home / leiderschapsontwikkeling / communicatie leidinggevende / personeelsgesprekken

Personeelsgesprekken voeren als leidinggevende

Personeelsgesprekken horen bij leidinggeven. Soms zijn het geplande gesprekken over doelen, voortgang of functioneren. Soms ontstaat een gesprek omdat er iets speelt: iemand functioneert onvoldoende, afspraken worden niet nagekomen, er moet slecht nieuws worden gebracht of er is juist behoefte aan een goed gesprek onder vier ogen. Deze pagina valt onder het thema communicatie voor leidinggevenden en geeft een overzicht van de verschillende personeelsgesprekken die je als leidinggevende kunt voeren.

Wat mij betreft moet je van personeelsgesprekken geen administratief circus maken. Een formulier, gesprekscyclus of vaste datum kan helpen, maar het gesprek zelf blijft het belangrijkste. Je wilt weten wat er speelt, duidelijk maken wat je verwacht, bespreken hoe het gaat en ingrijpen wanneer dat nodig is. Functioneren vindt tenslotte niet twee keer per jaar plaats. Dat gebeurt iedere werkdag.

Wat zijn personeelsgesprekken?

Een personeelsgesprek is een gesprek tussen medewerker en leidinggevende dat betrekking heeft op het werk, functioneren, ontwikkeling, samenwerking, verwachtingen of de arbeidsrelatie. Dat is een ruime omschrijving en dat moet ook. Het planningsgesprek heeft namelijk een ander doel dan een beoordelingsgesprek en een bilateraal overleg heeft weer een ander karakter dan een disciplinair gesprek.

Toch hebben deze gesprekken iets gemeenschappelijks. Als leidinggevende moet je duidelijk kunnen maken waarom je het gesprek voert, wat je wilt bespreken en wat je na afloop van elkaar verwacht. De medewerker moet bovendien voldoende ruimte krijgen om zijn kant van het verhaal te vertellen. Anders heet het misschien een gesprek, maar ben jij voornamelijk een mededeling aan het voorlezen.

Waarom voer je personeelsgesprekken?

Personeelsgesprekken hebben wat mij betreft vooral waarde wanneer ze bijdragen aan duidelijkheid. Duidelijkheid over doelen, functioneren, ontwikkeling, verantwoordelijkheden, samenwerking en verwachtingen. Je voorkomt daarmee niet ieder probleem, maar je voorkomt wel dat medewerkers maandenlang moeten raden wat jij ergens van vindt.

Dat klinkt nogal vanzelfsprekend. Toch kom ik regelmatig situaties tegen waarin een medewerker tijdens een gesprek voor het eerst hoort dat de leidinggevende al een half jaar ontevreden is. Of waarin de leidinggevende denkt dat afspraken volkomen duidelijk zijn terwijl de medewerker een heel ander beeld heeft. Dan is het gesprek niet te laat gepland omdat de agenda verkeerd stond. Dan is er maandenlang te weinig gesproken.

Personeelsgesprekken zijn niet allemaal hetzelfde

Het ene personeelsgesprek is meer gericht op de toekomst, het andere op wat er de afgelopen periode is gebeurd. Sommige gesprekken zijn tweezijdig en onderzoekend. Andere gesprekken vragen juist dat de leidinggevende een duidelijke boodschap afgeeft. Bij een slecht-nieuwsgesprek kun je bijvoorbeeld uitstekend luisteren, maar daarmee verandert het slechte nieuws niet ineens in goed nieuws.

Daarom geloof ik ook niet zo in één standaard gespreksmodel dat je op ieder personeelsgesprek kunt leggen. De voorbereiding, toon, inhoud en ruimte voor overleg hangen samen met het doel van het gesprek. Wie ieder gesprek op dezelfde manier voert, doet alsof een planningsgesprek, verbetergesprek en ontslaggesprek eigenlijk hetzelfde zijn. Dat zijn ze niet.

Welke personeelsgesprekken zijn er?

Organisaties gebruiken verschillende benamingen en niet iedere organisatie voert dezelfde gesprekken. Toch komen onderstaande vormen regelmatig voor. De kunst is niet om ze allemaal verplicht op de kalender te zetten, maar om te begrijpen waarvoor je ze gebruikt.

Selectiegesprek

Het personeelsgesprek begint eigenlijk al voordat iemand medewerker is. Tijdens het selectiegesprek probeer je vast te stellen of kandidaat, functie en organisatie bij elkaar passen. Dat gesprek wordt naar mijn idee nogal eens onderschat. Verkeerd selecteren kan je uiteindelijk veel meer tijd, geld en ellende kosten dan een zorgvuldige selectie vooraf. Meer hierover lees je bij selectiegesprekken.

