home / leiderschapsontwikkeling / communicatie leidinggevende / commitment

Commitment verkrijgen binnen teams en organisaties

Commitment verkrijgen van jouw medewerkers is een belangrijke voorwaarde om doelstellingen te realiseren en de prestaties neer te zetten die je voor ogen hebt. Het speelt een belangrijke rol bij besluitvorming binnen organisaties. Je kunt namelijk een besluit nemen en zelfs instemming krijgen, terwijl medewerkers zich nog helemaal niet hebben gecommitteerd. In dit artikel ga ik daarom in op de vragen: wat is commitment precies, hoe herken je het, wat is het verschil met draagvlak en wat kun je als leidinggevende doen om commitment mogelijk te maken?

Is commitment hetzelfde als instemmen?

Nee. Dat onderscheid vind ik belangrijk. Iemand kan met een besluit instemmen omdat hij begrijpt waarom het genomen wordt. Een medewerker kan ook zeggen: “Ik snap dat het niet anders kan.” Of: “Prima, als dit het besluit is dan doen we het zo.” Dat kan een bruikbare vorm van instemming zijn, maar ik noem dat nog geen commitment.

Bij commitment zit er een innerlijke keuze achter. De medewerker verbindt zichzelf aan de afspraak, het doel of de gekozen richting. Hij neemt verantwoordelijkheid voor zijn bijdrage en is bereid zich ervoor in te zetten. Dat gaat verder dan alleen met het hoofd begrijpen wat er besloten is.

Wat heeft commitment met eigenaarschap te maken?

Commitment heeft alles te maken met eigenaarschap. Hebben jouw medewerkers zich gecommitteerd? Dan is het idee, het plan, de afspraak of het doel ook van hen geworden. Ze hebben zichzelf ermee verbonden. Ze hebben het innerlijk omarmd.

Dat betekent niet dat de medewerker het oorspronkelijke idee zelf bedacht moet hebben. Een plan kan uitstekend door de directie of leidinggevende zijn ontwikkeld. Maar ergens in het proces moet de medewerker er zelf verantwoordelijkheid voor gaan nemen. Het is dan niet langer alleen “hun plan van boven”, maar ook iets waar hij zelf zijn bijdrage aan wil leveren.

Die keuze kun je als leidinggevende niet afdwingen. Je kunt iemand wel opdragen iets uit te voeren. Je kunt iemand aanspreken op afspraken en verantwoordelijkheden. Maar eigenaarschap en innerlijke verbondenheid laten zich niet voorschrijven.

Wat is het verschil tussen draagvlak en commitment?

Commitment is wat anders dan draagvlak creëren. Draagvlak is wat mij betreft de voorloper van commitment. Bij draagvlak gaat het om steun, acceptatie en bereidheid voor een plan, verandering, besluit of doelstelling. Commitment gaat een stap verder.

• Draagvlak betekent dat iemand het plan of besluit accepteert en voldoende bereidheid heeft om ermee verder te gaan.
• Commitment betekent dat iemand zichzelf daadwerkelijk aan het plan, besluit of doel verbindt.
• Bij commitment ontstaat eigenaarschap.
• Bij commitment neemt iemand verantwoordelijkheid voor zijn eigen aandeel.
• Commitment wordt uiteindelijk zichtbaar in gedrag en uitvoering.

Je kunt dus draagvlak hebben zonder dat iemand met hart en ziel achter een besluit staat. Een medewerker kan zeggen: “Het zou niet mijn keuze zijn geweest, maar ik begrijp het besluit en ik werk eraan mee.” Dat kan voldoende draagvlak zijn. Commitment gaat verder: ik verbind mij eraan en neem verantwoordelijkheid voor mijn bijdrage.

Waarom zegt een team ja en doet het vervolgens nee?

De situatie is mij honderd keer geschilderd. Je spreekt als leidinggevende of directeur iets af met jouw team. Iedereen stemt ermee in. Het gaat een paar weken goed en wat gebeurt er? Niemand houdt zich meer aan de afspraken. Je ergert je er blauw aan en spreekt de teamleden opnieuw aan. Wat is er toch aan de hand?

