Loading ...

Direct informatie? 0528 23 60 30

Of mail naar planning@desteven.nl

Duurzame inzetbaarheid

Duurzame inzetbaarheid is een thema waar best veel over wordt gesproken. Maar wat is het precies en wat kun je concreet doen aan stappen om de duurzame inzetbaarheid van jouw medewerkers binnen jouw organisatie te bevorderen? In dit artikel ga ik in op een aantal aspecten van duurzame inzetbaarheid namelijk:

Betekenis en definitie

Wat zijn de betekenis en definitie van duurzame inzetbaarheid? Het woord duurzaam veronderstelt dat het van lange duur is of dat het gericht is op een ontwikkeling in de toekomst. En daar ligt de kern van het verhaal: duurzaam inzetbaar betekent inzetbaar op de lange termijn. Kortom: duurzame inzetbaarheid is de mate waarin medewerkers productief, gemotiveerd en gezond willen en kunnen blijven werken, binnen of buiten de organisatie.

Om duurzame inzetbaarheid te bereiken is het bevorderen van optimale prestaties van de organisatie en optimale inzetbaarheid van medewerkers noodzakelijk. Dat gaat altijd samen. Het gaat er namelijk om:

  • goed en gemotiveerd je werk te kunnen doen, nu en in de toekomst. Investeren in gezonde, competente en gemotiveerde medewerkers is investeren in duurzame inzetbaarheid.
  • het vermogen van een medewerker om nu en in de toekomst toegevoegde waarde te kunnen leveren voor een organisatie, en daarbij zelf ook meerwaarde te ervaren.

Duurzame inzetbaarheid

Training duurzame inzetbaarheid

Bekijk de training duurzame inzetbaarheid.

Training duurzame inzetbaarheid

Training inzetbaarheidsbevordering medewerkers

Bekijk de training inzetbaarheidsbevordering voor medewerkers.

Training inzetbaarheidsbevordering medewerkers

Training visie ontwikkelen

Bekijk onze training: visie ontwikkelen op duurzame inzetbaarheid (leidinggevenden, managementteams)

Training visie ontwikkelen op duurzame inzetbaarheid

Kernwoorden

Bij duurzame inzetbaarheid gaat het om een aantal kernwoorden:

  • inzetbaar blijven
  • gezondheid
  • motivatie
  • productiviteit
  • blijven ontwikkelen

Afstemming organisatiebehoeften en medewerkerbehoeften

Duurzame inzetbaarheid gaat over de match tussen organisatiebelangen en belangen van de medewerker. Deze match zou optimaal moeten zijn en wanneer dat niet het geval is, is het van belang om een plan B achter de hand te hebben. In feite is de medewerker primair verantwoordelijk voor eigen duurzame inzetbaarheid. Medewerkers hebben namelijk behoefte aan werkzekerheid, (salaris) , uitdagend werk, werk waar je je talenten kunt en mag gebruiken. Werk met makkelijke taken en moeilijke taken. werk wat je naar eigen inzicht mag uitvoeren. Sociale contacten in werk en waardering voor het werk wat je  doet. inzicht in de resultaten van het werk. en werk waar je niet ziek van wordt. Van medewerkers wordt flexibiliteit verwacht en onderhoud van hun gezondheid en competenties.

Organisaties moeten snel kunnen inspringen op veranderingen en hebben  behoefte aan flexibel inzetbare medewerkers, gezonde medewerkers, competente en gemotiveerde medewerkers die verder durven te kijken dan hun afgesproken takenpakket. Hoewel de medewerker primair verantwoordelijk is voor de eigen inzetbaarheid, heeft een organisatie zeker verantwoordelijkheden in dit proces. Organisaties moeten dit ondersteunen met leidinggevenden die sturen op het vervullen van waarden van zowel medewerker als organisatie (waardegedreven management).

Uitgangspunt is dat organisatiedoelen (belangen) en individuele doelen van medewerkers op elkaar afgestemd moeten zijn. In de praktijk is dat uiteraard niet altijd het geval maar juist dan dient er een scala aan instrumenten te liggen om die afstemming optimaal te krijgen.