Planningsgesprek of doelstellingsgesprek

In een planningsgesprek of doelstellingsgesprek spreek je af wat er in de komende periode van de medewerker wordt verwacht. Het gaat over doelen, resultaten, verantwoordelijkheden, ontwikkeling en ondersteuning. Wie later iets wil volgen of beoordelen, moet vooraf duidelijk maken waar de medewerker aan toe is.

Verwachtingen uitspreken

Dat brengt mij meteen bij verwachtingen. Leidinggevenden hebben voortdurend verwachtingen van medewerkers, maar spreken die lang niet altijd uit. Dat kan gaan over resultaten, samenwerking, initiatief, gedrag of verantwoordelijkheid. Op de pagina over verwachtingen uitspreken en waardering ga ik daar verder op in. Iets van een medewerker verwachten kan namelijk ook betekenen dat je die medewerker serieus neemt en op waarde schat.

Voortgangsgesprek

In het voortgangsgesprek kijk je naar eerder gemaakte afspraken. Liggen de doelen nog op koers? Wat gaat goed? Waar ontstaan knelpunten? Moet er iets worden aangepast en is aanvullende ondersteuning nodig? Het gesprek heeft vooral waarde wanneer je tijdig bijstuurt. Na twaalf maanden constateren dat het doel negen maanden geleden al onhaalbaar was, is wat laat.

Bilateraal overleg of bila

Een bilateraal overleg of bila heeft meestal een informeler karakter. Het gesprek vindt onder vier ogen plaats en biedt ruimte voor onderwerpen waar je tijdens het werkoverleg of een formeel personeelsgesprek minder gemakkelijk aan toekomt. Denk aan samenwerking, werkbeleving, wat er in het team speelt of gewoon de vraag hoe het werkelijk met iemand gaat.

Functioneringsgesprek

Het functioneringsgesprek is gericht op het functioneren van de medewerker en de voorwaarden waaronder iemand zijn werk moet doen. Het is geen jaarlijks afrekenmoment en ook niet bedoeld om alle irritaties van de afgelopen twaalf maanden alsnog uit de la te halen. Wie het functioneren van medewerkers serieus neemt, bespreekt dat gedurende het jaar. De verdieping over doel, aanpak en verschillende situaties vind je bij functioneringsgesprekken.

Beoordelingsgesprek

Bij een beoordelingsgesprek ligt het accent sterker op de beoordeling van het functioneren over een bepaalde periode. Daar hoort naar mijn idee een simpele voorwaarde bij: de medewerker moet vooraf hebben geweten waarop hij beoordeeld zou worden. Achteraf nieuwe normen introduceren is gemakkelijk, maar niet erg netjes. Meer over beoordelen lees je bij beoordelingsgesprekken.

Ontwikkelgesprek en verbetergesprek

Ontwikkelen en verbeteren liggen dicht bij elkaar, maar de aanleiding verschilt. Bij ontwikkeling is groei vaak wenselijk. Bij verbeteren is verandering noodzakelijk omdat gedrag, resultaten of functioneren onvoldoende zijn. Op de pagina over verbetergesprekken en ontwikkelgesprekken lees je hoe je ontwikkelpunten concreet maakt en voorkomt dat een medewerker met een willekeurige cursus naar huis wordt gestuurd terwijl niemand precies heeft vastgesteld wat er eigenlijk moet veranderen.

Disciplinair gesprek of correctiegesprek

Een disciplinair gesprek of correctiegesprek heeft een ander karakter. Hier gaat het niet alleen over iets wat beter kan, maar over gedrag of handelen dat niet aanvaardbaar is en gecorrigeerd moet worden. Dan moet je als leidinggevende niet eindeloos om de boodschap heen draaien. Duidelijkheid over wat er is gebeurd, wat niet acceptabel is en wat je vanaf nu verwacht is dan belangrijk.

Slecht-nieuwsgesprek

Een slecht-nieuwsgesprek wordt niet moeilijk omdat leidinggevenden nooit gehoord hebben dat ze moeten luisteren. Het wordt moeilijk omdat de boodschap gevolgen heeft en je weet dat de medewerker daar waarschijnlijk niet blij van wordt. Dan ontstaat de neiging om uit te stellen, in te pakken, om de boodschap heen te praten of zoveel uitleg te geven dat niemand meer weet wat er nu eigenlijk gezegd is.

Aanzeggesprek of ontslaggesprek

Bij een aanzeggesprek of ontslaggesprek moet je een boodschap brengen die de arbeidsrelatie raakt of beëindigt. Natuurlijk kun je dat respectvol en zorgvuldig doen, maar je kunt het slechte nieuws niet wegcommuniceren. De medewerker zal na afloop waarschijnlijk niet zeggen: wat een geweldig ontslaggesprek, wanneer doen we dit nog eens?

