home / team organisatie / teamcoaching / ziekmakende organisatie team / afrekencultuur

Afrekencultuur binnen organisaties en teams

Wat is een afrekencultuur? Dat is een cultuur waarin medewerkers worden afgerekend op prestaties die niet of onvoldoende zijn behaald, op fouten die zijn gemaakt of op tekorten die worden vastgesteld. Is daarmee alles gezegd? Nee, zeker niet. Bij een afrekencultuur hoort een heel scala aan gedragingen waardoor mensen voorzichtig worden, zich gaan indekken en steeds minder vrijuit durven spreken. Iemand vertelde mij eens: ‘Wanneer je iets zegt, kan het zomaar tegen je gebruikt worden. Mondige medewerkers kunnen ineens in de problemen komen zonder dat duidelijk is waarom.’

Een afrekencultuur is daarmee een van de vormen van psychologische onveiligheid. Het gaat niet alleen over de vraag of prestaties worden besproken. Het gaat vooral over wat mensen verwachten dat er gebeurt wanneer zij een fout maken, kritiek geven, slecht nieuws brengen of niet voldoen aan wat de leiding van hen verlangt.

Wat is het verschil tussen afrekenen en aanspreken?

Een afrekencultuur heeft niets te maken met normaal prestatiemanagement. Bij prestatiemanagement worden organisatiedoelen geformuleerd en worden te behalen resultaten besproken. Denk aan omzet, targets, marge, voorraadbeheer, uitvalpercentages of klanttevredenheid. Wanneer doelen zorgvuldig zijn afgesproken, mag een leidinggevende medewerkers daar ook aan houden. Dat kan alleen wanneer de doelen duidelijk, realistisch en bespreekbaar zijn en wanneer de medewerker of het team zich daar daadwerkelijk aan heeft kunnen committeren.

Wanneer doelen eenzijdig van bovenaf worden opgelegd, vind ik het al moeilijker om over afspraken te spreken. Dan zijn het eerder opgelegde normen. En ook wanneer er een keer consequenties zijn verbonden aan het niet behalen van een doel, hoef je nog niet onmiddellijk het woord afrekencultuur uit de kast te trekken. Dat gebeurt op de werkvloer soms te gemakkelijk. Zodra iemand op verantwoordelijkheid wordt aangesproken, heet het ineens afrekenen. Maar een afrekencultuur is wat anders dan een afsprakencultuur. Het leerdoel voor een gezonde organisatie is wat mij betreft juist: afspreken, bespreken, uitspreken en aanspreken.

Daarover lees je meer bij afspreken, bespreken, uitspreken en aanspreken.

Hoe herken je een afrekencultuur?

Een afrekencultuur gaat dus verder dan aangesproken worden op fouten of prestaties. Het gaat om een terugkerend patroon waarin mensen ervaren dat zij zich voortdurend moeten beschermen tegen mogelijke negatieve gevolgen. Vaak zie je meerdere van onderstaande kenmerken tegelijkertijd.

• Er is veel wantrouwen en achterdocht.
• Er bestaat een onveilige sfeer binnen het team of de organisatie.
• Uitspraken of fouten kunnen later tegen medewerkers worden gebruikt.
• Een sterk afwijkende mening wordt niet altijd op prijs gesteld.
• Fouten worden sterk uitvergroot en krijgen onevenredig veel aandacht.
• De organisatie wordt sterk hiërarchisch aangestuurd.
• Er is veel nadruk op verantwoording, controle, audits en evaluaties.
• Besluiten worden vooral top-down genomen en inspraak is beperkt.
• Leidinggeven krijgt het karakter van heersen, controleren en beheersen.

Niet ieder afzonderlijk kenmerk bewijst natuurlijk dat er sprake is van een afrekencultuur. Een organisatie mag controleren, evalueren en medewerkers aanspreken. Het wordt een patroon wanneer controle samengaat met angst, wantrouwen en het gevoel dat openheid vooral risico oplevert.

Waarom spelen schuld en angst zo’n grote rol?