Medewerkersbelang en werkgeversbelang afstemmen

  • Instrumenten

    • Personeelsgesprekken zoals het functioneringsgesprek, beoordelingsgesprek, POP-gesprek
    • Medewerkersonderzoek of medewerkertevredenheidsonderzoek

    Vragen die daarbij horen:

    • Heb je zicht op de gezondheid en het werkvermogen van jouw medewerkers?
    • Heb je zicht op de tevredenheid van medewerkers?
    • Heb je zicht op de drijfveren van jouw medewerkers?
    • Passen die drijfveren bij de doelstellingen die de organisatie nastreeft?
    • Kunnen medewerkers hun talenten optimaal inzetten?
  • Productiviteit en werkplezier

    Het 1ste doel is de productiviteit van de organisatie (= organisatiedoel). Het 2de doel is werkplezier (=medewerker belang). Op het moment dat er afstemming is tussen het organisatie- en medewerkerbelang zijn medewerkers betrokken en bevlogen aan het werk.

  • Gezond ondernemen

    Gezond ondernemen vormt het geheel aan maatregelen waarmee medewerkers optimaal presteren en ook over langere termijn in staat zijn hun werkzaamheden goed en met plezier uit te voeren. Het dient dus twee doelen: de gezondheid van de organisatie en van medewerkers. Die twee doelen lopen echter niet altijd parallel. Gezondheidsmanagement is erop gericht om een optimale match te waarborgen en omvat een scala aan instrumenten en maatregelen wanneer deze match er niet is.

  • Welke resultaten moet werk opleveren?

    Welke resultaten moet werk opleveren? Wat voor resultaten wil de organisatie zien en wat voor resultaten wil de medewerker zien? Ik noem wat voorbeelden:

  • Afstemming organisatiebehoeften en medewerkerbehoeften

    Organisatiebelang

    • Klanttevredenheid
    • Kwaliteit van het werk
    • Veiligheid
    • Binnen financiële kaders blijven
    • Productiviteit en effectiviteit

    Medewerkersbelang

    • Economische waarde
    • Sociale waarde
    • Vakmanschap
    • Werkplezier
    • Ontwikkeling
    • Gezondheid
    • Zingeving
    • Autonomie

Doel: bevorderen werkplezier en optimaal presteren

De doelstelling van duurzame inzetbaarheid vereenvoudig ik gemakshalve tot: werken met plezier en optimaal presteren. Dat lijkt een tegenstrijdig doel maar dat is het niet. Om optimaal te presteren is werkplezier noodzakelijk en wanneer er werkplezier is, is de kans groot dat er optimaal gepresteerd wordt. In deze doelstelling ligt dus een gezamenlijk belang van de organisatie en de medewerker. Duurzaamheid omvat enerzijds de harde kant van de organisatie zoals de inrichting van processen, maar vooral ook de zachte kant het people management. (wat overigens allang geen zachte wetenschap meer is).

Werkplezier en prestaties

Om dit te bereiken dient aan een aantal voorwaarden voldaan te worden:

  • Afstemmen behoeften: organisatie en medewerker

    Uitgangspunt is dat organisatiedoelen (belangen) en individuele doelen van medewerkers op elkaar afgestemd moeten zijn. Deze twee doelstellingen noemen wij: optimaal resultaat (organisatiedoel) en werken met plezier (medewerkersperspectief). In de praktijk is dat uiteraard niet altijd het geval maar juist dan dient er een scala aan instrumenten te liggen om die afstemming optimaal te krijgen. Optimale productiviteit en inzetbaarheid vinden plaats als er sprake is van zowel goed werkgeverschap als goed werknemerschap. Goed werkgeverschap houdt in dat de organisatie zorgt voor een open cultuur met faciliterende en inspirerende leidinggevenden. Goed werknemerschap houdt in dat medewerkers in staat zijn om toegevoegde waarde te leveren voor de organisatie.

  • Goed werkgeverschap en goed werknemerschap dragen bij aan optimale productiviteit en inzetbaarheid binnen de organisatie en van de medewerker. 

    • Wat is goed werkgeverschap?

      Goed werkgeverschap houdt in dat de organisatie zorgt voor een open cultuur met faciliterende en inspirerende leidinggevenden, maatwerk arbeidsrelaties en een structureel beleid heeft ten aanzien van het ontwikkelen van medewerkers. Een organisatie die talent optimaal herkent en benut. Een lerende organisatie, waarin medewerkers zich blijvend kunnen ontwikkelen. Een organisatie die gebruik maakt van de diversiteit aan medewerkers en continu de blik richt op de toekomst en de ambities van de organisatie en van medewerkers.

