home / leiderschapsontwikkeling / modern leiderschap / leiders managers / hierarchisch leiderschap

Hiërarchisch leiderschap: daar zijn we klaar mee!

Hiërarchie: we zijn er wel klaar mee, zoals het lijkt. Maar wat is hiërarchie eigenlijk? Waar komt onze weerstand vandaan en hoe kan het dat Nederland BV zo'n hekel heeft gekregen aan leidinggeven vanuit positie en macht? Het onderwerp raakt rechtstreeks aan het verschil tussen leiders, leiderschap en managers. Laat ik meteen iets duidelijk maken: hiërarchie verdwijnt niet. Ook niet wanneer we allemaal roepen dat we gelijkwaardig zijn, zelfsturend werken en de baas hebben afgeschaft. Er blijven verantwoordelijkheden, bevoegdheden en besluiten die iemand uiteindelijk moet nemen. Waar we volgens mij vooral klaar mee zijn, is niet de hiërarchie zelf maar de bazencultuur die ervan gemaakt is.

Gelijkwaardig betekent niet dat iedereen dezelfde positie heeft

Daar ontstaat nogal eens begripsverwarring. Gelijkwaardigheid betekent voor mij dat mensen als mens dezelfde waarde hebben. De directeur is niet meer mens dan de medewerker op de werkvloer. Maar dat betekent nog niet dat beiden dezelfde functie, verantwoordelijkheid of beslissingsbevoegdheid hebben. Je kunt dus prima gelijkwaardig met elkaar omgaan binnen een hiërarchische organisatie.

Het probleem begint wanneer iemand uit een hogere positie afleidt dat hij als mens ook hoger staat. Wanneer de functietitel kennelijk recht geeft op meer respect dan anderen, wanneer kritiek van onderaf niet meer welkom is of wanneer iemand denkt dat zijn positie automatisch betekent dat zijn oordeel altijd beter is. Dan gaat hiërarchie over in bazigheid.

Is hiërarchie hetzelfde als macht?

Hiërarchie wordt vaak op één hoop gegooid met macht. Nu zeg ik er meteen bij dat macht ook alweer zo'n verdacht woord is geworden. Maar de meeste mensen hebben op een bepaalde manier macht. Denk aan de pastoor, huisarts, recruiter, generaal of docent. Zodra iets wat jij zegt invloed kan hebben op het leven of het verloop van iemands leven, is er al sprake van macht. Wat mij betreft is daar op zichzelf ook niks mis mee.

Je moet alleen wel je plek kennen en je bewust zijn van de invloed die jouw positie heeft. Dat noem ik positie-sensitiviteit. Een leidinggevende die een losse opmerking maakt over een medewerker kan vergeten dat die opmerking vanuit zijn positie veel zwaarder aankomt dan wanneer een collega hetzelfde zegt. Een huisarts kan iets terloops zeggen en een patiënt ligt er drie nachten wakker van. Dezelfde woorden krijgen vanuit een bepaalde positie ineens meer gewicht.

Er bestaat trouwens ook macht van de underdog en macht van de minderheid. Macht is dus bepaald niet uitsluitend voorbehouden aan degene die boven in het organigram staat. Ook iemand zonder formele positie kan grote invloed hebben op een team, een besluit blokkeren, de stemming bepalen of anderen meekrijgen. Macht en hiërarchie hebben dus met elkaar te maken, maar zijn niet hetzelfde.

Waar hebben we dan zo'n hekel aan?

Nederland heeft zo langzamerhand een afkeer gekregen van bazen en managers. Honden hebben een baas. Medewerkers willen tegenwoordig liever niet meer aangestuurd worden op basis van macht, angstkwekerij, ivoren torens of bureaucratie. Ze willen serieus genomen worden. Ze willen verantwoordelijkheid, invloed op hun eigen werk en een leidinggevende die niet iedere ochtend komt vertellen hoe het vandaag weer moet.

