig in jouw irritatiezone zit veel strenger kijkt. Dan werk je ongemerkt met verschillende maatstaven.

Het halo- en horenseffect is daar een duidelijk voorbeeld van. Een bestaande positieve of negatieve indruk kleurt dan andere onderdelen van jouw oordeel. Daarom moet een leidinggevende zichzelf geregeld afvragen: zou ik ditzelfde gedrag bij een andere medewerker op dezelfde manier beoordelen?

Je laat je leiden door geruchten

Een collega vertelt dat een medewerker lastig samenwerkt. Iemand anders heeft gehoord dat hij weinig doet. Voor je het weet ontstaat er een heel beeld dat nauwelijks gebaseerd is op eigen waarneming. Natuurlijk kan informatie van anderen relevant zijn, zeker wanneer jij niet alles zelf kunt zien. Maar "iedereen zegt het" is nog geen degelijk beoordelingscriterium.

Vraag daarom door. Wat is er precies gebeurd? Wanneer? Welk gedrag is waargenomen? Hoe vaak speelt dit? En is de medewerker daar zelf al op aangesproken? Feedback van anderen kan waardevolle informatie opleveren, maar moet niet veranderen in een verzameling verhalen waar de medewerker zich tijdens het beoordelingsgesprek ineens tegen moet verdedigen.

Je spaart kritiek op tot het beoordelingsgesprek

Dit vind ik een van de grootste valkuilen. Een leidinggevende ziet maandenlang dingen die volgens hem niet goed gaan, zegt weinig en presenteert in december ineens een negatieve beoordeling. De medewerker kijkt verbaasd en de leidinggevende verbaast zich vervolgens weer over die verbazing. Als iets werkelijk belangrijk is voor het functioneren, waarom heb je het dan niet eerder besproken?

Een beoordelingsgesprek hoort geen grabbelton te zijn met kritiek uit de afgelopen twaalf maanden. Functioneren gebeurt het hele jaar en belangrijke feedback hoort daarom ook gedurende het jaar gegeven te worden. Een formele beoordeling mag stevig zijn, maar grote onderdelen ervan zouden voor de medewerker niet als een complete verrassing moeten komen.

Je beoordeelt vooral de laatste paar weken

Ons geheugen helpt ook niet altijd mee. Een gebeurtenis van vorige week staat scherper op het netvlies dan iets wat negen maanden geleden gebeurde. Wie pas vlak voor het beoordelingsgesprek probeert terug te halen hoe een medewerker het hele jaar heeft gefunctioneerd, loopt dus het risico dat recente gebeurtenissen veel te zwaar wegen.

Dat kun je beperken door gedurende het jaar relevante waarnemingen vast te leggen en vooral ook te bespreken. Het is niet de bedoeling dat je van iedere medewerker een dossier maakt waarin iedere misstap wordt genoteerd. Het gaat erom dat jouw beoordeling gebaseerd is op een representatief beeld over een langere periode en niet op wat je toevallig nog het beste kunt herinneren.

Je wordt meegezogen in de emotie van de medewerker

Een negatieve beoordeling kan teleurstelling, boosheid of verdriet oproepen. Sommige leidinggevenden schrikken daarvan en beginnen hun oordeel tijdens het gesprek onmiddellijk af te zwakken. Anderen worden juist harder wanneer de medewerker emotioneel reageert. Beide reacties kunnen ervoor zorgen dat het gesprek ontspoort.

Emotie mag er zijn. Luister, geef ruimte en probeer te begrijpen wat de reactie betekent. Maar houd tegelijkertijd vast aan wat zorgvuldig is vastgesteld. Compassie betekent niet dat je jouw verantwoordelijkheid opgeeft. Duidelijkheid betekent evenmin dat je koud of onverschillig hoeft te worden.