      • Zijn jouw leidinggevenden in staat om hun rol als ondersteuner voor de medewerkers goed uit te voeren?
      • Maak je optimaal gebruik van de talenten van jouw medewerkers?
      • Pas je het werk aan, aan de mogelijkheden van jouw medewerkers?
      • Lukt het jou om de doelstellingen en strategie van de organisatie om te zetten in gedragen richtlijnen en procedures waar medewerkers mee geholpen worden?
    • Wat is goed werknemerschap?

      Goed werknemerschap houdt in dat medewerkers in staat zijn om toegevoegde waarde te leveren voor de organisatie. Medewerkers zorgen zelf voor het optimaliseren van eigen inzetbaarheid en het inzetbaar blijven. Dat is verder kijken dan alleen de gezondheidsaspecten van inzetbaarheid. Het betreft ook onderwerpen als motivatie, flexibiliteit, kennis, competenties en vaardigheden. Gezonde organisaties ondersteunen hun medewerkers hierbij.

      • Zijn jouw medewerkers duurzaam inzetbaar?
      • Ondersteun je jouw medewerkers bij het werken aan hun gezondheid?
      • Als huidig werk wegvalt, hebben jouw medewerkers dan een plan B?
      • Kennen medewerkers hun eigen drijfveren?
      • Zijn de portfolio’s van jouw medewerkers op orde?

      Optimale productiviteit en inzetbaarheid vinden plaats als er sprake is van zowel goed werkgeverschap als goed werknemerschap.

  • Op de toekomst voorbereid

    Veerkracht (resilience) en wendbaarheid (agility) zijn tegenwoordig vereisten geworden in organisaties die steeds meer te maken krijgen met veranderingen in omgeving, markten en klanten. Om ook op termijn te presteren moeten organisaties in staat zijn om steeds sneller in te spelen op deze veranderingen. Dit doen ze door hun producten en processen aan te passen met als gevolg een andere invulling, verdeling en organisatie van werk. Van medewerkers wordt in toenemende mate flexibiliteit verwacht om mee te kunnen gaan in deze veranderingen. Medewerkers presteren goed als er een match is tussen wat ze kunnen en willen en wat de organisatie van hen vraagt. Bij andere taakeisen vanuit de organisatie is dus opnieuw afstemming nodig met de competenties en motivatie van medewerkers.

    Pas als medewerkers meegaan in de verandering is de organisatie wendbaar. Organisaties zelf zijn niet tastbaar en kunnen daardoor niet wendbaar zijn, het zijn de medewerkers die op veranderingen in markt en klantvragen wendbaar reageren.

    • Heb je zicht op de komende veranderingen?
    • Hoe wendbaar is jouw organisatie?
    • Hoe flexibel zijn jouw medewerkers?
  • Visie organisatie

    Gezond ondernemen moet passen bij de visie van de organisatie en afgestemd zijn met het overig beleid. Met het programma gezond ondernemen neem je nu maatregelen om op de toekomst voorbereid te zijn.

    • Heb je zicht op welke medewerkers je nodig hebt over 2 tot 5 jaar? Zowel kwantitatief als kwalitatief?
    • Heb je zicht op jouw huidige populatie medewerkers?
    • Weet je hoe je de transitie voor elkaar krijgt van huidige populatie naar gewenste populatie over 2 jaar?
    • Heb je een visie en beleid op de aanpak van verzuim en arbeidsrisico’s?
    • Heb je een visie op gezond werken en de transitiemogelijkheden?
  • Werk-energiebalans

    Een juiste werk-energiebalans  gaat ervan uit dat werk energie kost, maar ook energie moet opleveren. Belangrijk is een balans tussen enerzijds de taakeisen die energie kosten en anderzijds de hulpbronnen in het werk en de persoonlijke hulpbronnen die energie opleveren. Lees verder: werk energie balans.

  • Medewerkersonderzoek.

    Bevlogen en betrokken medewerkers leveren een optimale werkprestatie en kunnen het werk ook over langere tijd volhouden. Maar hoe weet je of jouw medewerkers bevlogen zijn?

