home / leiderschapsontwikkeling / modern leiderschap / leiders managers

Leiders, leiderschap en managers: wat is het verschil?

Leiders, leiderschap en managers: wat is het verschil? Ze geven toch allemaal leiding? Laten we één ding vooropstellen: een manager is ook een leidinggevende. En laten we nog iets vooropstellen: zonder goede managers zag het er in Nederland BV niet best uit. Zonder leiders trouwens ook niet. We hebben ze allebei nodig. De vraag is dus niet wie beter is, maar wat nu eigenlijk het verschil is. Is dat verschil groter dan een woordspeling? Volgens mij wel. En juist binnen modern leiderschap is dat een wezenlijke vraag, omdat we nogal gemakkelijk roepen dat we minder managers en meer leiders nodig hebben zonder altijd te vertellen wat we daarmee bedoelen.

Een manager is ook een leidinggevende

Daar ontstaat soms al begripsverwarring. Manager, leidinggevende, leider, teamleider, directeur, bestuurder: we gebruiken al die woorden door elkaar. Een manager heeft doorgaans een formele functie waarin hij verantwoordelijkheid draagt voor mensen, middelen, resultaten of processen. Daarmee is hij leidinggevende. Maar dat betekent nog niet automatisch dat hij leiderschap laat zien. Een functietitel kun je krijgen. Leiderschap krijg je niet cadeau bij jouw visitekaartje.

Andersom kun je leiderschap tonen zonder manager te zijn. In een team kan iemand zonder formele positie het voortouw nemen, anderen inspireren, richting geven of mensen meekrijgen in een verandering. Die persoon kan leiderschap tonen terwijl hij formeel helemaal niemand leidinggeeft. Dat vind ik een belangrijk verschil. Management is voor een deel een functie. Leiderschap is vooral wat je laat zien en wat er tussen jou en anderen ontstaat.

Wat is dan het grote verschil?

Als ik het scherp neerzet, zit het grote verschil voor mij hier: leiders sturen aan op een werkelijkheid die er nog niet is en managers zorgen dat een werkelijkheid die er al is goed functioneert. De leider vraagt: waar moeten we naartoe? De manager vraagt: hoe gaan we dit organiseren? De leider ziet iets aan de horizon. De manager zorgt dat we onderweg voldoende brandstof hebben, dat iedereen weet waar hij moet zitten en dat we niet halverwege ontdekken dat niemand een kaart heeft meegenomen.

Je begrijpt meteen waarom beide nodig zijn. Alleen een vergezicht hebben brengt je nergens. Alleen uitstekend organiseren wat vandaag bestaat trouwens ook niet. Een organisatie kan perfect georganiseerd stilstaan. Maar een organisatie kan ook vol fantastische ideeën zitten en er geen één uitvoeren. Leiderschap zonder management kan gaan zweven. Management zonder leiderschap kan verstarren.

Leiders creëren beweging, managers creëren beheersbaarheid

Misschien is dat nog een manier om het verschil te omschrijven. Leiderschap brengt beweging. Er moet iets veranderen, we moeten ergens naartoe, er ligt een mogelijkheid die we nog niet benutten of de huidige situatie voldoet niet langer. Dan heb je iemand nodig die het ziet, er woorden aan geeft en anderen weet mee te nemen. Management brengt beheersbaarheid. Wie doet wat? Wanneer moet het klaar zijn? Welke middelen zijn beschikbaar? Wat kost het? Hoe bewaken we de voortgang? Wat doen we als iets misgaat?

Beweging zonder enige beheersbaarheid kan chaotisch worden. Beheersbaarheid zonder beweging wordt op den duur een museum. Alles staat keurig op zijn plaats en niemand weet meer waarom.