De samenhang tussen personeelsgesprekken

Losse gesprekken hebben minder waarde wanneer niemand begrijpt hoe ze met elkaar samenhangen. Daarom werken veel organisaties met een bepaalde volgorde: vooraf verwachtingen en doelen afspreken, gedurende het jaar de voortgang bespreken, bijsturen waar nodig en op een later moment terugkijken op functioneren of resultaten. Op de pagina over de gesprekkencyclus van personeelsgesprekken ga ik verder in op die samenhang.

Dat betekent overigens niet dat ieder personeelsgesprek in een vaste cyclus past. Een disciplinair gesprek plan je niet alvast voor november en slecht nieuws laat zich doorgaans ook niet een jaar vooruit inroosteren. Een goede structuur helpt, maar de praktijk bepaalt welke gesprekken daadwerkelijk nodig zijn.

Hebben we niet te veel personeelsgesprekken?

Dat is een terechte vraag. Sommige organisaties hebben een planningsgesprek, voortgangsgesprek, bila, ontwikkelgesprek, functioneringsgesprek, beoordelingsgesprek en daar tussendoor nog formulieren waarop wordt vastgelegd dat al die gesprekken inderdaad gevoerd zijn. Dan bestaat het risico dat de gesprekscyclus belangrijker wordt dan het functioneren zelf.

Meer gesprekken betekent niet automatisch betere communicatie. Soms is het verstandiger om minder formele gesprekken te organiseren en gedurende het jaar beter met medewerkers in gesprek te blijven. Over precies die vraag lees je meer op de pagina personeelsgesprekken: hebben we er niet te veel van?.

Formeel gesprek of gewoon met elkaar praten?

Ik heb niets tegen formele personeelsgesprekken. Ze kunnen structuur geven, zorgen dat onderwerpen niet verdwijnen en helpen om belangrijke afspraken vast te leggen. Maar het gevaar ontstaat wanneer leidinggevenden gaan denken dat communiceren met medewerkers iets is wat je op drie vaste momenten per jaar doet.

Als een medewerker in maart niet goed functioneert, hoef je niet tot het functioneringsgesprek in september te wachten. Als iemand geweldig werk levert, hoef je waardering ook niet zes maanden op te sparen. En als een afspraak onduidelijk blijkt, kun je daar vandaag over praten. De formele gesprekken ondersteunen het leidinggeven. Ze vervangen het niet.

Gespreksvaardigheden bij personeelsgesprekken

Een leidinggevende moet bij personeelsgesprekken kunnen luisteren, vragen stellen, doorvragen, samenvatten, verwachtingen verduidelijken, feedback geven, grenzen aangeven en afspraken maken. Maar alleen een lijst technieken uit het hoofd leren maakt je nog niet gespreksvaardig. Het wordt vooral interessant wanneer de medewerker weerstand laat zien, emotioneel reageert, het niet met je eens is of wanneer jij zelf liever niet zegt wat gezegd moet worden.

Daar gaat de verdieping over gespreksvaardigheden bij personeelsgesprekken over. Wie breder wil werken aan luisteren, vragen stellen, feedback en persoonlijke communicatie kan daarnaast verder bij communicatie en gesprekstechnieken.

Voorbereiding van een personeelsgesprek

Hoe uitgebreid je een personeelsgesprek moet voorbereiden hangt af van het type gesprek. Voor een informele bila hoef je wat mij betreft geen dossier van twaalf pagina's mee te nemen. Voor een serieus verbetergesprek of beoordelingsgesprek is een goede voorbereiding juist belangrijk. In ieder geval moet je zelf weten waarom je het gesprek voert en wat er na afloop duidelijk moet zijn.

• Bepaal wat het doel van het gesprek is.
• Zorg dat je de relevante feiten en afspraken kent.
• Maak onderscheid tussen feiten, interpretaties en jouw eigen oordeel.
• Bedenk wat je van de medewerker verwacht.
• Geef de medewerker ruimte om zijn kant van het verhaal te vertellen.
• Bepaal vooraf welke onderwerpen echt besproken moeten worden.
• Maak aan het einde duidelijke afspraken over het vervolg.

Vooral dat onderscheid tussen feiten en interpretaties is belangrijk. “Je hebt drie afgesproken deadlines niet gehaald” is iets anders dan “jij neemt jouw werk nooit serieus”. Met de eerste formulering kun je een gesprek voeren. Met de tweede heb je de medewerker eigenlijk al veroordeeld voordat het gesprek begonnen is.