    • Heb je een medewerkersonderzoek wat zich richt op productiviteit, de risico’s, de werk energie balans  en de gezondheid van medewerkers?
    • Heb je ‘kritische performance indicatoren’ mbt productiviteit en tevredenheid benoemd?
    • Kennen jouw medewerkers hun drijfveren?
    • Gebruik je de resultaten van jouw medewerkeronderzoeken voor aanpassing van de werkprocessen aan de talenten en kwaliteiten van medewerkers?

    BPR meting

    Bij de Steven kunnen we met behulp van een BPR meting de bevlogenheid, productiviteit en risico’s van de medewerkersonderzoeken. Aan de hand van de uitkomsten van deze BPR meting worden maatregelen voorgesteld. Door een impact analyse krijg je zicht op welke maatregel het meest effectief is. Met de BPR meting krijgt de zachte kant, harde cijfers waarop gestuurd kan worden.

  • Risico Management

    Werken brengt risico’s met zich mee. Het soort risico hangt af van het werk, maar in het algemeen zijn er risico’s met betrekking tot fysieke belasting, psychosociale arbeidsbelasting en overige risico’s zoals gevaarlijke stoffen, straling, temperatuur enz.

  • Verzuimmanagement

    Als er geen afstemming meer is tussen de organisatiedoelstelling en het doel wat een individuele medewerker in zijn werk wil bereiken vermindert de productiviteit en wordt de kans op uitval groter. Een gezonde onderneming laat het zover niet komen. Lees verder: verzuimmanagement.

Training voor medewerkers

Bekijk onze training gericht op inzetbaarheidbevordering voor medewerkers.

Training inzetbaarheidbevordering medewerkers

Publicaties

Bekijk ook andere publicaties over duurzame inzetbaarheid.

Medewerkerperspectief

Wanneer ik de doelstelling vanuit medewerkersperspectief bekijk spelen de volgende factoren een rol:

  • Gezondheid

    Ruim 40% van de mensen, ouder dan 50 jaar, die vroegtijdig stoppen met werken doen dat vanwege een minder goede gezondheid en een ongezonde leefstijl. Aspecten die bij dit onderwerp passen zijn:

    • leefstijl
    • vitaliteit
    • arbeidsvreugde
    • passie
    • persoonlijke eigenschappen
    • opleiding
    • sociaal economische status
    • het individuele werkvermogen

    Een goede gezondheid is de basis om te zorgen voor eigen inzetbaarheid. Een deel van de afname van de gezondheid is te verklaren uit onderwerpen die te maken hebben met leefstijl (bewegen, roken, alcohol, voeding en ontspanning), een deel door woonomstandigheden. Ook werkomstandigheden kunnen zorgen voor ongezonde situaties waardoor medewerkers klachten krijgen.

Medewerker en duurzame inzetbaarheid

  • Vitaliteit

    Vitaliteit omvat de dimensies energie, motivatie en veerkracht, waarbij energie wordt gekenmerkt door zich energiek voelen, motivatie door doelen te stellen in het leven en moeite te doen om deze te behalen en veerkracht door het vermogen om met de dagelijkse problemen en uitdagingen van het leven om te gaan.

    Om goed om te kunnen gaan met (hoge) werkeisen zijn hulpbronnen nodig. Hulpbronnen liggen in het werk, maar ook in de persoon zelf. Het kunnen aanwenden van persoonlijke eigenschappen als optimisme, eigenwaarde en zelfvertrouwen draagt bij aan een optimale prestatie. Lees verder: vitaliteitsmanagement.

  • Flexibiliteit en veranderingsbereidheid

    Flexibiliteit is het kunnen inspelen op veranderingen. Op macroniveau veranderen omstandigheden snel, waarop organisaties met organisatiewijzigingen moeten reageren. Medewerkers krijgen te maken met deze wijzigingen. Jarenlang hetzelfde werk uitvoeren is geen zekerheid meer. De kunst is dan ook om een balans aan te brengen tussen de flexibiliteitsbehoefte van de organisatie en de behoefte aan een vorm van baanzekerheid van medewerkers. Van medewerkers wordt in toenemende mate flexibiliteit gevraagd. Aspecten die bij dit onderwerp passen zijn de afstemming werk- privé, competenties, kennis, motivatie, waarden en normen en employability.

