home / team organisatie / gezonde organisatie team / training duurzame inzetbaarheid / duurzame inzetbaarheid

Duurzame inzetbaarheid

Duurzame inzetbaarheid is een thema waar best veel over wordt gesproken. Maar wat is het precies en wat kun je concreet doen aan stappen om de duurzame inzetbaarheid van jouw medewerkers binnen jouw organisatie te bevorderen? In dit artikel ga ik in op een aantal aspecten van duurzame inzetbaarheid namelijk:

• betekenis en definitie duurzame inzetbaarheid
• afstemming organisatiebehoeften en medewerkerbehoeften
• doelstelling duurzame inzetbaarheid
• medewerkersperspectief
• organisatieperspectief

Kernwoorden

Bij duurzame inzetbaarheid gaat het om een aantal kernwoorden:

• inzetbaar blijven
• gezondheid
• motivatie
• productiviteit
• blijven ontwikkelen

Afstemming organisatiebehoeften en medewerkerbehoeften

Duurzame inzetbaarheid gaat over de match tussen organisatiebelangen en belangen van de medewerker. Deze match zou optimaal moeten zijn en wanneer dat niet het geval is, is het van belang om een plan B achter de hand te hebben. In feite is de medewerker primair verantwoordelijk voor eigen duurzame inzetbaarheid. Medewerkers hebben namelijk behoefte aan werkzekerheid, (salaris) , uitdagend werk, werk waar je je talenten kunt en mag gebruiken. Werk met makkelijke taken en moeilijke taken. werk wat je naar eigen inzicht mag uitvoeren. Sociale contacten in werk en waardering voor het werk wat je  doet. inzicht in de resultaten van het werk. en werk waar je niet ziek van wordt. Van medewerkers wordt flexibiliteit verwacht en onderhoud van hun gezondheid en competenties.

• Instrumenten

  • Personeelsgesprekken zoals het functioneringsgesprek, beoordelingsgesprek, POP-gesprek
  • Medewerkersonderzoek of medewerkertevredenheidsonderzoek

  Vragen die daarbij horen:

  • Heb je zicht op de gezondheid en het werkvermogen van jouw medewerkers?
  • Heb je zicht op de tevredenheid van medewerkers?
  • Heb je zicht op de drijfveren van jouw medewerkers?
  • Passen die drijfveren bij de doelstellingen die de organisatie nastreeft?
  • Kunnen medewerkers hun talenten optimaal inzetten?

• Productiviteit en werkplezier

  Het 1^ste doel is de productiviteit van de organisatie (= organisatiedoel). Het 2^de doel is werkplezier (=medewerker belang). Op het moment dat er afstemming is tussen het organisatie- en medewerkerbelang zijn medewerkers betrokken en bevlogen aan het werk.

• Gezond ondernemen

  Gezond ondernemen vormt het geheel aan maatregelen waarmee medewerkers optimaal presteren en ook over langere termijn in staat zijn hun werkzaamheden goed en met plezier uit te voeren. Het dient dus twee doelen: de gezondheid van de organisatie en van medewerkers. Die twee doelen lopen echter niet altijd parallel. Gezondheidsmanagement is erop gericht om een optimale match te waarborgen en omvat een scala aan instrumenten en maatregelen wanneer deze match er niet is.

• Welke resultaten moet werk opleveren?

  Welke resultaten moet werk opleveren? Wat voor resultaten wil de organisatie zien en wat voor resultaten wil de medewerker zien? Ik noem wat voorbeelden:

• Afstemming organisatiebehoeften en medewerkerbehoeften

  Organisatiebelang

  • Klanttevredenheid
  • Kwaliteit van het werk
  • Veiligheid
  • Binnen financiële kaders blijven
  • Productiviteit en effectiviteit

  Medewerkersbelang

  • Economische waarde
  • Sociale waarde
  • Vakmanschap
  • Werkplezier
  • Ontwikkeling
  • Gezondheid
  • Zingeving
  • Autonomie

Doel: bevorderen werkplezier en optimaal presteren

Om dit te bereiken dient aan een aantal voorwaarden voldaan te worden:

