home / team organisatie / gezonde organisatie team / eigen regiemodel

Eigen Regie model duurzame inzetbaarheid

Het ‘eigen regie model’ kan medewerkers helpen om inzicht te krijgen en geeft handvaten om met de leidinggevende afspraken te maken. Het is dus een hulpmiddel om de eigen regie vorm te geven wanneer het over duurzame inzetbaarheid gaat. Twee zaken zijn van groot belang bij duurzame inzetbaarheid:

• De medewerker is primair verantwoordelijk
• Het gesprek en de dialoog met de organisatie (werkgever / leidinggevende)

Eigen regie

Medewerkers zijn vooral zelf verantwoordelijk voor hun inzetbaarheid. Maar voor optimale productiviteit en inzetbaarheid is dialoog en ondersteuning nodig vanuit de organisatie.

Om de verantwoordelijkheid voor eigen inzetbaarheid te nemen moeten medewerkers zelf in actie komen. Dat kunnen ze doen door eerst uit te zoeken wat ze willen en kunnen en wat verbeterd zou moeten worden. Dat kunnen verbeteringen zijn die de medewerker zelf moet doen, of die de organisatie moet doen. Om erachter te komen wat er verbeterd moet worden is inzicht nodig. Inzicht in eigen motivatie, competenties, flexibiliteit en vitaliteit, maar ook inzicht in wat de organisatie eist en verwacht. Daarnaast is inzicht nodig in de hulpbronnen in het werk, ook die moeten in voldoende mate aanwezig zijn om optimaal te kunnen functioneren. Lees ook: wat is zelfregie?

Dialoog

Het ‘eigen regie model’ kan medewerkers helpen om inzicht te krijgen en geeft handvaten om de dialoog aan te gaan en individuele afspraken te maken met hun leidinggevende. Dit gesprek, de dialoog, is het belangrijkste onderdeel van duurzame inzetbaarheid. Goede gesprekken voeren is echter niet gemakkelijk. Waar moet je het over hebben? Wat mag je wel bespreken? Wat niet en hoe leidt een goed gesprek tot aanpassing in het gedrag? Het eigen regie model geeft hiervoor handvatten. Het is echter geen checklist die even afgevinkt kan worden. Een goed gesprek vereist vooral sociale vaardigheden zoals aandacht en interesse. Die vaardigheden zijn niet in een checklist te vangen (je kunt ze wel leren). Deze sociale vaardigheden zijn overigens geen exclusief domein van leidinggevenden. Om een goed gesprek te voeren moeten beide gesprekspartners erover beschikken.
Als een organisatie start met duurzame inzetbaarheid zijn medewerkers meestal nog niet gewend aan het nemen van eigen regie. Om te beginnen kunnen leidinggevenden het eigen regie model gebruiken als hulpmiddel om het gesprek over duurzame inzetbaarheid op gang te brengen.

Gedragsverandering

Het werken aan duurzame inzetbaarheid vraagt vaak om een gedragsverandering van zowel medewerkers als leidinggevenden. Het vraagt van medewerkers meer verantwoordelijkheid voor hun eigen inzetbaarheid. Van leidinggevenden vraagt het een andere wijze van leidinggeven. Het vraagt om een vorm van leidinggeven die niet alleen gericht is op controle en beheersing maar vooral op verbinding. Leidinggeven met als doel verbinding tussen wat belangrijk is voor de organisatie en wat medewerkers belangrijk vinden om in hun werk te realiseren.
Om te werken aan duurzame inzetbaarheid is dus ander gedrag nodig.  Zo’n gedragsverandering gaat meestal niet vanzelf. Gedragsverandering kan slagen als aan een drietal fundamentele psychologische behoeften wordt voldaan:

• Behoefte aan competentie, dat wil zeggen dat een persoon vertrouwen in eigen vaardigheden ervaart en de capaciteit heeft om uitkomsten te beïnvloeden (vermogen en zelfvertrouwen)
• Behoefte aan autonomie, de idee dat een persoon zelf richting kan geven aan het eigen handelen in plaats van zich gecontroleerd of gedwongen te voelen tot handelen (houding; taken naar eigen inzicht uitvoeren, zelf het nut ervan inzien.)
• Behoefte aan verbondenheid, dat wil zeggen dat een persoon ondersteuning ervaart door organisatie en collega’s (cultuur)