Een leider hoeft geen manager te zijn en een manager hoeft geen leider te zijn

Er zijn mensen die fantastische leiders zijn maar waar ik liever niet de complete bedrijfsadministratie aan zou toevertrouwen. Ze zien mogelijkheden, inspireren anderen en beginnen drie nieuwe initiatieven voordat iemand de eerste agenda heeft opgesteld. Prachtige kracht. Maar zet daar alsjeblieft iemand naast die ook kan organiseren.

Andersom ken ik voortreffelijke managers die een organisatie uitstekend draaiende houden. Alles klopt, afspraken worden nagekomen, de planning staat en processen zijn helder. Maar vraag ze wat de wereld over vijf jaar van de organisatie vraagt en het wordt stil. Ook dat is niet meteen een veroordeling. Misschien heb je daar een ander naast nodig die die toekomst wel ziet. Het probleem ontstaat vooral wanneer we van iedereen hetzelfde willen maken.

Kan dezelfde persoon leider en manager zijn?

Natuurlijk. Sterker nog: in veel leidinggevende functies heb je beide nodig. Een directeur die alleen visionair kan zijn maar geen enkel oog heeft voor bedrijfsvoering, kan een organisatie aardig in de problemen brengen. Een manager die alles perfect organiseert maar geen idee heeft waar de organisatie naartoe moet, kan hetzelfde bereiken. De kunst is dat je weet welk deel jou natuurlijk afgaat en waar je jezelf moet ontwikkelen of iemand naast je nodig hebt.

De verhouding verschilt bovendien per functie en situatie. Een operationeel manager heeft misschien dagelijks meer management nodig. Een ondernemer die een nieuwe markt probeert te openen heeft waarschijnlijk sterker leiderschap nodig. Tijdens een grote verandering verschuift het zwaartepunt opnieuw. Er bestaat dus geen ideale verhouding van 63 procent leiderschap en 37 procent management. Was het maar zo eenvoudig, dan konden we er een spreadsheet van maken.

Waar komt gezag vandaan?

Een manager krijgt vanuit zijn functie bepaalde bevoegdheden. Hij mag besluiten nemen, taken verdelen, functioneren bespreken of budgetten beheren. Formeel gezag hoort bij de positie. Leiderschap werkt anders. Je kunt iemand niet verplichten om jou inspirerend te vinden omdat jouw functiebeschrijving zegt dat jij leider bent. Mensen laten zich pas werkelijk meenemen wanneer zij vertrouwen hebben in jouw richting, jouw overtuiging en jouw manier van handelen.

Dat vind ik een wezenlijk verschil tussen macht en gezag. Formele macht kan worden toegekend. Natuurlijk gezag ontstaat veel sterker in de relatie met anderen. Je merkt dat onmiddellijk bij iemand die binnenkomt en roept: "Ik ben hier de baas." Meestal denk ik dan dat er kennelijk nog wat werk te doen is.

Leiders hebben niet altijd een makkelijk verhaal

Leiderschap wordt soms veel te romantisch voorgesteld. Alsof een leider vooral inspirerende toespraken houdt, mensen enthousiast maakt en daarna onder luid applaus weer vertrekt. Zo werkt het natuurlijk niet. Leiderschap betekent ook moeilijke keuzes maken, onzekerheid verdragen en soms een richting aangeven waarvan nog niet iedereen overtuigd is. Misschien weet je zelf ook nog niet precies hoe het eindbeeld eruitziet.

Juist daar kan leiderschap zwaar zijn. Je ziet dat de bestaande situatie niet houdbaar is, maar de nieuwe werkelijkheid bestaat nog niet. Je moet vooruit terwijl niet iedere uitkomst gegarandeerd is. Dat vraagt iets anders dan het beheren van een systeem waarvan de spelregels al bekend zijn.

Managers zijn niet de boekhouders van het leiderschap

Ik wil ook voorkomen dat de manager hier wordt neergezet als een fantasieloze figuur die alleen formulieren afvinkt. Goede managers zijn ontzettend belangrijk. Zij zorgen dat ideeën uitvoerbaar worden, dat verantwoordelijkheden helder zijn en dat een organisatie niet afhankelijk wordt van de waan van de dag. Zij maken plannen, bewaken middelen, organiseren samenwerking en zien soms problemen aankomen waar de visionaire leider alweer drie bochten verder is.