• Afstemmen behoeften: organisatie en medewerker

  Uitgangspunt is dat organisatiedoelen (belangen) en individuele doelen van medewerkers op elkaar afgestemd moeten zijn. Deze twee doelstellingen noemen wij: optimaal resultaat (organisatiedoel) en werken met plezier (medewerkersperspectief). In de praktijk is dat uiteraard niet altijd het geval maar juist dan dient er een scala aan instrumenten te liggen om die afstemming optimaal te krijgen. Optimale productiviteit en inzetbaarheid vinden plaats als er sprake is van zowel goed werkgeverschap als goed werknemerschap. Goed werkgeverschap houdt in dat de organisatie zorgt voor een open cultuur met faciliterende en inspirerende leidinggevenden. Goed werknemerschap houdt in dat medewerkers in staat zijn om toegevoegde waarde te leveren voor de organisatie.

• Goed werkgeverschap en goed werknemerschap dragen bij aan optimale productiviteit en inzetbaarheid binnen de organisatie en van de medewerker. 

  • Wat is goed werkgeverschap?

    Goed werkgeverschap houdt in dat de organisatie zorgt voor een open cultuur met faciliterende en inspirerende leidinggevenden, maatwerk arbeidsrelaties en een structureel beleid heeft ten aanzien van het ontwikkelen van medewerkers. Een organisatie die talent optimaal herkent en benut. Een lerende organisatie, waarin medewerkers zich blijvend kunnen ontwikkelen. Een organisatie die gebruik maakt van de diversiteit aan medewerkers en continu de blik richt op de toekomst en de ambities van de organisatie en van medewerkers.

    • Zijn jouw leidinggevenden in staat om hun rol als ondersteuner voor de medewerkers goed uit te voeren?
    • Maak je optimaal gebruik van de talenten van jouw medewerkers?
    • Pas je het werk aan, aan de mogelijkheden van jouw medewerkers?
    • Lukt het jou om de doelstellingen en strategie van de organisatie om te zetten in gedragen richtlijnen en procedures waar medewerkers mee geholpen worden?

  • Wat is goed werknemerschap?

    Goed werknemerschap houdt in dat medewerkers in staat zijn om toegevoegde waarde te leveren voor de organisatie. Medewerkers zorgen zelf voor het optimaliseren van eigen inzetbaarheid en het inzetbaar blijven. Dat is verder kijken dan alleen de gezondheidsaspecten van inzetbaarheid. Het betreft ook onderwerpen als motivatie, flexibiliteit, kennis, competenties en vaardigheden. Gezonde organisaties ondersteunen hun medewerkers hierbij.

    • Zijn jouw medewerkers duurzaam inzetbaar?
    • Ondersteun je jouw medewerkers bij het werken aan hun gezondheid?
    • Als huidig werk wegvalt, hebben jouw medewerkers dan een plan B?
    • Kennen medewerkers hun eigen drijfveren?
    • Zijn de portfolio’s van jouw medewerkers op orde?

    Optimale productiviteit en inzetbaarheid vinden plaats als er sprake is van zowel goed werkgeverschap als goed werknemerschap.

• Op de toekomst voorbereid

  Veerkracht (resilience) en wendbaarheid (agility) zijn tegenwoordig vereisten geworden in organisaties die steeds meer te maken krijgen met veranderingen in omgeving, markten en klanten. Om ook op termijn te presteren moeten organisaties in staat zijn om steeds sneller in te spelen op deze veranderingen. Dit doen ze door hun producten en processen aan te passen met als gevolg een andere invulling, verdeling en organisatie van werk. Van medewerkers wordt in toenemende mate flexibiliteit verwacht om mee te kunnen gaan in deze veranderingen. Medewerkers presteren goed als er een match is tussen wat ze kunnen en willen en wat de organisatie van hen vraagt. Bij andere taakeisen vanuit de organisatie is dus opnieuw afstemming nodig met de competenties en motivatie van medewerkers.

  Pas als medewerkers meegaan in de verandering is de organisatie wendbaar. Organisaties zelf zijn niet tastbaar en kunnen daardoor niet wendbaar zijn, het zijn de medewerkers die op veranderingen in markt en klantvragen wendbaar reageren.

  • Heb je zicht op de komende veranderingen?
  • Hoe wendbaar is jouw organisatie?
  • Hoe flexibel zijn jouw medewerkers?