De omgeving is een belangrijke factor en kan het veranderingsproces van een persoon ondersteunen of juist frustreren. Een omgeving die de motivatie van mensen ondersteunt en bekrachtigt is betrokken en ondersteunt zowel de autonomie als de competentie. Dat betekent dat een stimulerende omgeving enerzijds mensen helpt in te zien dat ze keuzemogelijkheden in hun gedrag hebben en anderzijds mensen helpt om duidelijke en realistische doelen te stellen. Het is een omgeving die capaciteiten van mensen om te veranderen bevestigt en positieve feedback geeft over de vooruitgang van het veranderingsproces. Een betrokken omgeving betekent dat mensen oprecht bereid zijn te investeren in een individu en zijn welzijn, dat ze de moeilijkheden in het veranderingsproces begrijpen en bereid zijn een individu emotioneel te steunen (faciliteiten).

In het eigen regie model komen deze vier onderdelen aan de orde: vermogen, houding, cultuur en faciliteiten. 

• Twee onderdelen zijn redelijk goed aantoonbaar, toetsbaar en maken deel uit van de structuur, de harde kant van de organisatie; vermogen en faciliteiten.
• Twee onderdelen zijn minder goed in documenten aantoonbaar en vormen de zachte kant van een organisatie: houding en cultuur.
• Voor twee onderdelen zijn vooral medewerkers zelf verantwoordelijk; vermogen en houding. Voor de twee andere onderdelen is met name de organisatie verantwoordelijk: faciliteiten en cultuur.

Hoe kun je het model gebruiken?

Werken aan duurzame inzetbaarheid begint met het inzicht welke onderwerpen een rol spelen en het bewust worden van risico’s. Als de onderwerpen en het risico bekend zijn, wil dat echter nog niet zeggen dat een persoon uit zichzelf in beweging komt. Wel of niet in beweging komen hangt af van:

• De ideeën die een persoon heeft over het onderwerp; belangrijk of niet belangrijk genoeg om aan te gaan werken (houding)
• De verwachting die een persoon heeft of hij iets kan veranderen (vermogen)
• Hoe zijn omgeving (collega’s, team) tegen het onderwerp aankijkt (cultuur en faciliteiten)

Eventuele interventies zijn dus afhankelijk van hoe een persoon het onderwerp ervaart en hoe zijn sociale context tegen het onderwerp aankijkt. Om de juiste aanpak te vinden is altijd de dialoog nodig. Interventies moeten passen bij de fase waarin een persoon zich bevindt.  

• Als een persoon geen problemen ziet of het probleem ontkent is de meest gepaste interventie; bewustwording, vragen stellen.
• Als een persoon het probleem wel ziet, maar niet weet hoe hij het probleem kan aanpakken is de interventie informatie geven, advies, tips.
• Als een persoon wel weet wat hij zou moeten doen maar hij komt niet in beweging dan als interventie: interventies makkelijk toegankelijk maken, omgeving aanpassen, voorbeeldgedrag en support door collega’s. Persoon laten ervaren de interventie ook te kunnen uitvoeren.
• Als een medewerker werkt aan eigen inzetbaarheid is het van belang terugval in oud gedrag te voorkomen; In de organisatie wordt dan gezond gedrag als normaal gedrag gezien, wordt gezond gedrag gestimuleerd, zijn leidinggevenden goed geschoold en interventies beschikbaar.

Sturen op duurzame inzetbaarheid en meer eigen regie, gaat dat wel samen?

Veel organisaties nemen momenteel maatregelen om hun medewerkers duurzaam inzetbaar te krijgen en te houden. Een belangrijk onderdeel daarbij is sturen op eigen regie. Medewerkers zouden meer verantwoordelijkheid moeten nemen voor hun eigen inzetbaarheid. Maar kan dat eigenlijk wel? Kun je sturen op iemands eigen regie? En is het dan nog wel ‘eigen’ regie?  Of is eigen regie per definitie iets waar niet op gestuurd kan worden?