    Sterk bepalend voor flexibiliteit zijn de motivatie, waarden en normen van medewerkers. Vanuit het perspectief van de medewerker komt hier de privé-situatie aan de orde. Omdat medewerkers per levensfase veranderen, kunnen ook de behoeften en wensen ten aanzien van werk veranderen. Het is belangrijk om regelmatig hierover in gesprek te gaan met de leidinggevende. Ook de waarde die mensen geven aan het belang van hun aanwezigheid op het werk speelt een rol. Het maakt uit of medewerkers zichzelf ervaren als een belangrijke schakel in het proces of dat ze het idee hebben makkelijk gemist te kunnen worden.

  • Competenties

    Eén van de belangrijkste factoren van duurzame inzetbaarheid (nog meer dan gezondheid) is het kunnen beschikken over de juiste competenties. Dit is nodig om invulling te kunnen geven aan de behoefte van de organisatie en de persoonlijke inzetbaarheid. Het is onder te brengen bij de term employability; het kunnen verwerven en behouden van betaalde arbeid.

  • Werkplezier

    Plezier in je werk is belangrijk. Het geeft arbeidsvreugde, voldoening. Maar wat is werkplezier, wie is er verantwoordelijk voor en wat kun je eraan bijdragen als werkgever of werknemer? Meer weten over: werkplezier?

  • Employability

    Employability wordt gezien als een verantwoordelijkheid van de individuele medewerker, waarbij drie factoren bepalend zijn: het kunnen beschikken over de juiste kennis en vaardigheden om goed inzetbaar te zijn, de bereidheid om regelmatig van functie te wisselen, en het beschikken over voldoende kennis van de arbeidsmarkt om te weten waar en hoe hun vermogens kunnen worden ingezet. Lees verder: employability.

Van gedachten wisselen?

Wil jij met jouw team of organisatie aan duurzame inzetbaarheid werken? Graag wil ik je van dienst zijn! Bel ons voor een afspraak!

Contact

Organisatieperspectief

Visie op duurzame inzetbaarheid training

Vanuit organisatieperspectief spelen de volgende zaken een rol bij het realiseren van de doelstelling:

  • Cultuur en leiderschap

    De moderne leidinggevende stuurt niet top down maar stemt zijn waarden en doelen af op die van zijn medewerkers; ‘de leider in dienst van de medewerker’.

    Onder het kopje cultuur en leiderschap vallen aspecten als productiviteit, bevlogenheid, arbeidscontract, sociaal contract en de arbo- onderwerpen inhoud, omstandigheden, voorwaarden en verhoudingen. Bevlogenheid is een relatief nieuwe, veel gehoorde term om aan te geven dat er sprake is van enthousiast, met plezier, voluit en met passie ergens mee bezig zijn. Bevlogenheid op organisatieniveau kan het beste worden bevorderd door voldoende hulpbronnen in de werkomgeving aan te bieden. Vooral als de taak-eisen hoog zijn en stress kan optreden. Bij hulpbronnen in het werk valt te denken aan sociale steun, autonomie, feedback en ontplooiingsmogelijkheden. Lees verder: stressoren en werkstressoren.

  • Lerende organisatie

    Een lerende organisatie is een organisatie waarin medewerkers zich blijvend kunnen ontwikkelen en waarin gebruik gemaakt wordt van de diversiteit aan medewerkers. Die organisatie is in staat om talenten optimaal te herkennen en te benutten, zorgt voor een open cultuur met faciliterende en inspirerende leidinggevenden.

  • Mobiliteit

    In dit gebied gaat het onder meer om de ontwikkelbereidheid en het ontwikkelvermogen van medewerkers door  middel van horizontale of verticale loopbaanontwikkeling. Maar het betreft ook de (toenemende) mobiliteit van ’baan naar baan’, waarmee de mobiliteit buiten de eigen organisatie wordt bedoeld. Het gaat hier om het ontwikkelen van leiderschap, bijvoorbeeld in management development programma’s, over de balans werk-privé en over de effecten die de levensfase en generatie hebben op medewerkers en hun organisatie. Vanuit het organisatieperspectief is van belang om medewerkers zo optimaal mogelijk te faciliteren, waardoor werk en privé te combineren is, maximale inzetbaarheid wordt bereikt en medewerkers verbonden blijven aan de organisatie.

