home / leiderschapsontwikkeling / motiveren / intrinsieke motivatie / extrinsieke motivatie

Extrinsieke motivatie: wat is dat?

Wat bedoel je met extrinsieke motivatie? Extrinsieke motivatie is motivatie van buitenaf. Dat wil zeggen dat jouw medewerkers worden aangezet tot actie of in beweging komen door externe prikkels. We hebben twee soorten prikkels namelijk: straf of beloning. In dit artikel leg ik uit wat extrinsieke motivatie is.

Wat zijn de nadelen van extrinsieke motivatie?

Extrinsiek gemotiveerde medewerkers:

• Doen hun werk omdat ze moeten of niet anders kunnen maar niet omdat ze erachter staan.
• Houden zich aan afspraken maar niet omdat ze zich daar aan gecommitteerd hebben.
• Zullen geen verantwoordelijkheid nemen voor hun werkzaamheden (terwijl ze de taken wel uitvoeren).
• Doen precies wat ze moeten doen om de straf te ontlopen of de beloning te verkrijgen maar zullen daarna ook geen stap harder lopen.
• Zijn gemotiveerd wanneer de leiding aanwezig is (maar laten dit niet zien wanneer de leiding afwezig is).

Hoe ontstaat extrinsieke motivatie?

Een belangrijke vraag is: hoe kan het dat medewerkers vooral extrinsiek gemotiveerd zijn en dat ze te weinig intrinsieke motivatie tonen? Het antwoord is vaak complex maar ik zie twee oorzaken die ik in organisaties het meest tegenkom.

De stijl van leidinggeven

Wanneer jij als leidinggevende vooral stuurt op doelen, targets en regels, ontstaat er een cultuur van moeten. Er is dan weinig ruimte voor eigen initiatief of eigenaarschap. Ik merk dat motivatie dan verschraalt tot: "ik doe het omdat het moet".

Mismatch tussen functie en persoon

Soms zit een medewerker in een rol die niet past bij zijn of haar kwaliteiten of interesses. Dan moet iemand zich voortdurend forceren en dat kost energie. In zulke situaties ontstaat motivatie vooral door externe prikkels: beloning of angst voor straf en niet vanuit passie of plezier.

Ik vind dat dit vaak de kern raakt: extrinsieke motivatie is meestal een symptoom van iets diepers. Het vraagt dus van jou als leidinggevende dat je verder kijkt en onderzoekt waar de werkelijke motivatiekloof vandaan komt.

Waarom moet er balans zijn tussen extrinsieke en intrinsieke motivatie?

Ik hoor vaak dat extrinsieke motivatie helemaal fout zou zijn. Dat klopt niet. Ik zie dat het juist een kwestie van balans is. Extrinsieke prikkels, zoals een bonus of een duidelijke deadline kunnen helpen om medewerkers in beweging te krijgen. Maar alleen daarop vertrouwen werkt niet.

Onderzoek laat zien dat extrinsieke motivatie vaak maar tijdelijk effect heeft. Zodra de beloning of de druk wegvalt, verdwijnt ook de motivatie. Intrinsieke motivatie daarentegen geeft duurzame energie omdat het werk aansluit bij iemands waarden, talenten en interesses. Ik vind dat je als leidinggevende beide vormen slim moet combineren. Gebruik extrinsieke motivatie als een startmotor maar bouw altijd verder op intrinsieke motivatie om het vuur brandend te houden.

Daarom zeg ik: extrinsieke motivatie is geen onzin maar het is gevaarlijk als je er te zwaar op leunt. De echte kunst van leiderschap is om de juiste balans te vinden.

Ongelijke beloning tengevolge van de fusie van twee gemeenten

Ik was betrokken bij een situatie die ik nooit ben vergeten. In 2006 fuseerden twee gemeenten en er kwam een nieuw organisatiemodel. Functiebeschrijvingen werden herzien maar één cruciaal punt werd vergeten: het gelijkschakelen van het beloningsbeleid.

Tien jaar later verdiende de HR-adviseur van gemeente A nog altijd 250 euro meer dan de HR-adviseur van gemeente B, terwijl ze hetzelfde werk deden. Pogingen om dit gelijk te trekken werden keer op keer afgewezen. Toen ik jaren later als teamcoach werd ingeschakeld bij een conflict, kwam dit verhaal steeds weer naar boven. Het was een bron van frustratie, jaloezie en wantrouwen.

Mijn conclusie is simpel: salaris motiveert niet. Maar onderbetaling of ongelijkheid in salaris demotiveert wel. En die demotivatie werkt door in het hele team, vaak jarenlang.