Management vraagt bovendien ook mensenkennis, communicatie, besluitvaardigheid en flexibiliteit. Een goede manager is dus bepaald niet alleen bezig met spreadsheets. Het probleem begint wanneer management verwordt tot spreadsheetmanagement en het systeem belangrijker wordt dan de werkelijkheid waarvoor het ooit bedacht is.

Weg met de bazencultuur

Nederland BV is de bazencultuur zat. Weg met de bureaucratie. Weg met de overbodige hiërarchie. Weg met autoritair leiderschap vanuit macht. Weg met de manager die denkt dat hij leider is omdat hij een grotere kamer heeft. Weg met leidinggeven vanuit vinklijstjes. Weg met het functioneringsformulier dat belangrijker is dan het functioneringsgesprek. Weg met de prikklok als vervanging voor vertrouwen. Weg met eindeloze vergaderingen omdat niemand een besluit durft te nemen. Weg met de manager die ieder initiatief eerst naar een stuurgroep stuurt. Weg met beleidsnotities die niemand leest. Weg met spreadsheetmanagement waarbij alles wat groen kleurt kennelijk goed gaat. Weg met KPI's die uitstekend scoren terwijl de klant ondertussen allang vertrokken is. Weg met controle om de controle. Weg met de gedachte dat meer regels automatisch meer grip betekenen.

Weg met de managers dus? Nou, nee. Weg met slecht management. Weg met managers die hun functie verwarren met leiderschap en hun bevoegdheden verwarren met natuurlijk gezag. Goede managers hebben we hard nodig. Ik wil alleen niet dat we een organisatie zó managen dat niemand meer durft te leiden.

De leider vraagt waarom, de manager vraagt hoe

Ook dat is natuurlijk scherp neergezet, maar het helpt wel. Leiders zijn sterk bezig met waarom en waartoe. Waarom bestaat onze organisatie? Wat willen we betekenen? Welke ontwikkeling zien we? Waar geloven we in? Managers vertalen dat vervolgens veel sterker naar hoe. Hoe organiseren we het? Wie gaat dit doen? Wat hebben we ervoor nodig? Wanneer moet het klaar zijn? Hoe weten we of het gelukt is?

Wanneer er alleen waarom-vragen zijn, wordt het al snel een inspiratiesessie waar iedereen enthousiast naar huis gaat en maandag niet weet wat hij moet doen. Wanneer er alleen hoe-vragen zijn, kun je een prachtige machine bouwen zonder te weten waarvoor die eigenlijk dient.

De leider kijkt vooruit, de manager kijkt ook op het dashboard

Een leider kijkt naar voren. Wat komt eraan? Welke ontwikkeling zien anderen nog niet? Waar liggen nieuwe mogelijkheden? Wat verandert er bij klanten, medewerkers of in de maatschappij? Een manager moet ondertussen ook op het dashboard kijken. Hoe staan we ervoor? Wat kost het? Welke capaciteit hebben we? Worden afspraken nagekomen? Hoeveel risico kunnen we dragen?

Een auto besturen door alleen naar de horizon te kijken lijkt mij onverstandig. Alleen naar het dashboard kijken overigens ook. Dan weet je precies hoeveel brandstof je hebt op het moment dat je tegen een boom rijdt.

Leiderschap vraagt verbeeldingskracht

Leiders kunnen iets zien wat nog niet bestaat. Dat noem ik verbeeldingskracht. De organisatie is nog niet veranderd, het nieuwe product is er nog niet, het team werkt nog niet zoals je voor ogen hebt en de toekomst heeft zich nog niet bewezen. Toch kun je er al een beeld bij hebben en anderen helpen dat beeld eveneens te zien.