We zijn dus niet per definitie klaar met leidinggevenden. We zijn vooral klaar met de bazencultuur. En dat verbaast jou niet toch? In zo'n cultuur zitten bazen die:

• Sturen op basis van macht.
• Alles voorkauwen.
• Een kunstje hebben geleerd tijdens een managementtraining en dat daarna op iedere medewerker toepassen.
• Ruimte voor eigen inbreng en verantwoordelijkheid bij medewerkers ontnemen.
• Afrekengedrag vertonen.
• Te directief zijn in hun stijl van leidinggeven.
• Sterk gericht zijn op controle en beheersmatigheid.
• Voortdurend vertellen hoe het moet, dwingen en voorschrijven.
• Overmatige bureaucratie adoreren.
• Alles willen vastleggen omdat vastleggen kennelijk hetzelfde is als grip hebben.
• Top-down gedrag vertonen.
• Wantrouwen organiseren en dat vervolgens controle noemen.
• Besluiten nemen zonder de kennis van medewerkers te benutten.
• Iedere afwijking van de procedure als ongehoorzaamheid beschouwen.
• Verantwoordelijkheid vragen maar nauwelijks beslissingsruimte geven.
• Een angstcultuur veroorzaken.

Hebben wij moeite met gezag?

Ik denk dat wij in onze huidige tijd ook meer moeite hebben met gezag. Mijn indruk is dat we vroeger met elkaar gezagsgetrouwer waren dan tegenwoordig. Ook tussen landen bestaan daarin verschillen. Mijn ervaring is dat gezag en hiërarchie in Nederland anders beleefd worden dan bijvoorbeeld in Duitsland of België.

Het positieve daarvan is dat Nederlanders niet snel slaafs worden en niet alles klakkeloos aannemen. We stellen vragen, willen weten waarom iets moet en hebben soms weinig moeite om een leidinggevende tegen te spreken. Dat kan buitengewoon gezond zijn. De andere kant is dat we soms moeite hebben om een instructie van bovenaf gewoon uit te voeren wanneer we die zelf minder verstandig vinden. Ook dat bestaat.

Maar volgens mij zit onze werkelijke weerstand dieper. We associëren hiërarchie te vaak met misbruik van macht. Met de baas die niet luistert, de ivoren toren, bureaucratie, willekeur en mensen die vanuit hun positie dingen kunnen afdwingen zonder zelf aanspreekbaar te zijn. Daar zijn we klaar mee. Niet met verantwoordelijkheid of duidelijkheid.

Hiërarchie is niet verdwenen omdat je de manager schrapt

Dat is trouwens een leuke valkuil bij zelfsturende en zelforganiserende teams. We schrappen de manager en kondigen aan dat de hiërarchie verdwenen is. Vervolgens blijkt een paar maanden later dat sommige mensen nog steeds meer invloed hebben dan anderen, dat iemand financiële bevoegdheden heeft en dat er uiteindelijk toch een bestuurder aansprakelijk is. De hark is misschien van het papier verdwenen, maar daarmee is niet iedere rangorde of machtsverhouding opgelost.

Je kunt formele hiërarchie verminderen en verantwoordelijkheid lager in de organisatie leggen. Prima. Maar laten we niet doen alsof bevoegdheden, positie en invloed dan ineens niet meer bestaan. Beter is dat we er bewust en volwassen mee omgaan.

Wat is er mis met leidinggeven vanuit de hiërarchie?

Er is vooral iets mis wanneer de positie het belangrijkste argument wordt. "Ik bepaal het omdat ik de manager ben." Dat kan formeel misschien kloppen, maar als dit jouw belangrijkste leiderschapsinstrument is, wordt het een armoedige bedoening. Een leidinggevende mag besluiten nemen. Hij hoeft daar niet iedere keer toestemming voor te vragen. Maar leiderschap vraagt meer dan beschikken over de handtekening waarmee het besluit geldig wordt.

Je kunt namelijk een besluit afdwingen zonder iemand werkelijk mee te krijgen. Dan heb je gehoorzaamheid en nog geen commitment. Mensen voeren uit omdat het moet, maar zodra de controle verdwijnt, verdwijnt mogelijk ook het gedrag. Dat is precies het verschil tussen formele macht en natuurlijk gezag.

Bureaucratie versterkt hiërarchisch gedrag

Hiërarchie en bureaucratie kunnen elkaar prachtig versterken. Hoe meer beslissingen omhoog moeten, hoe langer processen worden. De medewerker vraagt toestemming aan de teamleider, die overlegt met de manager, die vraagt beleid om advies en uiteindelijk komt de kwestie in een vergadering terecht waar iemand vraagt of juridisch al heeft meegekeken.