“Ja maar, toen we dit hebben afgesproken stemde iedereen ermee in!” Die hoor ik vaker. Ik ken jouw team niet, maar ik vermoed in zo'n situatie dat er mogelijk sprake was van sociaal wenselijke instemming. De medewerkers hebben tijdens het gesprek ja gezegd, maar zij hebben zich niet werkelijk aan de afspraak verbonden.

Dat kan allerlei oorzaken hebben. Misschien durfde iemand niet tegen te spreken. Misschien was er haast om tot een besluit te komen. Misschien wilde niemand degene zijn die de vergadering nog langer liet duren. Of misschien heeft iedereen rationeel ingestemd zonder zich werkelijk verantwoordelijk te voelen voor wat daarna moest gebeuren.

Is sociaal wenselijk ja zeggen commitment?

Nee. Sociaal wenselijke instemming is bijna het tegenovergestelde. Mensen zeggen wat op dat moment van hen verwacht wordt, maar hun werkelijke twijfel, weerstand of onenigheid blijft onder tafel.

Als leidinggevende kun je daar zelf onbedoeld aan bijdragen. Bijvoorbeeld wanneer je jouw eigen voorkeur al uitgebreid hebt toegelicht en daarna vraagt: “Iedereen akkoord?” De kans is dan groot dat mensen vooral reageren op wat zij denken dat jij wilt horen.

Wie commitment wil, moet dus ruimte geven vóórdat er commitment verwacht wordt. Mensen moeten een afwijkende mening kunnen geven, kritiek kunnen uiten en bezwaren kunnen bespreken. Anders weet je uiteindelijk niet hoeveel waarde de uitgesproken instemming heeft.

Is commitment hetzelfde als afspraken nakomen?

Nee, maar afspraken nakomen is wel een belangrijk signaal. Je kunt niet rechtstreeks in het hoofd of hart van een medewerker kijken om vast te stellen hoeveel commitment iemand voelt. Je ziet vooral wat iemand vervolgens doet.

Daar wordt het onderwerp heel praktisch. Heeft iemand zich aan een afspraak verbonden? Dan mag je verwachten dat hij verantwoordelijkheid neemt, de afspraak uitvoert of tijdig aangeeft waarom uitvoering niet lukt. Commitment zonder enig zichtbaar gedrag blijft moeilijk aantoonbaar.

Dat is ook waarom afspraken maken meer vraagt dan aan het einde van een vergadering vragen of iedereen akkoord is. Je wilt weten:

• Wat hebben we precies afgesproken?
• Wie neemt waarvoor verantwoordelijkheid?
• Wat gaat ieder concreet doen?
• Wanneer moet dat gebeuren?
• Zijn er nog bezwaren die uitvoering in de weg kunnen staan?
• Is iedereen bereid om aanspreekbaar te zijn op zijn aandeel?

Wanneer is commitment belangrijk?

Niet bij iedere beslissing is dezelfde mate van commitment nodig. Voor een kleine praktische instructie hoef je niet eerst te wachten totdat iedereen zich emotioneel verbonden voelt met de gekozen aanpak. Maar hoe afhankelijker je voor het resultaat bent van actieve inzet, eigen initiatief en verantwoordelijkheid van medewerkers, hoe belangrijker commitment wordt.

Commitment heb je als leidinggevende bijvoorbeeld nodig wanneer:

• Een nieuwe visie of richting wordt gepresenteerd.
• Een nieuw idee, product of werkwijze wordt ingevoerd.
• Er belangrijke veranderingen aankomen.
• Er innovaties worden doorgevoerd.
• De organisatie wordt gereorganiseerd.
• Belangrijke besluiten voor het team worden genomen.
• Gezamenlijke doelstellingen moeten worden gerealiseerd.
• Afspraken alleen werken wanneer teamleden daadwerkelijk verantwoordelijkheid nemen.

Kun je commitment afdwingen?