    De werkstijl, de werkplek en werk-privé komen hier aan de orde evenals het Nieuwe Werken. De ideale werkplek erkent de werkstijl van de medewerker. Dat houdt in dat de medewerker zeggenschap krijgt over de kwaliteit van zijn werkplek. Aan een goede inrichting van de werkplek gaat vooraf dat er bewustwording is bij medewerkers over de werkstijlen die zij hanteren. Bewustwording ontstaat door de persoonsgebonden werkstijl en de inrichting van het werk onderwerp van gesprek te maken. Het gaat dan om wat voorwaardelijk is voor gezonde, plezierige en effectieve werkomstandigheden. Dit wordt ook wel de job-design genoemd; niet alleen de formele taakeisen benoemen en inrichten, maar ook zorgdragen voor aanwezigheid van energiebronnen zoals sociale steun, autonomie en regelmogelijkheden. Bij het bespreken van de werkstijl, werkplek en leefstijl komen persoonlijke elementen aan de orde en is inzetbaarheid bespreekbaar.

    Privéomstandigheden kunnen wisselen en zijn van invloed op inzetbaarheid. De werk-privé balans hoort ook onderwerp van gesprek te zijn.

Vijf stappen bij duurzame inzetbaarheid

Duurzame inzetbaarheid: vijf stappen

In 5 stappen werken aan duurzame inzetbaarheid! Of het werk ook op lange termijn vol te houden is hangt af van verschillende factoren. Er zijn factoren waar medewerkers  zelf invloed op hebben en er zijn factoren waarvoor de medewerker afhankelijk is van zijn organisatie.

Duurzaam inzetbaar zijn wordt vaak gezien als een verantwoordelijkheid voor medewerkers. Maar om daar als medewerker goed uitvoering aan te geven heeft hij/zij de organisatie hard nodig.

Om aan duurzame inzetbaarheid te werken moeten mensen vaak hun gedrag aanpassen en in beweging komen om iets anders te gaan doen dan wat ze altijd gedaan hebben.

In beweging komen gaat meestal niet vanzelf. De grootste kans op succes ontstaat als mensen intrinsiek gemotiveerd zijn. Anders gezegd als mensen denken dat de verandering voor hen gunstig uitpakt en als ze denken dat ze het kunnen. Er moet dus een reden zijn om in beweging te komen.

Het begint met bewustwording. Voor leidinggevenden ligt er een belangrijke taak om een gunstig perspectief te bieden waardoor medewerkers bereid zijn om hun gedrag aan te passen. Het werken aan duurzame inzetbaarheid begint dus bij de leidinggevende.

De enige wijze waarop de leidinggevende medewerkers kan helpen met bewustwording is door met hen in gesprek te gaan. Duurzame inzetbaarheid moet middels dialoog op gang worden gebracht. Iedereen een folder sturen met alle beschikbare interventies heeft geen zin. Het komt aan op individueel maatwerk en vereist grote gespreksvaardigheden van leidinggevenden.

Een techniek die leidinggevenden hier goed bij kunnen gebruiken is die van motiverende gespreksvoering. Bij motiverende gespreksvoering worden verschillende fases beschreven die mensen doorgaan om tot gedragsverandering te komen. Die fases beginnen met bewustwording en leiden uiteindelijk tot wat iemand nodig heeft, hoe je het gebruikt en hoe je terugval in oud gedrag voorkomt. Daarvoor moet eerst uitgezocht worden waar medewerkers de meeste waarde aan hechten. Bewustwording van wat individueel belangrijk is om te bereiken of te voorkomen.

De interventies die vervolgens ingezet worden kunnen dus per individu en per fase verschillend zijn. Afhankelijk van de waarden die medewerkers belangrijk vinden en de fase waarin ze zich bevinden in het veranderproces.

Als er overeenstemming is over de interventies tussen medewerker en leidinggevende worden deze vastgelegd in afspraken. Dit zijn dus afspraken waarmee de medewerker het vanuit zijn eigen overtuiging eens is. (niet alleen omdat het moet van de organisatie)

De volgende stap is het volgen van de uitvoering van de afspraken. In deze check fase wordt besproken of  de afspraken het gewenste resultaat opleveren. Indien ja dan wordt de volgende fase van verandering ingezet. Indien de afspraken niet het gewenste resultaat hebben wordt terug gegaan naar bewustwording en de dialoog. Hier ligt een taak voor zowel de leidinggevende als de medewerker.