Dat kan soms noodzakelijk zijn. Maar wanneer ieder klein vraagstuk zo door de organisatie reist, hoeft niemand op de werkvloer uiteindelijk nog veel verantwoordelijkheid te nemen. Daar heeft hij de bevoegdheid immers niet voor. Vervolgens klaagt het management dat medewerkers onvoldoende eigenaarschap tonen. Daar zit iets komisch in.

Protocollen kunnen de baas vervangen

De baas hoeft tegenwoordig trouwens niet altijd meer een persoon te zijn. Het kan ook een procedure zijn. "Het systeem zegt dat het niet kan." "Dit is nu eenmaal het protocol." "Daar mogen wij niet van afwijken." Daarmee is het oude hiërarchische principe soms gewoon in digitale vorm teruggekeerd.

Protocollen, procedures en regels zijn natuurlijk nodig. Maar wanneer zij iedere professionele afweging vervangen, hoeft niemand meer na te denken over de bedoeling. Dan gehoorzamen we niet meer aan de baas in de hoekkamer maar aan vakje 17B in het systeem. Het effect kan hetzelfde zijn.

En dan hebben we nog de spreadsheetmanager

Een andere moderne variant is de manager die nauwelijks nog hoeft te vertellen hoe het moet omdat het dashboard dat inmiddels doet. Alles wordt gemeten, geteld, gerapporteerd en in kleuren weergegeven. Groen gaat goed. Oranje vraagt aandacht. Rood betekent dat er iemand naar de vergadering moet komen om uit te leggen wat er aan de hand is.

Daarmee kom je bij spreadsheetmanagement. Meten en sturen op cijfers is niet verkeerd. Maar de spreadsheet wordt gevaarlijk wanneer het cijfer belangrijker wordt dan de werkelijkheid. Je kunt prachtige KPI's hebben terwijl klanten vertrekken, medewerkers afhaken en niemand meer precies weet waarom het werk eigenlijk gedaan wordt.

Welke behoefte zit er werkelijk achter?

De behoefte achter onze weerstand tegen hiërarchisch leiderschap wil ik als volgt formuleren: we hebben behoefte aan leiderschap. Aan leiders en leidinggevenden die oprechte interesse hebben in medewerkers en geen aangeleerd kunstje vertonen dat ze ooit tijdens een training geleerd hebben. Mensen voelen dat verschil meestal sneller dan sommige managers denken.

We hebben behoefte aan leidinggevenden die:

• Gericht zijn op de ontwikkeling van medewerkers.
• Oprechte interesse tonen.
• Vertrouwen hebben in medewerkers en teams en dat ook laten blijken.
• Verantwoordelijkheden neerleggen waar ze uitgevoerd kunnen worden.
• Eigen inbreng bevorderen.
• Zelfstandigheid en zelfsturing stimuleren.
• Duidelijke kaders stellen zonder iedere stap voor te schrijven.
• Beschikbaar zijn wanneer medewerkers hen nodig hebben.
• Durven beslissen wanneer een beslissing nodig is.
• Niet bang zijn voor medewerkers die meer van hun vak weten dan zijzelf.
• Openstaan voor tegenspraak zonder meteen hun positie te verdedigen.
• Hun macht kennen en daar zorgvuldig mee omgaan.

Ruimte geven betekent niet dat je als leidinggevende verdwijnt

Dat wil ik ook scherp houden. Faciliterend of coachend leidinggeven wordt soms uitgelegd alsof de leidinggevende vooral achterover moet leunen en het team alles zelf mag oplossen. Dat lijkt mij evenmin verstandig. Medewerkers hebben soms juist behoefte aan richting, duidelijkheid, een besluit of iemand die een grens trekt.

Een moderne leidinggevende hoeft dus niet machteloos te worden om minder bazig te zijn. Integendeel. Je kunt heel duidelijk zijn zonder autoritair te worden. Je kunt een besluit nemen en tegelijkertijd uitleggen waarom. Je kunt iemand aanspreken zonder hem kleiner te maken. Je kunt grenzen aangeven en toch gelijkwaardig blijven. Misschien zit daar wel een groot deel van volwassen leiderschap.

De trage ambtelijke molen

De lijst van die ambtenaren ging nog verder: te veel regelgeving, lange procedures, te veel beleidsnota's, te veel beleid maken, juridisering, lang overleggen, te veel werkgroepen, onnodig zaken vastleggen, rigiditeit, top-down gedrag en uiteindelijk die prachtige klassieker: de trage ambtelijke molen.