Targets dragen bij aan motivatie maar o wee als je ze niet haalt

Ik merk vaak dat doelstellingen en targets een dubbel effect hebben. Aan de ene kant geven ze richting: medewerkers weten waar ze naartoe werken. Aan de andere kant zie ik dat te hoge of te strakke targets juist stress en verlamming veroorzaken.

Onderzoek en ervaring laten zien dat verkopers die hun target halen vol zelfvertrouwen zitten. Maar zodra ze achterblijven kruipt twijfel omhoog en ontstaat het gevoel van falen. Ze zoeken verklaringen buiten zichzelf, de economie, de concurrentie, het gebrek aan marketing, terwijl ze minder aandacht besteden aan waar ze wél invloed op hebben: hun eigen gedrag en samenwerking.

Ik vind dat targets op zichzelf nooit genoeg zijn. Ze zijn een richtingaanwijzer, geen motor. Als leidinggevende moet je samen met je team de weg ernaartoe uitstippelen. Pas dan krijgen cijfers betekenis en werken ze ondersteunend in plaats van verlammend.

Lees hier meer over in mijn artikel: omzetdoelstellingen en targets.

Oorzaak en gevolg: de angstcultuur door straf

Ik zie vaak dat leidinggevenden vooral sturen met straf: dreigen met ontslag, reprimandes of negatieve beoordelingen. Op korte termijn lijkt dat te werken omdat mensen uit angst in beweging komen. Maar ik merk dat dit op de lange termijn funest is voor motivatie en werkplezier.

Het gevolg is dat er een angstcultuur ontstaat. Medewerkers gaan fouten verbergen in plaats van ze te bespreken. Innovatie en creativiteit verdwijnen omdat niemand risico’s meer durft te nemen. Ik vind dat dit een van de grootste valkuilen van extrinsieke motivatie is: je creëert volgzaamheid in plaats van eigenaarschap.

Daarom zeg ik: als je medewerkers alleen maar laat bewegen door angst voor straf dan bouw je geen gemotiveerd team. Je kweekt mensen die precies doen wat gevraagd wordt maar nooit meer dan dat. En dat is dodelijk voor ontwikkeling en groei.

Generatieverschillen in extrinsieke motivatie

Ik merk vaak dat motivatie ook verschilt per generatie. Jongere medewerkers, denk aan millennials en Generatie Z, zijn kritischer op hun werk. Voor hen is salaris slechts een basisvoorwaarde. Zij zoeken vooral zingeving, vrijheid en flexibiliteit. Ze willen voelen dat hun werk ertoe doet en dat ze bijdragen aan een groter geheel.

Oudere generaties daarentegen hechten vaak meer waarde aan zekerheid, loyaliteit en prestaties. Voor hen kan een goede beloning of vaste aanstelling wel motiverend zijn. Dat betekent niet dat de een beter is dan de ander: het vraagt van jou als leidinggevende dat je maatwerk levert.

Ik vind dat dit precies laat zien waarom extrinsieke motivatie niet in beton gegoten zit. Wat voor de een werkt kan de ander totaal koud laten. Jouw taak als leidinggevende is dus om scherp te kijken: wat drijft deze medewerker in deze fase van zijn of haar leven? Alleen dan kun je echt aansluiten.

Veelgestelde vragen over extrinsieke motivatie

Ik krijg vaak vragen van leidinggevenden over extrinsieke motivatie. Hieronder beantwoord ik de meest voorkomende vragen, zodat jij er direct mee aan de slag kunt.

Wat is het verschil tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie?

Ik zie dat veel leidinggevenden dit door elkaar halen. Kort gezegd: extrinsiek komt van buitenaf (beloning of straf), intrinsiek komt van binnenuit (passie en waarden).

Werkt extrinsieke motivatie echt?

Ja, het werkt zeker. Ik merk dat het vaak tijdelijk effect heeft: mensen doen wat nodig is om een beloning te krijgen of straf te vermijden. Maar zodra de prikkel verdwijnt, zakt de motivatie in.

Hoe herken ik dat mijn medewerker extrinsiek gemotiveerd is?

Je ziet het aan gedrag: iemand doet precies wat gevraagd wordt, maar neemt geen extra initiatief. De inzet is afhankelijk van controle of toezicht.

Wat zijn de nadelen van extrinsieke motivatie?

Ik vind dat de grootste valkuil is dat je volgzaamheid kweekt in plaats van eigenaarschap. Medewerkers doen hun werk omdat het moet, niet omdat ze er zelf achter staan.

Welke fouten maken leidinggevenden bij motivatie?

Dat heb ik uitgebreid beschreven in dit artikel: 10 missers bij motiveren van medewerkers.