Nee. Dat is een van de belangrijkste antwoorden op deze pagina. Je kunt gedrag vragen of eisen. Je kunt duidelijke afspraken maken. Je kunt medewerkers houden aan verantwoordelijkheden die bij hun functie horen. Maar je kunt niet voorschrijven dat iemand iets innerlijk moet omarmen.

Dat onderscheid wordt soms onduidelijk gemaakt. Een leidinggevende zegt bijvoorbeeld: “Iedereen moet hier volledig achter staan.” Dat kun je wel zeggen, maar daarmee ontstaat het nog niet. Iemand kan zich hooguit zo gedragen alsof hij er volledig achter staat.

Commitment is een keuze van de medewerker zelf. Als leidinggevende kun je wel veel doen om de voorwaarden te creëren waaronder iemand die keuze kan maken.

Wat is er nodig om commitment te verkrijgen?

Allereerst is een veilige omgeving nodig waar vertrouwen is. Medewerkers moeten zich durven uitspreken, zich mogen uitspreken en ook een afwijkende mening mogen hebben. Is dit vertrouwen er niet, dan ontstaat er moeilijk werkelijk commitment. Mensen kunnen dan wel instemmen, maar je weet niet wat er onder tafel blijft.

Voor commitment zijn onder andere de volgende voorwaarden belangrijk:

• Er is voldoende vertrouwen binnen het team.
• Medewerkers beschikken over voldoende informatie.
• Medewerkers begrijpen waarover besloten wordt.
• Er is ruimte om vragen en bezwaren te uiten.
• Een afwijkende mening is toegestaan.
• Medewerkers weten welke invloed zij wel en niet hebben.
• De gekozen richting en prioriteiten zijn duidelijk.
• Medewerkers zien hun eigen rol binnen het plan of de verandering.
• Medewerkers kunnen hun kwaliteiten benutten.
• Medewerkers krijgen verantwoordelijkheid in de nieuwe situatie.
• Afspraken zijn concreet en duidelijk.
• Woorden en gedrag van de leidinggevende zijn met elkaar in overeenstemming.

Waarom zijn vertrouwen en verschil van mening belangrijk?

Commitment ontstaat niet doordat iedereen vanaf het begin hetzelfde denkt. Juist verschil van mening kan nodig zijn. Wanneer mensen werkelijk hebben kunnen zeggen wat zij denken, bezwaren hebben kunnen bespreken en hun argumenten serieus zijn genomen, kunnen zij zich daarna gemakkelijker verbinden aan een gezamenlijk besluit.

Lencioni noemt commitment fase drie in zijn model van teamontwikkeling. Daarvoor komen vertrouwen en het kunnen omgaan met verschillen en conflicten. Dat vind ik een logische volgorde. Wanneer medewerkers zich niet veilig genoeg voelen om een afwijkende mening te geven, krijg je misschien sneller instemming maar nog geen werkelijk commitment.

Moet weerstand eerst verdwijnen?

Commitment is iets anders dan de indirecte weerstand van ja knikken en nee bedoelen. Het is ook iets anders dan begrijpen dat het niet anders kan of een beslissing passief ondergaan.

Wanneer een medewerker zich werkelijk committeert, is de fundamentele weerstand tegen de gekozen richting voorbij. Dat betekent niet dat er nooit meer kritische vragen gesteld mogen worden. Kritiek en commitment kunnen prima naast elkaar bestaan. Maar de medewerker blijft niet via de achterdeur proberen het besluit alsnog ongedaan te maken.

Hij kan bijvoorbeeld zeggen: “Ik had liever voor een andere oplossing gekozen, maar dit is het besluit en ik neem verantwoordelijkheid voor mijn aandeel.” Dat is iets heel anders dan tijdens de vergadering ja zeggen en daarna alles doen om de uitvoering tegen te houden.

Hoe krijg je commitment van medewerkers?