Je bent te direct of juist niet duidelijk genoeg

Ook de manier waarop je jouw beoordeling bespreekt kan een valkuil zijn. Sommige leidinggevenden draaien zo lang om een boodschap heen dat de medewerker aan het einde nog steeds niet weet hoe hij werkelijk wordt beoordeeld. Anderen gooien alles zonder enige nuance op tafel onder het motto dat zij nu eenmaal direct zijn.

Een beoordelingsgesprek vraagt duidelijke taal zonder de medewerker nodeloos te beschadigen. Zeg wat jouw oordeel is, leg uit waarop het gebaseerd is en geef ruimte voor een reactie. Je hoeft een negatieve boodschap niet mooier te maken dan hij is, maar je hoeft er ook geen demonstratie van hardheid van te maken.

Je behandelt het beoordelingsgesprek als een verplicht nummer

Een andere valkuil herken je gemakkelijk aan de agenda. Het beoordelingsgesprek wordt voortdurend uitgesteld omdat andere afspraken belangrijker lijken. Als het gesprek uiteindelijk toch moet plaatsvinden, wordt nog snel een formulier ingevuld en een uur in de agenda gepropt. Daarmee geef je als leidinggevende onbedoeld al een boodschap af over hoeveel belang je aan het functioneren van de medewerker hecht.

Beoordelen vraagt voorbereiding, tijd en rust. Niet omdat ieder gesprek twee uur moet duren, maar omdat jij wel een oordeel geeft over iemands functioneren. Dan mag de medewerker verwachten dat je weet waarover je praat, dat je jouw oordeel kunt onderbouwen en dat je voldoende ruimte hebt gemaakt om het gesprek behoorlijk te voeren.

Je legt wel iets vast maar doet daarna niets meer

Het beoordelingsformulier wordt ingevuld, afspraken worden genoteerd, beide partijen gaan naar huis en vervolgens kijkt niemand er meer naar. Een jaar later wordt het formulier weer opgezocht en blijkt dat dezelfde onderwerpen opnieuw op tafel liggen. Dan heeft vastleggen weinig zin gehad.

Een beoordeling hoort gevolgen te hebben voor wat daarna gebeurt. Misschien moeten bepaalde resultaten worden verbeterd, is ontwikkeling nodig of zijn er afspraken gemaakt over ondersteuning. Dan moet je daar gedurende het jaar op terugkomen. Een beoordelingsgesprek zonder follow-up is vooral administratie.

De belangrijkste valkuilen op een rij

Veel beoordelingsfouten ontstaan dus niet tijdens dat ene formele gesprek. Ze beginnen veel eerder: bij onduidelijke verwachtingen, onvoldoende waarneming, persoonlijke voorkeur of het vermijden van gesprekken die eigenlijk al maanden geleden gevoerd hadden moeten worden. Daarom zet ik de belangrijkste valkuilen nog eens bij elkaar.

• Je hebt onvoldoende gecommuniceerd wat je van de medewerker verwacht.
• Je werkt met functie- of taakomschrijvingen die niet meer actueel zijn.
• Je neemt onvoldoende tijd om het functioneren over een langere periode te volgen.
• Je stelt kritiek uit tot het formele beoordelingsgesprek.
• Je legt belangrijke afspraken onvoldoende vast.
• Je bewaakt de follow-up van afspraken niet.
• Je laat persoonlijke voorkeur of afkeur jouw oordeel beïnvloeden.
• Je baseert jouw oordeel te veel op geruchten of indrukken van anderen.
• Je beoordeelt medewerkers structureel te zacht.
• Je beoordeelt medewerkers structureel te hard.
• Je kiest uit gemak steeds voor een gemiddelde beoordeling.
• Je presenteert interpretaties alsof het objectieve feiten zijn.
• Je bent tijdens het gesprek te direct of juist onvoldoende duidelijk.
• Je laat jouw persoonlijke relatie met de medewerker te zwaar meewegen.
• Je wordt meegezogen in boosheid, teleurstelling of andere emoties.
• Je bereidt het beoordelingsgesprek onvoldoende voor.
• Je behandelt het gesprek als een administratieve verplichting.
• Je baseert de beoordeling vooral op recente gebeurtenissen.
• Je stelt beoordelingsgesprekken voortdurend uit.
• Je verrast de medewerker met kritiek die je veel eerder had moeten bespreken.