Het doel van duurzame inzetbaarheid is vaak om langer doorwerken mogelijk te maken, het werk aantrekkelijker te houden en tegelijkertijd minder verzuim en een hogere arbeidsproductiviteit te krijgen. Zeer interessante doelstellingen voor zowel organisatie als medewerker. De vraag is alleen hoe krijg je dat voor elkaar?

Van beheersing naar verbinding

Waar vroeger de focus van een organisatie vooral gericht was op productiviteit en het voorkomen van risico’s voor organisatie en medewerkers, is er tegenwoordig steeds meer aandacht voor verbetering van productiviteit, motivatie, competenties en het bevorderen van gezondheid. Dus niet alleen aandacht voor datgene wat je niet wilt maar vooral aandacht besteden aan wat wel gewenst is.

Die sterke focus van vroeger op het beheersen van risico’s is echter vaak stevig in organisaties verankerd. Risico’s werden voorkomen door te onderzoeken waar het in het werkproces eventueel fout zou kunnen gaan en welke gevolgen dat heeft. Vervolgens werden aan de hand van de ernst van het risico beheersmaatregelen afgesproken. De beheersmaatregelen werden in een procedure vastgelegd, medewerkers werden erin geschoold en er werd toezicht ingesteld op het uitvoeren van de maatregel. Hoeveel eigen regie heeft een medewerker dan nog?

Bij duurzame inzetbaarheid vinden organisaties dat medewerkers meer eigen regie en verantwoordelijkheid moeten nemen voor hun eigen inzetbaarheid. Bij organisaties die nog sterk op beheersing en controle zitten zijn mensen de vrijheid van eigen regie echter totaal niet gewend. Eigen regie en beheersing en controle lijkt dan ook niet samen te gaan. De conclusie moet zijn dat duurzame inzetbaarheid niet kan worden afgedwongen via de structuurkant van een organisatie.

Gelukkig is er nog een andere kant van de organisatie; de cultuurkant. Deze kant wordt ook weleens de ‘softe’ kant van organiseren genoemd. Hier ligt de nadruk niet op beheersing en controle, maar op verbinding. Verbinding tussen de doelstelling van de organisatie en de individuele medewerker. Dit is het gebied waar duurzame inzetbaarheid besproken moet worden. De beproefde methode van risicomanagement kan ook hier prima worden ingezet. Wat is het risico als een medewerker niet gemotiveerd meer is? Als zijn vaardigheden niet meer up to date zijn? Of als de kans op uitval groot wordt ten gevolge van gezondheidsproblemen? Die gevolgen zijn enorm, zowel in productiviteitsverlies, kwaliteitsverlies als in verzuimkosten.

De insteek bij duurzame inzetbaarheid is echter niet nog meer procedures en regels, maar het hebben van inzicht in talenten en motivatie van medewerkers en het uitzoeken hoe deze talenten het best passen bij de ontwikkeling van de organisatie. De enig juiste interventie daarvoor is de dialoog aangaan en individuele ontwikkelafspraken maken. Daarmee kom je ook weer tegemoet aan de liefhebbers van afspraken en protocollen, want duurzame inzetbaarheid kan weliswaar niet via een structuur worden afgedwongen maar alleen inzetten op de cultuurkant werkt ook niet.

Hoe krijg je ze in beweging?

We horen het leidinggevenden vaak vragen; hoe krijgen we ze in beweging? Medewerkers krijgen vaak als opdracht om eens meer uit hun comfortzone te komen, maar kan dat wel in de zorg? En waar ligt dan de speelruimte?
Zijn die vrijheid en eigen regie niet in tegenspraak met eisen die door inspecties, door organisaties of afdelingen zelf aan aantoonbaarheid van kwaliteit worden gesteld? Aantoonbare kwaliteit vereist immers werken volgens protocollen en heldere procesbeschrijvingen. Zeggen wat je doet, doen wat je zegt en laten zien waar het staat. Hoezo eigen regie? Is het wel verstandig om uit je comfortzone te komen, je eigen regie te pakken met als kans dat je een kant op gedwongen wordt waar je niet heen wilt?. Niemand gaat naar zijn werk om fijn uitvoering te geven aan protocollen en richtlijnen. Mensen zijn maar tot op zekere hoogte maakbaar. En bij taakgerichtheid gaat het er niet om de mens te zien als slechts de uitvoerder van taken.