Je kunt commitment niet rechtstreeks produceren, maar je kunt het proces wel beïnvloeden. Als leidinggevende kun je bijvoorbeeld:

• Duidelijk maken waarom een besluit, doelstelling of verandering nodig is.
• Medewerkers tijdig informeren.
• Medewerkers betrekken wanneer hun kennis of invloed nodig is.
• Open zijn over wat al vaststaat en waar nog ruimte voor invloed is.
• Vragen en bezwaren serieus bespreken.
• Een afwijkende mening niet onmiddellijk als weerstand wegzetten.
• Duidelijke keuzes maken wanneer er genoeg besproken is.
• Medewerkers een concrete rol geven in de uitvoering.
• Verantwoordelijkheid geven die past bij die rol.
• Afspraken concreet maken.
• Terugkomen op afspraken en resultaten.
• Zelf doen wat je van medewerkers vraagt.

Dat laatste is nogal belangrijk. Commitment vragen voor een afspraak waar je jezelf vervolgens niet aan houdt, is geen sterke aanpak.

Helpt meer overtuigen wanneer commitment ontbreekt?

Niet automatisch. Wanneer medewerkers een plan nog niet begrijpen, kan goede uitleg helpen. Maar wanneer iemand het uitstekend begrijpt en er toch niet achter staat, heeft nóg een presentatie weinig zin.

Dan moet je onderzoeken wat er werkelijk speelt. Is er gebrek aan vertrouwen? Voelt iemand zich niet gehoord? Ziet de medewerker geen zinvolle rol voor zichzelf? Heeft hij slechte ervaringen met eerdere plannen? Is de afspraak onduidelijk? Of is iemand het gewoon fundamenteel oneens met de gekozen richting?

Pas wanneer je weet waar het probleem zit, kun je er iets aan doen. Alles onder het kopje “weerstand” schuiven is te gemakkelijk.

Hoe maak je afspraken waar mensen zich aan committeren?

Afspraken maken is niet eenvoudig. Je zegt: “Nou, dat valt nogal mee. Afspraak is afspraak toch?” We zijn het eens. Afspraak is afspraak, zo zou het moeten zijn. Maar de kunst is om een afspraak zo te maken dat mensen zich er ook werkelijk aan verbinden.

Je wilt dat medewerkers:

• Zich committeren aan de afspraak.
• Hun verantwoordelijkheid pakken en zich niet indekken of verschuilen.
• Weten wat er precies van hen verwacht wordt.
• Voldoende bevoegdheid hebben om hun verantwoordelijkheid waar te maken.
• Aanspreekbaar zijn op gemaakte afspraken.
• Zelf aangeven wanneer zij een afspraak niet kunnen nakomen.

Daar komt best wat bij kijken. Het onderwerp sluit daarom rechtstreeks aan op afspreken, uitspreken, bespreken en aanspreken.

Wat doet afbreuk aan commitment?

Commitment kan ontstaan, maar het kan ook weer afnemen. Ik noem een aantal zaken die daar gemakkelijk aan bijdragen:

• Onduidelijke of abstracte visies die medewerkers niet begrijpen.
• Medewerkers te laat informeren over veranderingen.
• Medewerkers pas betrekken wanneer alles al besloten is.
• Een visie, doelstelling of target alleen maar afdwingen en opleggen.
• Geen ruimte geven voor verschil van mening.
• Kritiek of bezwaren onmiddellijk afwijzen.
• Tegenstellingen tussen wat je als leidinggevende zegt en wat je doet.
• Verantwoordelijkheid vragen zonder de bijbehorende ruimte of bevoegdheid te geven.
• Afspraken maken en er vervolgens zelf niet meer op terugkomen.
• Doen alsof medewerkers invloed hebben terwijl de uitkomst al volledig vaststaat.

Vooral dat verschil tussen woorden en gedrag van de leidinggevende kan veel stukmaken. Wanneer jij zelf laat zien dat afspraken blijkbaar vrijblijvend zijn, wordt het lastig om van medewerkers volledige toewijding te verwachten.

Wat doe je als commitment ontbreekt?