Beoordelen doe je 365 dagen per jaar

Beoordelen vraagt veel meer dan gespreksvaardigheid op de dag van het beoordelingsgesprek. Gedurende het jaar observeer je, maak je verwachtingen duidelijk, bespreek je resultaten, geef je feedback en kijk je wat iemand nodig heeft om goed te functioneren. Op het formele beoordelingsmoment leg je een deel daarvan bij elkaar en kom je tot een oordeel. Wie pas op die dag begint met beoordelen, is ongeveer 364 dagen te laat.

Daarom vraagt beoordelen om inzicht, reflectie en zelfreflectie. Je probeert tot een eerlijke en zo objectief mogelijke beoordeling te komen, terwijl je weet dat je als mens nooit volledig vrij bent van interpretatie. Juist dat bewustzijn helpt om de valkuilen hierboven eerder te herkennen en er minder gemakkelijk in te stappen.

Veelgestelde vragen over valkuilen bij beoordelen

Valkuilen bij beoordelen hebben lang niet alleen te maken met wat er tijdens het beoordelingsgesprek wordt gezegd. Ook onduidelijke verwachtingen, persoonlijke voorkeuren en het uitstellen van feedback kunnen de uiteindelijke beoordeling vertekenen. Deze vijf vragen vatten de belangrijkste risico's samen.

Wat is de grootste valkuil bij het beoordelen van medewerkers?

Een van de grootste valkuilen is dat een leidinggevende gedurende het jaar te weinig duidelijk maakt wat hij verwacht en belangrijke kritiek onvoldoende bespreekt. Tijdens het formele beoordelingsgesprek ontstaat dan ineens een oordeel dat voor de medewerker als een verrassing komt. Zorgvuldig beoordelen begint daarom veel eerder dan het gesprek zelf.

Waarom beoordelen sommige leidinggevenden te zacht?

Dat kan voortkomen uit behoefte aan harmonie, moeite met confrontaties of een sterke persoonlijke band met de medewerker. Te zacht beoordelen lijkt vriendelijk, maar kan juist nadelig zijn omdat de medewerker niet hoort wat werkelijk verbeterd moet worden. Een eerlijke beoordeling vraagt dat je waardering en kritiek beide duidelijk kunt bespreken.

Hoe voorkom je dat persoonlijke voorkeur jouw beoordeling beïnvloedt?

Ga steeds terug naar de afgesproken eisen van de functie en gebruik concrete waarnemingen en resultaten. Vraag jezelf bovendien af of je hetzelfde gedrag bij een andere medewerker op dezelfde manier zou beoordelen. Helemaal uitschakelen kun je persoonlijke voorkeur waarschijnlijk niet, maar je kunt wel voorkomen dat die ongemerkt de maatstaf wordt.

Is het verkeerd om informatie van collega's mee te nemen?

Nee. Andere mensen kunnen relevante informatie hebben over functioneren dat jij zelf niet ziet. De valkuil ontstaat wanneer je geruchten of algemene indrukken als feiten gaat behandelen. Vraag daarom naar concrete voorbeelden en gebruik informatie van anderen als aanvulling op een breder beeld van het functioneren.

Waarom is follow-up na een beoordelingsgesprek belangrijk?

Omdat een beoordeling geen eindpunt hoort te zijn. Wanneer je afspraken maakt over verbetering, ontwikkeling of ondersteuning moet je gedurende het jaar volgen wat daarmee gebeurt. Anders wordt het beoordelingsgesprek een jaarlijks ritueel waarbij dezelfde onderwerpen telkens opnieuw worden besproken zonder dat er werkelijk iets verandert.