Training duurzame inzetbaarheid

Bekijk de training duurzame inzetbaarheid.

Training duurzame inzetbaarheid

Training inzetbaarheidsbevordering medewerkers

Bekijk de training inzetbaarheidsbevordering voor medewerkers.

Training inzetbaarheidsbevordering medewerkers

Training visie ontwikkelen

Bekijk onze training: visie ontwikkelen op duurzame inzetbaarheid (leidinggevenden, managementteams)

Training visie ontwikkelen op duurzame inzetbaarheid

Welke stappen?

Onderstaand tref je de vijf stappen:

  • Bewustwording (start)

    Mensen kunnen om verschillende redenen in beweging komen. Meestal omdat ze willen, soms omdat ze moeten. Belangrijk onderwerp bij bewustwording is de constatering dat omgeving en context van zowel de persoon als het werk continu verandert en dat dit gevolgen kan hebben voor zowel medewerker als organisatie. Het niet tijdig aanpassen kan schadelijke gevolgen hebben. Gezonde organisaties en medewerkers zijn in staat om zich aan te passen aan veranderingen.

    Als de persoonlijke omstandigheden van een medewerker wijzigen kan dat gevolgen hebben voor het uitvoeren van zijn werk. Een medewerker kan dan iets anders willen met zijn werk. Bij ‘willen’ kan de motivatie om in beweging te komen zijn dat je iets wilt voorkomen (gezondheidsschade, ongelukken, uitval) of dat je iets wilt bereiken (bijvoorbeeld het werk langer volhouden, meer plezier in het werk krijgen, meer tijd met gezin doorbrengen enz.) Belangrijk is om te onderkennen welke waarde mensen aan werk toekennen, wat ze willen bereiken met het werk. (status, macht, waardering, financiën, zekerheid, autonomie)

    Ook organisaties hebben met veranderingen te maken. Om als organisatie in een veranderende context te overleven moet die organisatie soms het werk aanpassen. Als het werk wordt aangepast betekent dit dat medewerkers zich moeten aanpassen aan het nieuwe werk. Het communiceren over organisatieverandering en de  gevolgen daarvan voor medewerkers is een belangrijke taak voor leidinggevenden.

    Het bewust worden van organisatie en/of persoonlijke verandering en de mogelijke gevolgen daarvan voor medewerkers en voor de organisatie is de start van duurzame inzetbaarheid. De kunst voor leidinggevenden is het om de organisatieverandering niet alleen als een bedreiging te laten zien maar vooral als een mogelijkheid voor verbetering.

    Medewerkers kunnen bij de bewustwording geholpen worden door 2 soorten onderzoek. Eén waarbij de uitkomsten aangeven of iemand risico’s loopt op uitval en wat aangepakt zou moeten worden om productief te blijven. Een tweede onderzoek kan medewerkers inzicht geven in eigen kwaliteiten en waarden.

    Het communiceren van leidinggevende over veranderingen in de organisatie en de individuele uitkomsten van medewerkers uit het onderzoeken vormen de basis voor de dialoog.

  • De dialoog tussen medewerker en leidinggevende (stap twee)

    Als de organisatie zich moet aanpassen om in een veranderende context te overleven, heeft dat vaak gevolgen voor de medewerkers. Als een medewerker iets wil veranderen in zijn werk om bijvoorbeeld het werk ook op langere termijn te kunnen volhouden heeft dat soms gevolgen voor het organiseren van het werk. Het kenmerk is verandering die ofwel vanwege organisatorische redenen moet ofwel omdat een medewerker dat wil.  In de dialoog wordt besproken wat er nodig is om de verandering te laten slagen. Hier komt de ‘hoe’ vraag aan de orde. Hoe gaan we deze veranderingen aanpakken zodat zowel organisatie als medewerker tevreden blijft?

    Voor het tot persoonlijke interventies komt worden eerst organisatiebreed afspraken gemaakt waar een medewerker voor verantwoordelijk is en wat van de organisatie verwacht mag worden.  (Visie op duurzame inzetbaarheid, taken en rol van verschillende partijen in de organisatie, interventiemogelijkheden en vastleggen van bevoegdheden om interventies in te zetten.)