• Visie organisatie

  Gezond ondernemen moet passen bij de visie van de organisatie en afgestemd zijn met het overig beleid. Met het programma gezond ondernemen neem je nu maatregelen om op de toekomst voorbereid te zijn.

  • Heb je zicht op welke medewerkers je nodig hebt over 2 tot 5 jaar? Zowel kwantitatief als kwalitatief?
  • Heb je zicht op jouw huidige populatie medewerkers?
  • Weet je hoe je de transitie voor elkaar krijgt van huidige populatie naar gewenste populatie over 2 jaar?
  • Heb je een visie en beleid op de aanpak van verzuim en arbeidsrisico’s?
  • Heb je een visie op gezond werken en de transitiemogelijkheden?

• Werk-energiebalans

  Een juiste werk-energiebalans  gaat ervan uit dat werk energie kost, maar ook energie moet opleveren. Belangrijk is een balans tussen enerzijds de taakeisen die energie kosten en anderzijds de hulpbronnen in het werk en de persoonlijke hulpbronnen die energie opleveren. Lees verder: werk energie balans.

• Medewerkersonderzoek.

  Bevlogen en betrokken medewerkers leveren een optimale werkprestatie en kunnen het werk ook over langere tijd volhouden. Maar hoe weet je of jouw medewerkers bevlogen zijn?

  • Heb je een medewerkersonderzoek wat zich richt op productiviteit, de risico’s, de werk energie balans  en de gezondheid van medewerkers?
  • Heb je ‘kritische performance indicatoren’ mbt productiviteit en tevredenheid benoemd?
  • Kennen jouw medewerkers hun drijfveren?
  • Gebruik je de resultaten van jouw medewerkeronderzoeken voor aanpassing van de werkprocessen aan de talenten en kwaliteiten van medewerkers?

  BPR meting

  Bij de Steven kunnen we met behulp van een BPR meting de bevlogenheid, productiviteit en risico’s van de medewerkersonderzoeken. Aan de hand van de uitkomsten van deze BPR meting worden maatregelen voorgesteld. Door een impact analyse krijg je zicht op welke maatregel het meest effectief is. Met de BPR meting krijgt de zachte kant, harde cijfers waarop gestuurd kan worden.

• Risico Management

  Werken brengt risico’s met zich mee. Het soort risico hangt af van het werk, maar in het algemeen zijn er risico’s met betrekking tot fysieke belasting, psychosociale arbeidsbelasting en overige risico’s zoals gevaarlijke stoffen, straling, temperatuur enz.

• Verzuimmanagement

  Als er geen afstemming meer is tussen de organisatiedoelstelling en het doel wat een individuele medewerker in zijn werk wil bereiken vermindert de productiviteit en wordt de kans op uitval groter. Een gezonde onderneming laat het zover niet komen. Lees verder: verzuimmanagement.

Medewerkerperspectief

• Vitaliteit

  Vitaliteit omvat de dimensies energie, motivatie en veerkracht, waarbij energie wordt gekenmerkt door zich energiek voelen, motivatie door doelen te stellen in het leven en moeite te doen om deze te behalen en veerkracht door het vermogen om met de dagelijkse problemen en uitdagingen van het leven om te gaan.

  Om goed om te kunnen gaan met (hoge) werkeisen zijn hulpbronnen nodig. Hulpbronnen liggen in het werk, maar ook in de persoon zelf. Het kunnen aanwenden van persoonlijke eigenschappen als optimisme, eigenwaarde en zelfvertrouwen draagt bij aan een optimale prestatie. Lees verder: vitaliteitsmanagement.

• Flexibiliteit en veranderingsbereidheid

  Flexibiliteit is het kunnen inspelen op veranderingen. Op macroniveau veranderen omstandigheden snel, waarop organisaties met organisatiewijzigingen moeten reageren. Medewerkers krijgen te maken met deze wijzigingen. Jarenlang hetzelfde werk uitvoeren is geen zekerheid meer. De kunst is dan ook om een balans aan te brengen tussen de flexibiliteitsbehoefte van de organisatie en de behoefte aan een vorm van baanzekerheid van medewerkers. Van medewerkers wordt in toenemende mate flexibiliteit gevraagd. Aspecten die bij dit onderwerp passen zijn de afstemming werk- privé, competenties, kennis, motivatie, waarden en normen en employability.