Afrekenen heeft, net als een angstcultuur, veel met schuld te maken. Je rekent bij de kassa af wanneer er een rekening betaald moet worden. In een afrekencultuur lijkt er ook voortdurend een rekening open te staan. Bij een fout moet iemand gevonden worden die ervoor opdraait. Medewerkers voelen zich daardoor niet alleen verantwoordelijk voor wat er misgaat, maar kunnen zich ook schuldig gaan voelen en bang worden voor de consequenties.

Dat is een wezenlijk verschil. Verantwoordelijkheid betekent dat je kijkt naar wat er is gebeurd, welk aandeel je daarin hebt en wat er moet veranderen. Schuld zoeken verschuift de aandacht al snel naar de vraag wie het heeft gedaan. Daarmee wordt leren moeilijker, want iedereen heeft er belang bij om vooral niet degene te zijn bij wie de fout terechtkomt.

Waarom ontstaat er een zondebok?

Een afrekencultuur zoekt gemakkelijk naar een schuldige. Zodra iemand is aangewezen, ontstaat het gevoel dat het probleem is opgelost. We weten immers wie het heeft gedaan. Maar de vraag is of je daarmee ook begrijpt waarom iets verkeerd ging en of de organisatie er iets van leert. Soms verdwijnt de persoon terwijl het systeem dat de fout mogelijk maakte gewoon blijft bestaan.

Dat zondebokmechanisme zie je niet alleen in bedrijven. Ook in politiek en bestuur wordt na een ernstige fout vaak gezocht naar degene die verantwoordelijkheid moet nemen en zijn positie ter beschikking moet stellen. Dat kan terecht zijn, maar het ontslaat een organisatie niet van de vraag welke structurele oorzaken meespeelden. Wie alleen een schuldige zoekt, kan het echte probleem gemakkelijk missen. Lees daarover ook mijn artikel over de zondebok.

Hoe leidt afrekenen tot indekgedrag?

Wanneer fouten zwaar worden afgestraft, gaan mensen zichzelf beschermen. Dat is niet zo vreemd. Als je weet dat een fout grote gevolgen kan hebben, zorg je er eerst voor dat niemand kan zeggen dat jij verantwoordelijk was. Er ontstaat dan gemakkelijk een indekcultuur. Mensen sturen extra mails, leggen iedere afspraak vast, zetten collega’s in de cc en verzamelen bewijs dat zij iets wel degelijk gemeld hebben.

Een zekere mate van vastlegging is natuurlijk professioneel. Het wordt anders wanneer het belangrijkste doel niet langer goede samenwerking is, maar persoonlijke bescherming. Dan ontstaat het gedrag dat ik weleens samenvat als: het maakt niet uit welke fouten er worden gemaakt, als ik het maar niet gedaan heb. Verantwoordelijkheden worden doorgeschoven en de Hullie- en Zullie-muren worden steeds hoger opgetrokken.

Wat doet wantrouwen met medewerkers en teams?

Wanneer medewerkers sterk worden afgerekend op fouten, prestaties en tekortkomingen, ontstaat er steeds meer achterdocht. Mensen gaan opletten wat zij tegen wie zeggen en vragen zich af hoe informatie later gebruikt kan worden. Dat versterkt het wantrouwen en daarmee ook de psychologische onveiligheid. Openheid wordt steeds minder aantrekkelijk, terwijl juist openheid nodig is om fouten vroeg te signaleren en problemen op te lossen.

Op termijn kan dat leiden tot gelaten en passieve medewerkers. Waarom zou je nog initiatief nemen wanneer een fout vooral risico oplevert? Waarom zou je jouw nek uitsteken wanneer je bij een tegenvallend resultaat persoonlijk wordt afgerekend? Zo kan een organisatie die met controle betere prestaties probeert af te dwingen uiteindelijk precies het tegenovergestelde bereiken.

• Medewerkers komen onvoldoende tot hun recht en raken gedemotiveerd.
• Er ontstaan meer weerstand en terugtrekgedrag.
• Initiatief en eigenaarschap nemen af.
• Problemen worden later gemeld omdat mensen risico willen vermijden.
• Goede medewerkers haken af of vertrekken.
• De organisatie wordt uiteindelijk minder effectief.

Zal ik het eens platvloers zeggen? Medewerkers verrekken of vertrekken. En degenen die blijven, worden er niet automatisch ondernemender of creatiever van.

Waarom schaadt een afrekencultuur juist de prestaties?