Daarom hoort visie zo sterk bij leiderschap. Niet de visie van drie alinea's die door een communicatiebureau is gladgestreken totdat niemand er meer tegen kan zijn. Ik bedoel een werkelijk beeld van waar je naartoe wilt en waarom dat ertoe doet. Daar kan een leider mensen voor mobiliseren.

Management vraagt vertaalvermogen

Vervolgens moet iemand dat vergezicht wel vertalen naar vandaag. Wat betekent die visie voor onze mensen, producten, processen, klanten en investeringen? Wat stoppen we? Wat beginnen we? Welke mensen hebben we nodig? Waar besteden we geld aan? Welke planning hoort daarbij? Daar komt sterk management om de hoek kijken.

Een visie zonder vertaling is een ansichtkaart van een bestemming waar niemand ooit aankomt. De manager helpt om de route begaanbaar te maken.

Leiders zoeken commitment, managers bewaken afspraken

Een leider zoekt commitment. Niet alleen: doe jij wat er in jouw functieomschrijving staat? Maar: geloof jij in waar we naartoe gaan en wil je daar jouw bijdrage aan leveren? Dat is een andere laag. Commitment kun je niet volledig afdwingen. Mensen moeten ergens betekenis in zien, vertrouwen ervaren en ruimte voelen om verantwoordelijkheid te nemen.

De manager heeft vervolgens ook afspraken nodig. Wie doet wat? Wanneer? Welke kwaliteit spreken we af? Wie is verantwoordelijk? Dat is niet minderwaardig. Commitment zonder afspraken kan een warm gevoel opleveren met weinig resultaat. Afspraken zonder commitment leveren vaak precies genoeg gedrag op om niet ontslagen te worden.

Leiderschap kan niet uitsluitend vanuit de top komen

Een ander misverstand is dat leiderschap alleen iets voor directieleden is. Natuurlijk heeft de top van een organisatie een grote verantwoordelijkheid voor koers en richting. Maar leiderschap kan overal ontstaan. Een teamleider die een vastgelopen werkwijze doorbreekt. Een verpleegkundige die ziet dat de zorg anders georganiseerd moet worden. Een vakman die collega's meekrijgt in een nieuwe techniek. Een medewerker die in een moeilijke situatie opstaat en verantwoordelijkheid neemt.

Een gezonde organisatie maakt daar ruimte voor. Wanneer ieder initiatief eerst toestemming van drie managementlagen nodig heeft, train je mensen vooral in wachten. Vervolgens klaagt Nederland BV dat medewerkers zo weinig eigenaarschap tonen.

Een leider zonder volgers?

Je kunt jezelf wel leider noemen, maar de interessante vraag is of iemand bereid is met je mee te gaan. Leiderschap bestaat niet uitsluitend in jouw hoofd. Er is altijd een relatie met anderen. Je kunt een geweldige visie hebben, maar wanneer niemand begrijpt waar je naartoe wilt of niemand jou vertrouwt, wordt het een eenzame wandeling.

Dat betekent overigens niet dat een leider voortdurend populair moet zijn. Soms moet je een beslissing nemen waar mensen stevig van balen. Leiderschap is geen populariteitswedstrijd. Maar ook een impopulaire keuze moet uiteindelijk vanuit geloofwaardigheid, richting en verantwoordelijkheid gedragen kunnen worden.

De manager als verbinding tussen strategie en praktijk

De goede manager heeft nog een belangrijke rol die nogal eens onderschat wordt. Hij vertaalt besluiten van boven naar de dagelijkse praktijk en brengt tegelijkertijd informatie uit die praktijk terug naar boven. Dat klinkt eenvoudig maar is het niet. De directie kan een prachtig strategisch plan bedenken, maar de manager ziet vaak als eerste waar het in de uitvoering wringt.