  Sterk bepalend voor flexibiliteit zijn de motivatie, waarden en normen van medewerkers. Vanuit het perspectief van de medewerker komt hier de privé-situatie aan de orde. Omdat medewerkers per levensfase veranderen, kunnen ook de behoeften en wensen ten aanzien van werk veranderen. Het is belangrijk om regelmatig hierover in gesprek te gaan met de leidinggevende. Ook de waarde die mensen geven aan het belang van hun aanwezigheid op het werk speelt een rol. Het maakt uit of medewerkers zichzelf ervaren als een belangrijke schakel in het proces of dat ze het idee hebben makkelijk gemist te kunnen worden.

• Competenties

  Eén van de belangrijkste factoren van duurzame inzetbaarheid (nog meer dan gezondheid) is het kunnen beschikken over de juiste competenties. Dit is nodig om invulling te kunnen geven aan de behoefte van de organisatie en de persoonlijke inzetbaarheid. Het is onder te brengen bij de term employability; het kunnen verwerven en behouden van betaalde arbeid.

• Werkplezier

  Plezier in je werk is belangrijk. Het geeft arbeidsvreugde, voldoening. Maar wat is werkplezier, wie is er verantwoordelijk voor en wat kun je eraan bijdragen als werkgever of werknemer? Meer weten over: werkplezier?

• Employability

  Employability wordt gezien als een verantwoordelijkheid van de individuele medewerker, waarbij drie factoren bepalend zijn: het kunnen beschikken over de juiste kennis en vaardigheden om goed inzetbaar te zijn, de bereidheid om regelmatig van functie te wisselen, en het beschikken over voldoende kennis van de arbeidsmarkt om te weten waar en hoe hun vermogens kunnen worden ingezet. Lees verder: employability.

Organisatieperspectief

• Lerende organisatie

  Een lerende organisatie is een organisatie waarin medewerkers zich blijvend kunnen ontwikkelen en waarin gebruik gemaakt wordt van de diversiteit aan medewerkers. Die organisatie is in staat om talenten optimaal te herkennen en te benutten, zorgt voor een open cultuur met faciliterende en inspirerende leidinggevenden.

• Mobiliteit

  In dit gebied gaat het onder meer om de ontwikkelbereidheid en het ontwikkelvermogen van medewerkers door  middel van horizontale of verticale loopbaanontwikkeling. Maar het betreft ook de (toenemende) mobiliteit van ’baan naar baan’, waarmee de mobiliteit buiten de eigen organisatie wordt bedoeld. Het gaat hier om het ontwikkelen van leiderschap, bijvoorbeeld in management development programma’s, over de balans werk-privé en over de effecten die de levensfase en generatie hebben op medewerkers en hun organisatie. Vanuit het organisatieperspectief is van belang om medewerkers zo optimaal mogelijk te faciliteren, waardoor werk en privé te combineren is, maximale inzetbaarheid wordt bereikt en medewerkers verbonden blijven aan de organisatie.

  De werkstijl, de werkplek en werk-privé komen hier aan de orde evenals het Nieuwe Werken. De ideale werkplek erkent de werkstijl van de medewerker. Dat houdt in dat de medewerker zeggenschap krijgt over de kwaliteit van zijn werkplek. Aan een goede inrichting van de werkplek gaat vooraf dat er bewustwording is bij medewerkers over de werkstijlen die zij hanteren. Bewustwording ontstaat door de persoonsgebonden werkstijl en de inrichting van het werk onderwerp van gesprek te maken. Het gaat dan om wat voorwaardelijk is voor gezonde, plezierige en effectieve werkomstandigheden. Dit wordt ook wel de job-design genoemd; niet alleen de formele taakeisen benoemen en inrichten, maar ook zorgdragen voor aanwezigheid van energiebronnen zoals sociale steun, autonomie en regelmogelijkheden. Bij het bespreken van de werkstijl, werkplek en leefstijl komen persoonlijke elementen aan de orde en is inzetbaarheid bespreekbaar.

  Privéomstandigheden kunnen wisselen en zijn van invloed op inzetbaarheid. De werk-privé balans hoort ook onderwerp van gesprek te zijn.