Begin niet meteen met nog harder trekken. Onderzoek eerst waar het ontbreekt. Begrijpen medewerkers de bedoeling niet? Ontbreekt draagvlak? Is er geen vertrouwen? Zijn afspraken onduidelijk? Voelen mensen zich niet verantwoordelijk? Of is er wel degelijk sprake van onwil?

Dat zijn verschillende problemen en ze vragen ook verschillende oplossingen. Meer uitleg helpt bij onduidelijkheid. Meer inspraak helpt alleen wanneer er werkelijk iets te beïnvloeden valt. Een medewerker aanspreken kan nodig zijn wanneer afspraken duidelijk zijn, iemand voldoende mogelijkheden heeft en hij zijn verantwoordelijkheid toch niet neemt.

De vraag “waarom is er geen commitment?” is dus veel nuttiger dan meteen concluderen dat het team ongemotiveerd is.

Samengevat: commitment gaat verder dan ja zeggen

Commitment is meer dan begrijpen, instemmen of akkoord gaan. Het betekent dat iemand zichzelf verbindt aan een besluit, visie, doelstelling, werkwijze of afspraak. Daarbij horen innerlijke overtuiging, eigenaarschap, bereidheid, toewijding en verantwoordelijkheid.

• Commitment is een innerlijke keuze.
• Commitment gaat verder dan rationeel begrijpen.
• Commitment gaat verder dan instemmen of akkoord gaan.
• Draagvlak is een belangrijke voorloper van commitment.
• Bij commitment ontstaat eigenaarschap.
• Commitment vraagt bereidheid en toewijding.
• Commitment kun je niet afdwingen.
• Commitment wordt uiteindelijk zichtbaar in gedrag en uitvoering.

Commitment van medewerkers is een belangrijke voorwaarde voor vuur en bezieling in de organisatie en voor het verwezenlijken van gezamenlijke doelstellingen. Als leidinggevende kun je het niet voorschrijven, maar je kunt wel veel doen om de omstandigheden te creëren waarin medewerkers zich werkelijk kunnen en willen verbinden.

Veelgestelde vragen over commitment

Bij commitment ontstaat gemakkelijk begripsverwarring. Instemmen, draagvlak, betrokkenheid en commitment worden nogal eens als hetzelfde gebruikt. De volgende vijf vragen maken het onderscheid duidelijk.

Wat betekent commitment van medewerkers?

Commitment betekent dat medewerkers zichzelf verbinden aan een besluit, doelstelling, visie, werkwijze of afspraak. Ze begrijpen niet alleen wat er van hen wordt verwacht, maar nemen verantwoordelijkheid voor hun aandeel en laten in hun gedrag zien dat zij zich eraan verbonden hebben.

Wat is het verschil tussen draagvlak en commitment?

Draagvlak is wat mij betreft de voorloper van commitment. Draagvlak betekent steun, acceptatie en bereidheid om met een plan of besluit verder te gaan. Commitment gaat verder: de medewerker verbindt zichzelf eraan, ervaart eigenaarschap en neemt verantwoordelijkheid voor de uitvoering.

Kun je commitment van medewerkers afdwingen?

Nee. Je kunt medewerkers wel houden aan afspraken, taken en verantwoordelijkheden, maar je kunt innerlijke overtuiging en verbondenheid niet afdwingen. Als leidinggevende kun je wel omstandigheden creëren waarin commitment gemakkelijker kan ontstaan.

Waarom zeggen medewerkers ja maar komen zij afspraken niet na?

Dat kan betekenen dat er wel instemming was maar geen werkelijk commitment. Misschien was het ja sociaal wenselijk, was er onvoldoende ruimte voor bezwaren, voelde niemand zich eigenaar van de afspraak of was achteraf niet duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk was. Onderzoek daarom eerst waar het proces is vastgelopen.

Hoe herken je werkelijk commitment?

Vooral aan gedrag. Medewerkers nemen verantwoordelijkheid, voeren afspraken uit, spreken zich uit wanneer iets niet lukt, blijven achter de gekozen richting staan en zijn aanspreekbaar op hun aandeel. Commitment blijkt uiteindelijk niet tijdens de vergadering maar in wat er daarna gebeurt.