Ik vind dat interessant omdat het dus niet alleen kritiek van buitenaf is. Mensen die zelf in overheidsorganisaties werken zien heel goed waar het systeem begint te knellen. Zij vragen niet massaal om wetteloosheid of het afschaffen van iedere leidinggevende. Ze vragen vooral om kortere lijnen, meer vertrouwen, meer professionele ruimte, duidelijkere kaders en minder onnodige beheersing.

Is hiërarchie dan overbodig binnen de overheid?

Ik schreef eerder vrij scherp dat leidinggeven vanuit de hiërarchie binnen overheidsorganisaties overbodig is geworden. Dat wil ik precies houden. Niet de hiërarchie zelf is overbodig. Gemeenten en andere overheidsorganisaties hebben natuurlijk verantwoordelijkheden, wettelijke bevoegdheden en bestuur nodig. Het is vooral het leidinggeven vanuit hiërarchische macht dat steeds slechter past bij complexe maatschappelijke vraagstukken.

De overheid werkt immers niet meer alleen vanuit de ivoren toren waarbij beleid wordt bedacht en daarna naar beneden wordt uitgerold. Gemeenten werken met inwoners, ondernemers, maatschappelijke organisaties en allerlei andere partijen. Veel problemen kunnen niet door één afdeling of één baas opgelost worden. Dan heb je mensen nodig die verbinden, faciliteren, samenwerken en ruimte kunnen geven zonder hun eigen verantwoordelijkheid kwijt te raken.

Gezag is wat anders dan autoritair zijn

We gooien die begrippen nogal eens door elkaar. Autoriteit hebben kan juist prettig zijn. Een leidinggevende die weet waar hij voor staat, rustig blijft wanneer het spannend wordt en op het juiste moment een besluit durft te nemen, kan veel gezag hebben. Daarvoor hoeft hij helemaal niet autoritair te zijn.

Autoritair gedrag ontstaat wanneer macht wordt gebruikt om discussie onmogelijk te maken, anderen kleiner te houden of gehoorzaamheid af te dwingen. Gezag werkt anders. Mensen accepteren jouw leiding omdat zij vertrouwen hebben in jouw oordeel, jouw integriteit en jouw positie. Dat gezag moet je iedere dag opnieuw een beetje verdienen.

Positie-sensitiviteit hoort bij goed leiderschap

Daarom kom ik terug bij positie-sensitiviteit. Hoe hoger jouw positie, hoe belangrijker het wordt dat je begrijpt wat jouw woorden en gedrag met anderen kunnen doen. De directeur die tijdens de lunch zegt dat afdeling X "wel erg veel mensen heeft", kan denken dat hij een losse observatie doet. Een medewerker van afdeling X hoort misschien dat zijn baan op de tocht staat.

Macht vraagt dus bewustzijn. Niet bang zijn om iets te zeggen, maar begrijpen dat jouw woorden door jouw positie anders wegen. Dat vind ik een wezenlijk onderdeel van volwassen leiderschap.

Nieuwe vormen van leiderschap

Nieuwe vormen van modern leiderschap proberen op allerlei manieren antwoord te geven op die veranderende behoefte. We spreken over dienend leiderschap, natuurlijk leiderschap, authentiek leiderschap, coachend leiderschap en nog een hele reeks begrippen.

Zijn dit nu allemaal totaal verschillende vormen? In de kern zie ik vooral dezelfde beweging terug. Weg met de bazen en de bazigheid. Betrek medewerkers erbij. Geef verantwoordelijkheid waar dat kan. Geef mensen ruimte om zich te ontwikkelen. Creëer geen omgeving die gebaseerd is op angst en controle maar op vertrouwen. En blijf ondertussen gewoon leidinggeven wanneer leidinggeven nodig is.

Weg met de baas betekent niet weg met leidinggeven

Dat is misschien wel de belangrijkste zin van dit artikel. Nederland BV wil niet zonder leiderschap. Integendeel. Juist wanneer oude hiërarchische vanzelfsprekendheden verdwijnen, wordt goed leiderschap belangrijker. Als je medewerkers meer vrijheid geeft, moet de bedoeling duidelijker worden. Als je minder regels wilt, moeten mensen beter begrijpen binnen welke kaders zij verantwoordelijkheid dragen. Als je minder controle wilt, moet vertrouwen gepaard gaan met aanspreekbaarheid.