De enige wijze waarop de leidinggevende medewerkers kan helpen met bewustwording is door met hen in gesprek te gaan. Duurzame inzetbaarheid moet middels dialoog op gang worden gebracht. Iedereen een folder sturen met alle beschikbare interventies heeft geen zin. Het komt aan op individueel maatwerk en vereist grote gespreksvaardigheden van leidinggevenden.

Een techniek die leidinggevenden hier goed bij kunnen gebruiken is die van motiverende gespreksvoering. Bij motiverende gespreksvoering worden verschillende fases beschreven die mensen doorgaan om tot gedragsverandering te komen. Die fases beginnen met bewustwording en leiden uiteindelijk tot wat iemand nodig heeft, hoe je het gebruikt en hoe je terugval in oud gedrag voorkomt. Daarvoor moet eerst uitgezocht worden waar medewerkers de meeste waarde aan hechten. Bewustwording van wat individueel belangrijk is om te bereiken of te voorkomen.

De interventies die vervolgens ingezet worden kunnen dus per individu en per fase verschillend zijn. Afhankelijk van de waarden die medewerkers belangrijk vinden en de fase waarin ze zich bevinden in het veranderproces.

Als er overeenstemming is over de interventies tussen medewerker en leidinggevende worden deze vastgelegd in afspraken. Dit zijn dus afspraken waarmee de medewerker het vanuit zijn eigen overtuiging eens is. (niet alleen omdat het moet van de organisatie)

De volgende stap is het volgen van de uitvoering van de afspraken. In deze check fase wordt besproken of  de afspraken het gewenste resultaat opleveren. Indien ja dan wordt de volgende fase van verandering ingezet. Indien de afspraken niet het gewenste resultaat hebben wordt terug gegaan naar bewustwording en de dialoog. Hier ligt een taak voor zowel de leidinggevende als de medewerker.

Welke stappen?

Onderstaand tref je de vijf stappen:

• Bewustwording (start)

  Mensen kunnen om verschillende redenen in beweging komen. Meestal omdat ze willen, soms omdat ze moeten. Belangrijk onderwerp bij bewustwording is de constatering dat omgeving en context van zowel de persoon als het werk continu verandert en dat dit gevolgen kan hebben voor zowel medewerker als organisatie. Het niet tijdig aanpassen kan schadelijke gevolgen hebben. Gezonde organisaties en medewerkers zijn in staat om zich aan te passen aan veranderingen.

  Als de persoonlijke omstandigheden van een medewerker wijzigen kan dat gevolgen hebben voor het uitvoeren van zijn werk. Een medewerker kan dan iets anders willen met zijn werk. Bij ‘willen’ kan de motivatie om in beweging te komen zijn dat je iets wilt voorkomen (gezondheidsschade, ongelukken, uitval) of dat je iets wilt bereiken (bijvoorbeeld het werk langer volhouden, meer plezier in het werk krijgen, meer tijd met gezin doorbrengen enz.) Belangrijk is om te onderkennen welke waarde mensen aan werk toekennen, wat ze willen bereiken met het werk. (status, macht, waardering, financiën, zekerheid, autonomie)

  Ook organisaties hebben met veranderingen te maken. Om als organisatie in een veranderende context te overleven moet die organisatie soms het werk aanpassen. Als het werk wordt aangepast betekent dit dat medewerkers zich moeten aanpassen aan het nieuwe werk. Het communiceren over organisatieverandering en de  gevolgen daarvan voor medewerkers is een belangrijke taak voor leidinggevenden.

  Het bewust worden van organisatie en/of persoonlijke verandering en de mogelijke gevolgen daarvan voor medewerkers en voor de organisatie is de start van duurzame inzetbaarheid. De kunst voor leidinggevenden is het om de organisatieverandering niet alleen als een bedreiging te laten zien maar vooral als een mogelijkheid voor verbetering.

  Medewerkers kunnen bij de bewustwording geholpen worden door 2 soorten onderzoek. Eén waarbij de uitkomsten aangeven of iemand risico’s loopt op uitval en wat aangepakt zou moeten worden om productief te blijven. Een tweede onderzoek kan medewerkers inzicht geven in eigen kwaliteiten en waarden.

  Het communiceren van leidinggevende over veranderingen in de organisatie en de individuele uitkomsten van medewerkers uit het onderzoeken vormen de basis voor de dialoog.