Daarom is middenmanagement bepaald niet automatisch een overbodige tussenlaag. Slecht georganiseerd middenmanagement kan verstikken, maar goed middenmanagement kan juist de verbinding vormen tussen strategie, mensen en uitvoering. Ook hier geldt weer: niet de functietitel is het probleem. De vraag is hoe de functie wordt ingevuld.

Leiders volgen hun hart, managers hun verstand?

Ik schreef het vroeger al scherp op: leiders volgen hun hart en managers volgen meer hun verstand. Daar blijf ik vanaf. Natuurlijk heeft een leider verstand nodig en een manager gevoelens. Zo dom zijn we ook weer niet. Maar er zit voor mij wel iets onder. Leiderschap wordt sterker gevoed door overtuiging, bedoeling, visie en de vraag waar je werkelijk voor wilt staan. Management werkt sterker met analyse, planning, systematiek, middelen en beheersing.

Een bezield leider laat zich leiden door het hart dat klopt. Dat is heel wat anders dan procedurele voorschriften, het huishoudelijk reglement, een strakke urenregistratie, een evenwichtig en uitgebalanceerd beoordelingsformulier, een geavanceerd functioneringssysteem en een prikklok. Dat mag er allemaal zijn. Maar daar gaat het niet om wanneer we spreken over bezieling.

Gebrek aan leiderschap: GAL

Gebrek aan leiderschap is funest voor organisaties. Ik kort het af als GAL. Voor de helderheid: gebrek aan goede managers is eveneens een probleem. Maar organisaties waar te weinig leiderschap aanwezig is, komen gemakkelijk in de comfortzone terecht. Ze sluiten onvoldoende aan bij marktontwikkelingen en klantbehoeften, kijken te weinig vooruit en anticiperen te weinig op de toekomst. Iedereen is druk met vandaag en niemand merkt dat morgen inmiddels voor de deur staat.

Ik heb daar door de jaren heen genoeg voorbeelden van gezien. De cijfers zijn nog prima, de orderportefeuille is gevuld en dus lijkt er niets aan de hand. Ondertussen verandert de markt, ontstaat een nieuwe technologie of verschuift de behoefte van klanten. De organisatie blijft optimaliseren wat gisteren succesvol was. Totdat iemand ontdekt dat de wereld niet verplicht was om hetzelfde te blijven.

Gebrek aan management bestaat trouwens ook

We kunnen hem voor het gemak GAM noemen: gebrek aan management. Dan is er visie genoeg, zijn er plannen, ideeën en prachtige vergezichten, maar niemand weet precies wie waarvoor verantwoordelijk is. Deadlines verschuiven, budgetten lopen weg, besluiten worden niet opgevolgd en iedere week ontstaat weer een nieuw initiatief voordat het vorige is afgerond.

GAL geeft stilstand. GAM geeft gemakkelijk chaos. Je hebt dus beide nodig. Ik ga geen medische diagnose stellen, maar een organisatie met een stevige combinatie van GAL en GAM zou ik toch enige aandacht adviseren.

Wat heeft een organisatie nodig in tijden van verandering?

Juist in tijden van verandering zie je het onderscheid scherp. Management helpt om de bestaande organisatie draaiende te houden terwijl er van alles verandert. Salarissen moeten betaald worden, klanten moeten geholpen worden, roosters moeten kloppen en de productie kan niet drie maanden stoppen omdat wij met een transitie bezig zijn. Tegelijk is leiderschap nodig om los te komen van precies dat bestaande systeem wanneer het niet meer voldoet.

Dat levert spanning op. Management zoekt begrijpelijkerwijs stabiliteit, voorspelbaarheid en beheersbaarheid. Leiderschap zoekt beweging, mogelijkheden en soms experiment. Een gezonde organisatie zet die twee niet tegenover elkaar maar laat ze samenwerken.

Wanneer heb je meer leiderschap nodig?