De oude baas kon zeggen: doe het omdat ik het zeg. De moderne leider heeft meer uit te leggen. Dat is niet zwakker. Volgens mij vraagt dat juist veel meer.

Wanneer hiërarchie gezond is

Gezonde hiërarchie geeft duidelijkheid. Mensen weten wie waarvoor verantwoordelijk is, waar besluiten genomen worden en bij wie zij terechtkunnen wanneer iets vastloopt. De leidinggevende gebruikt zijn positie niet om zichzelf belangrijker te maken maar om verantwoordelijkheid te dragen. Hij kan beslissen wanneer dat nodig is en ruimte geven wanneer anderen het zelf kunnen.

Ongezonde hiërarchie maakt mensen klein. Zij leert medewerkers om toestemming te vragen voor alles, problemen omhoog te schuiven en vooral geen fouten te maken. De leiding raakt ondertussen steeds drukker omdat werkelijk iedere beslissing bij haar terechtkomt. Vervolgens hebben we veel managers nodig om alle afhankelijkheid te managen die we zelf georganiseerd hebben.

Daar zijn we klaar mee

Dus ja: hiërarchisch leiderschap, daar zijn we klaar mee. Tenminste wanneer we daarmee bedoelen dat de baas bepaalt omdat hij de baas is, dat controle belangrijker wordt dan vertrouwen, dat medewerkers worden voorgekauwd wat ze moeten doen en dat functie automatisch gezag zou opleveren.

Met hiërarchie zelf zijn we helemaal niet klaar. Er blijven verantwoordelijkheden, bevoegdheden en besluiten. Ook in moderne organisaties. Misschien moeten we dus niet roepen dat de hiërarchie weg moet, maar leren er anders mee om te gaan. Gelijkwaardig als mens, verschillend in functie. Duidelijk over verantwoordelijkheid. Bewust van macht. Ruimte voor vakmanschap en tegenspraak. En als er uiteindelijk een knoop doorgehakt moet worden, dan mag iemand hem ook gewoon doorhakken. Honden hebben een baas. Mensen hebben behoefte aan leiderschap.

Veelgestelde vragen over hiërarchisch leiderschap

Hiërarchie roept vooral vragen op wanneer gelijkwaardigheid, formele macht en verantwoordelijkheid door elkaar gaan lopen. Daarom nog vijf vragen die het onderscheid verder aanscherpen.

Is iedere organisatie automatisch hiërarchisch?

Vrijwel iedere organisatie kent verschillen in verantwoordelijkheid, bevoegdheid en formele aansprakelijkheid. Ook een zelforganiserend team werkt binnen kaders en heeft uiteindelijk te maken met bestuur, eigendom of wettelijke verantwoordelijkheden. De hiërarchie kan veel platter worden, maar verdwijnt daarmee niet automatisch volledig.

Is hiërarchisch leiderschap hetzelfde als autoritair leiderschap?

Nee. Een organisatie kan een duidelijke hiërarchie hebben zonder dat leidinggevenden autoritair handelen. Het probleem ontstaat wanneer positie en macht worden gebruikt om mensen klein te houden, tegenspraak onmogelijk te maken of iedere beslissing van bovenaf voor te schrijven.

Kun je gelijkwaardigheid combineren met een baas of manager?

Ja. Gelijkwaardigheid gaat over menselijke waarde en respect. Een manager kan meer verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid hebben zonder zichzelf als mens boven medewerkers te plaatsen. Juist dat onderscheid vind ik essentieel.

Waarom willen medewerkers tegenwoordig meer ruimte?

Veel medewerkers zijn hoogopgeleid, beschikken over specialistische kennis en willen verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen werk. Wanneer ieder detail van bovenaf wordt voorgeschreven, wordt die kennis onvoldoende benut. Tegelijk blijft behoefte bestaan aan duidelijke richting, kaders en iemand die beslissingen neemt wanneer dat nodig is.

Wat komt er in de plaats van leidinggeven vanuit macht?

Niet machteloosheid. Goede leidinggevenden combineren duidelijkheid met vertrouwen, geven richting zonder alles voor te schrijven, luisteren naar vakkennis uit het team en nemen verantwoordelijkheid wanneer een besluit nodig is. Formele bevoegdheid blijft bestaan, maar is niet langer het enige fundament onder hun leiderschap.