• De dialoog tussen medewerker en leidinggevende (stap twee)

  Als de organisatie zich moet aanpassen om in een veranderende context te overleven, heeft dat vaak gevolgen voor de medewerkers. Als een medewerker iets wil veranderen in zijn werk om bijvoorbeeld het werk ook op langere termijn te kunnen volhouden heeft dat soms gevolgen voor het organiseren van het werk. Het kenmerk is verandering die ofwel vanwege organisatorische redenen moet ofwel omdat een medewerker dat wil.  In de dialoog wordt besproken wat er nodig is om de verandering te laten slagen. Hier komt de ‘hoe’ vraag aan de orde. Hoe gaan we deze veranderingen aanpakken zodat zowel organisatie als medewerker tevreden blijft?

  Voor het tot persoonlijke interventies komt worden eerst organisatiebreed afspraken gemaakt waar een medewerker voor verantwoordelijk is en wat van de organisatie verwacht mag worden.  (Visie op duurzame inzetbaarheid, taken en rol van verschillende partijen in de organisatie, interventiemogelijkheden en vastleggen van bevoegdheden om interventies in te zetten.)

  Om veranderingen goed te laten landen worden afspraken gemaakt, vastgelegd, geëvalueerd en eventueel aangepast.  De dialoog werkt alleen goed als duidelijk is wat van wie verwacht mag worden en als er interventies beschikbaar zijn die ingezet kunnen en mogen worden.

  De dialoog vereist vaardigheden van de leidinggevende om te kunnen inschatten in welke fase van het veranderproces een medewerker zit. De fase bepaalt mede de interventie. Dit is een signalerende taak die leidinggevenden zich eigen moeten maken om tot een juiste interventie te komen waar draagvlak voor is. De dialoog vereist ook vaardigheden van de medewerker. Hij/zij moet weten wat hij wil en zich focussen op het realiseren van wat hij wil. Daarvoor zijn communicatieve vaardigheden nodig.

• Afspraken (stap drie)

  Als er overeenstemming is over de interventies worden deze vastgelegd in het dossier van de medewerker. De afspraken worden zo concreet mogelijk beschreven.

  ‘Medewerker gaat een opleiding volgen’ is volstrekt onvoldoende. Vastgelegd moet worden welke opleiding, wanneer hij begint, wie betaalt, hoeveel uren werktijd , hoeveel uur eigen tijd. Wat de consequenties zijn als iemand de opleiding niet afmaakt. Maar vooral wat de positieve effecten zijn als de opleiding met succes wordt afgerond.

  Als afspraken eenmaal vastliggen, ontstaat duidelijkheid en kunnen leidinggevenden medewerkers aanspreken op het nakomen van de afspraken , maar andersom kunnen nu ook medewerkers de organisatie aanspreken. Dit vergt feedbackvaardigheden van zowel leidinggevende als medewerker.

• Checkfase (stap vier)

  In de checkfase wordt over en weer besproken of de gemaakte afspraken het gewenste resultaat opleveren. Misschien zijn er nieuwe knelpunten of neveneffecten ontstaan. Een belangrijke vraag van de leidinggevende is wat iemand nodig heeft als de interventie niet het gewenste resultaat oplevert. Hier zijn coachende vaardigheden van de leidinggevenden noodzakelijk.

• Aanpassen (stap vijf)

  Werken aan duurzame inzetbaarheid is geen vrijblijvendheid. De meeste kans op succes ontstaat als ingestoken wordt op positieve doelstellingen die bijdragen aan het verbeteren van optimale productiviteit van een medewerker en het bevorderen van werkplezier. Communicatieve vaardigheden, bewustwording, het verkrijgen van commitment, afspraken maken, regelmatige afstemming hierover en een coachende leidinggevende zijn voorwaarden. Daarnaast zijn onderzoeken nodig ter ondersteuning voor medewerkers om inzicht te krijgen en tenslotte interventies of aanpassingsmogelijkheden in het werk.

  Duurzame inzetbaarheid wordt vaak gezien als een verantwoordelijkheid voor medewerkers, maar zonder ondersteuning vanuit de organisatie door bekwame leidinggevenden gaat het echter niet werken.