Meer leiderschap is vooral nodig wanneer de omgeving verandert, wanneer een bestaande aanpak niet langer werkt, wanneer een organisatie richting mist of wanneer medewerkers wel druk zijn maar niet meer weten waarvoor ze het eigenlijk doen. Dan heb je niet automatisch nog een procedure nodig. Misschien moet iemand opnieuw de vraag stellen waar we naartoe willen en waarom.

Ook bij groei, innovatie, cultuurverandering, een crisis of een nieuwe generatie medewerkers kan leiderschap nadrukkelijker nodig zijn. Niet om alle bestaande systemen overboord te gooien, maar om beweging te creëren waar het bestaande systeem zichzelf niet vanzelf vernieuwt.

Wanneer heb je meer management nodig?

Meer management is nodig wanneer verantwoordelijkheden onduidelijk zijn, afspraken voortdurend wegzakken, projecten uitlopen, geld verdwijnt zonder dat iemand weet waaraan, kwaliteit wisselt of medewerkers iedere dag opnieuw moeten uitvinden hoe iets geregeld wordt. Dan helpt het weinig wanneer de directie nog een inspirerende visie presenteert. Misschien moet iemand gewoon een planning maken.

Ook een snelgroeiende onderneming ontdekt dat vaak. Wat met tien medewerkers nog mondeling geregeld kon worden, loopt met honderd mensen vast. Dan heb je processen, taakverdeling, overlegstructuren en systemen nodig. Dat is geen bewijs dat de organisatie haar ziel verliest. Goed management kan juist ruimte creëren waarin mensen hun werk beter kunnen doen.

Kun je leiderschap ontwikkelen?

Mijn antwoord blijft: jawel, je kunt leiderschap ontwikkelen als het erin zit. Je kunt leren beter richting te geven, helderder communiceren, verantwoordelijkheid nemen, mensen meenemen, keuzes maken en steviger staan. Maar ik geloof niet dat je door een cursus van drie dagen automatisch van iedereen een geboren leider maakt. Dat vind ik dezelfde gedachte als dat je iedere voetballer via een training tot aanvoerder kunt opleiden.

Ontwikkeling begint daarom voor mij bij zelfkennis. Welke kwaliteiten heb jij? Waar nemen mensen jou vanzelf serieus? Kun je vooruitkijken? Durf je positie in te nemen? Kun je mensen meenemen? Heb je overtuigingskracht? En waar zit jouw natuurlijke aanleg misschien sterker aan de managementkant? Daar is niets mis mee. Niet iedereen hoeft hetzelfde te worden.

Behoefte aan leiderschap

Er is behoefte aan leiderschap. Niet aan nog een managementterm die over drie jaar vervangen wordt door een nieuwe. Ik bedoel werkelijk leiderschap. Mensen die zien wat nodig is, ergens voor durven staan, richting geven en anderen uitnodigen om verantwoordelijkheid te nemen. Mensen die niet alles dichtregelen omdat onzekerheid hen bang maakt en ook niet bij iedere tegenwind hun visie aanpassen.

Wat levert bezield leiderschap op? Inzet, commitment, vertrouwen, ervoor gaan en inspiratie. De kosten? Alleen maar doen waar je goed in bent, bij jezelf blijven en uitgaan van eigen kwaliteiten. Zo eenvoudig is het. Of misschien moet ik zeggen: zo eenvoudig klinkt het. Want werkelijk jezelf blijven terwijl er druk op staat, is voor veel mensen nog een hele kunst.

Leider versus manager: de tegenstelling is nuttig, maar maak er geen wedstrijd van

Ik vind het verschil tussen leiders en managers dus wezenlijk. Tegelijk moeten we oppassen dat we er geen kinderachtige wedstrijd van maken waarin de leider de held is en de manager de suffe boekhouder. Daar schieten we niets mee op. Goede organisaties hebben mensen nodig die vooruitzien én mensen die organiseren. Soms zit dat in dezelfde persoon, soms juist niet.