Afspraken maken en erop terugkomen

Een goed gesprek eindigt niet bij: fijn dat we dit even besproken hebben. Wanneer er afspraken zijn gemaakt, moet duidelijk zijn wie wat doet en wanneer je erop terugkomt. Dat geldt voor doelstellingen en ontwikkeling, maar net zo goed voor verbeterpunten, ondersteuning of veranderingen in verantwoordelijkheden.

Daar gaat het in de praktijk nogal eens mis. Er wordt een goed gesprek gevoerd, iedereen loopt opgelucht naar buiten en drie maanden later weet niemand meer precies wat er was afgesproken. Dan kun je de volgende keer weer van voren af aan beginnen. Dat is geen gesprekscyclus, dat is geheugenverlies met een formulier erbij.

Verslaglegging: nuttig wanneer het iets vastlegt

Niet ieder gesprek vraagt om een uitgebreid verslag. Wel is het verstandig om belangrijke afspraken vast te leggen wanneer die later relevant kunnen zijn. Denk aan doelen, verbeterafspraken, wijzigingen in verantwoordelijkheden of afspraken over ondersteuning. Het verslag moet het gesprek ondersteunen en niet andersom.

Wanneer leidinggevenden na ieder halfuur gesprek een uur bezig zijn om het systeem te vullen, is het verstandig om eens naar het systeem te kijken. Administratie heeft een functie wanneer zij duidelijkheid en continuïteit biedt. Niet wanneer de belangrijkste prestatie na het gesprek is dat alle verplichte vakjes groen zijn geworden.

Wat maakt een personeelsgesprek goed?

Een goed personeelsgesprek hoeft niet gezellig te zijn. Het hoeft zelfs niet te eindigen met volledige overeenstemming. Een beoordelingsgesprek kan goed gevoerd zijn terwijl de medewerker het niet eens is met de beoordeling. Een slecht-nieuwsgesprek kan zorgvuldig gevoerd zijn terwijl de medewerker boos of verdrietig naar huis gaat. Het resultaat van een gesprek kun je niet uitsluitend afmeten aan de stemming na afloop.

Wat voor mij zwaarder weegt, is of het gesprek duidelijk, zorgvuldig en passend bij de situatie was. Is gezegd wat gezegd moest worden? Heeft de medewerker zijn verhaal kunnen doen? Zijn feiten en oordelen uit elkaar gehouden? Zijn verwachtingen duidelijk? En weet iedereen na afloop wat de volgende stap is? Dan heb je in ieder geval een serieuze basis.

Veelgestelde vragen over personeelsgesprekken

Personeelsgesprekken verschillen in doel, vorm en frequentie. Hieronder vind je vijf vragen die helpen om te bepalen wanneer je welk gesprek voert en wat daarbij belangrijk is.

Wat is een personeelsgesprek?

Een personeelsgesprek is een gesprek tussen medewerker en leidinggevende over onderwerpen die met het werk, functioneren, ontwikkeling, samenwerking, verwachtingen of de arbeidsrelatie te maken hebben. Daaronder vallen zowel formele gesprekken als meer informele gesprekken.

Welke soorten personeelsgesprekken zijn er?

Veelvoorkomende vormen zijn het selectiegesprek, planningsgesprek, voortgangsgesprek, bilateraal overleg, functioneringsgesprek, beoordelingsgesprek, ontwikkelgesprek, verbetergesprek, disciplinair gesprek, slecht-nieuwsgesprek en aanzeg- of ontslaggesprek. Niet iedere organisatie heeft al deze gesprekken nodig.

Hoe vaak moet je personeelsgesprekken voeren?

Daar bestaat geen vaste regel voor. Sommige gesprekken worden op vaste momenten gepland, terwijl andere alleen plaatsvinden wanneer de situatie daarom vraagt. Belangrijker dan het aantal gesprekken is dat leidinggevende en medewerker gedurende het jaar voldoende met elkaar spreken over doelen, functioneren, verwachtingen en wat er speelt.

Moet ieder personeelsgesprek worden vastgelegd?

Nee. Bij een informeel gesprek is uitgebreide verslaglegging meestal niet nodig. Bij belangrijke afspraken over functioneren, verbetering, doelen of andere onderwerpen die later relevant kunnen zijn, is het verstandig om vast te leggen wat besproken en afgesproken is.

Wat is de belangrijkste vaardigheid bij een personeelsgesprek?

Er is niet één vaardigheid die ieder gesprek oplost. Luisteren en doorvragen zijn belangrijk, maar een leidinggevende moet ook duidelijk kunnen zijn, verwachtingen uitspreken, feedback geven en moeilijke boodschappen niet uit de weg gaan. Welke vaardigheid het zwaarst weegt, hangt af van het doel en de situatie.