    Om veranderingen goed te laten landen worden afspraken gemaakt, vastgelegd, geëvalueerd en eventueel aangepast.  De dialoog werkt alleen goed als duidelijk is wat van wie verwacht mag worden en als er interventies beschikbaar zijn die ingezet kunnen en mogen worden.

    De dialoog vereist vaardigheden van de leidinggevende om te kunnen inschatten in welke fase van het veranderproces een medewerker zit. De fase bepaalt mede de interventie. Dit is een signalerende taak die leidinggevenden zich eigen moeten maken om tot een juiste interventie te komen waar draagvlak voor is. De dialoog vereist ook vaardigheden van de medewerker. Hij/zij moet weten wat hij wil en zich focussen op het realiseren van wat hij wil. Daarvoor zijn communicatieve vaardigheden nodig.

  • Afspraken (stap drie)

    Als er overeenstemming is over de interventies worden deze vastgelegd in het dossier van de medewerker. De afspraken worden zo concreet mogelijk beschreven.

    ‘Medewerker gaat een opleiding volgen’ is volstrekt onvoldoende. Vastgelegd moet worden welke opleiding, wanneer hij begint, wie betaalt, hoeveel uren werktijd , hoeveel uur eigen tijd. Wat de consequenties zijn als iemand de opleiding niet afmaakt. Maar vooral wat de positieve effecten zijn als de opleiding met succes wordt afgerond.

    Als afspraken eenmaal vastliggen, ontstaat duidelijkheid en kunnen leidinggevenden medewerkers aanspreken op het nakomen van de afspraken , maar andersom kunnen nu ook medewerkers de organisatie aanspreken. Dit vergt feedbackvaardigheden van zowel leidinggevende als medewerker.

  • Checkfase (stap vier)

    In de checkfase wordt over en weer besproken of de gemaakte afspraken het gewenste resultaat opleveren. Misschien zijn er nieuwe knelpunten of neveneffecten ontstaan. Een belangrijke vraag van de leidinggevende is wat iemand nodig heeft als de interventie niet het gewenste resultaat oplevert. Hier zijn coachende vaardigheden van de leidinggevenden noodzakelijk.

  • Aanpassen (stap vijf)

    Werken aan duurzame inzetbaarheid is geen vrijblijvendheid. De meeste kans op succes ontstaat als ingestoken wordt op positieve doelstellingen die bijdragen aan het verbeteren van optimale productiviteit van een medewerker en het bevorderen van werkplezier. Communicatieve vaardigheden, bewustwording, het verkrijgen van commitment, afspraken maken, regelmatige afstemming hierover en een coachende leidinggevende zijn voorwaarden. Daarnaast zijn onderzoeken nodig ter ondersteuning voor medewerkers om inzicht te krijgen en tenslotte interventies of aanpassingsmogelijkheden in het werk.

    Duurzame inzetbaarheid wordt vaak gezien als een verantwoordelijkheid voor medewerkers, maar zonder ondersteuning vanuit de organisatie door bekwame leidinggevenden gaat het echter niet werken.

Gezonde organisaties en teams

Lees onze artikelen over gezonde organisaties en teams.

Gezonde organisaties

Duurzame inzetbaarheid

Bekijk onze dienstverlening op het terrein van duurzame inzetbaarheid.

Duurzame inzetbaarheid

Auteur

Dit artikel is geschreven door: Peter Weustink

Peter Weustink trainer - coach


Jezelf kwijtraken en jezelf hervinden

Bestel dit Ebook via de webshop! Titel: Jezelf kwijtraken & jezelf hervinden

Ebook jezelf kwijtraken

Meer informatie

E-book: HSP label of labiel?

E-book met als titel: hoogsensitief, label of labiel? Bestel dit ebook via de webshop!

HSP ebook

Meer informatie

Authentiek communiceren

Wil je werken aan jouw communicatie? E-book authentiek communiceren is te bestellen via de webshop!

ebook communicatie

Meer informatie

Onze nieuwsbrief

Ben jij leer- en nieuwsgierig? Meld je dan aan voor onze nieuwsbrief!
Met jouw aanmelding ga je akkoord met onze privacyverklaring en het ontvangen van onze nieuwsbrief. Je kunt je natuurlijk op elk moment weer afmelden.

Telefonisch contact? Heb je vragen? Bel ons op 0528 23 60 30 en vraag naar Monique van Nuil.