De werkelijke vraag is daarom niet: ben jij leider of manager? De interessantere vragen zijn: wat vraagt jouw functie, wat vraagt jouw organisatie op dit moment en welke kant is bij jou sterk ontwikkeld? Misschien ben je een sterke manager die meer leiderschap moet ontwikkelen. Misschien ben je een geboren leider die eindelijk eens iemand moet aannemen die jouw agenda, financiën en projectplanning bewaakt. Dat laatste kan ook een uitstekend leiderschapsbesluit zijn.

Samengevat: leiderschap zonder management zweeft, management zonder leiderschap verstijft

Daar komt het voor mij op neer. Leiders kijken vooruit, creëren beweging, zien mogelijkheden en mobiliseren mensen rondom een toekomst die er nog niet is. Managers brengen structuur, organiseren, bewaken afspraken en zorgen dat de bestaande organisatie betrouwbaar functioneert. De manager is dus ook een leidinggevende, maar management en leiderschap zijn niet hetzelfde.

Nederland BV hoeft niet van alle managers af. Nederland BV moet af van de bazencultuur waarin positie belangrijker is dan gezag, procedures belangrijker zijn dan bedoeling en controle het gebrek aan vertrouwen moet compenseren. We hebben goede managers nodig. En we hebben leiders nodig die weten waar we naartoe gaan. Het mooiste is wanneer die twee elkaar niet bevechten maar aanvullen.

Veelgestelde vragen over leiders en managers

Het onderscheid wordt vooral interessant wanneer functies, natuurlijk leiderschap en formele verantwoordelijkheid niet netjes samenvallen. Dan ontstaan vragen die met een eenvoudige functietitel niet te beantwoorden zijn.

Kan iemand leiderschap tonen zonder leidinggevende functie?

Ja. Iemand kan richting geven, initiatief nemen, anderen meekrijgen en verantwoordelijkheid pakken zonder formele bevoegdheid te hebben. Dat zie je in teams voortdurend. Soms heeft iemand zonder managementfunctie zelfs meer natuurlijk gezag dan degene die formeel leidinggeeft.

Is een ondernemer automatisch een leider?

Nee. Een ondernemer kan geweldig zijn in zijn vak, kansen zien of commercieel sterk zijn en toch moeite hebben om mensen mee te nemen. Ondernemerschap en leiderschap kunnen elkaar versterken, maar ze zijn niet hetzelfde. Sommige ondernemers zijn bovendien veel sterker in leiderschap dan in management, en daar merken ze bij groei vanzelf iets van.

Kan een uitstekende vakspecialist een slechte manager worden?

Zeker. Goed zijn in jouw vak betekent nog niet dat je automatisch goed bent in plannen, delegeren, aanspreken, ontwikkelen of leidinggeven aan anderen. Toch promoveren organisaties sterke vakspecialisten nogal eens naar managementfuncties omdat dat de logische volgende carrièrestap zou zijn. Vervolgens zijn ze hun beste vakman kwijt en hebben ze er een ongelukkige manager bij.

Heb je in een crisis meer behoefte aan een leider of aan een manager?

Dat hangt van de crisis af en meestal heb je beide nodig. Er moet snel richting worden gegeven, onzekerheid moet worden verdragen en mensen moeten weten waar ze aan toe zijn. Tegelijk moeten acties worden georganiseerd, verantwoordelijkheden verdeeld en beslissingen uitgevoerd. Een crisis maakt het verschil tussen leiderschap en management vaak juist extra zichtbaar.

Kan een organisatie te veel leiders hebben?

Als iedereen voortdurend een nieuwe richting wil bepalen en niemand bereid is iets uit te voeren, wordt het ingewikkeld. Leiderschap betekent niet dat iedereen zijn eigen koers moet varen. Ook leiders moeten kunnen volgen, afstemmen en verantwoordelijkheid nemen voor gezamenlijke keuzes. Een organisatie heeft ruimte voor leiderschap nodig, maar geen permanente wedstrijd wie de grootste visionair is.