Dat is de paradox. Een afrekencultuur wordt vaak verdedigd vanuit het idee dat mensen scherp moeten blijven en verantwoordelijkheid moeten nemen. Maar wanneer medewerkers bang zijn om fouten te maken, nemen ze minder risico. Wanneer ze bang zijn om slecht nieuws te brengen, komt dat nieuws later naar boven. Wanneer iedere fout eerst leidt tot de vraag wie verantwoordelijk is, gaat veel energie zitten in verdedigen en indekken in plaats van verbeteren.

Een organisatie kan daardoor heel druk lijken met verantwoording, metingen, evaluaties en controles terwijl de echte kwaliteit juist terugloopt. Niet omdat meten verkeerd is, maar omdat meten zonder vertrouwen gemakkelijk verandert in beheersen. Mensen gaan dan werken voor het systeem van controle in plaats van voor het doel dat met die controle ooit werd bedoeld.

Welke rol heeft de leiding bij een afrekencultuur?

Wanneer ik naar de oorzaken kijk, kom ik vaak uit bij het leiderschap. Dat betekent niet dat iedere leidinggevende in een afrekencultuur bewust mensen bang probeert te maken. Soms ontstaat zo’n systeem uit onzekerheid, druk van bovenaf of een overdreven behoefte aan controle. Maar de leiding bepaalt wel in belangrijke mate wat er gebeurt wanneer iets verkeerd gaat en hoe er met tegenspraak wordt omgegaan.

En laten we wel wezen: wanneer een medewerker niet functioneert, heb je een probleem. Wanneer de leiding niet functioneert, heb je een probleem vermenigvuldigd met het aantal medewerkers dat wordt aangestuurd. Daarom moet een organisatie bij een afrekencultuur niet alleen naar de werkvloer kijken. Kijk ook naar leiderschap, besluitvorming en de manier waarop verantwoordelijkheid wordt georganiseerd.

Hoe verander je een afrekencultuur?

Van een afrekencultuur naar een gezonde aanspreekcultuur gaan begint niet met zeggen dat iedereen voortaan open moet zijn. Medewerkers moeten eerst ervaren dat openheid niet automatisch tegen hen wordt gebruikt. Dat vraagt heldere doelen, wederzijdse afspraken, voorspelbaar leiderschap en een duidelijk onderscheid tussen fouten die bij leren horen en gedrag waarvoor iemand daadwerkelijk verantwoordelijkheid moet nemen.

De kern is wat mij betreft eenvoudig: afspraken maken, ze bespreken, uitspreken wat niet goed gaat en elkaar aanspreken wanneer dat nodig is. Maar dat werkt alleen wanneer beide kanten weten waar ze aan toe zijn. Aanspreken zonder veiligheid wordt afrekenen. Veiligheid zonder aanspreken wordt vrijblijvendheid. Een gezonde organisatie heeft beide nodig.

Samengevat

Een afrekencultuur is iets anders dan medewerkers aanspreken op resultaten of gemaakte afspraken. Het wordt een afrekencultuur wanneer fouten, slechte resultaten en afwijkende meningen samengaan met angst, schuld, wantrouwen en het gevoel dat informatie later tegen je kan worden gebruikt. Mensen gaan zich indekken, vermijden risico’s en nemen minder gemakkelijk verantwoordelijkheid.

Wie van afrekenen naar aanspreken wil, moet daarom niet stoppen met duidelijke doelen of verantwoordelijkheid. Juist niet. Maak betere afspraken, wees duidelijk over verwachtingen en bespreek prestaties, maar creëer tegelijkertijd een omgeving waarin fouten onderzocht kunnen worden zonder dat onmiddellijk een schuldige moet worden aangewezen. Daar begint een volwassen aanspreekcultuur.

Veelgestelde vragen over een afrekencultuur

Niet ieder gesprek over resultaten is afrekenen. Het verschil zit vooral in de manier waarop een organisatie met fouten, verantwoordelijkheid, tegenspraak en tegenvallende prestaties omgaat. Deze vragen vatten de belangrijkste verschillen samen.

Wat is een afrekencultuur?

Een afrekencultuur is een organisatiecultuur waarin medewerkers ervaren dat fouten, tegenvallende prestaties of afwijkende meningen gemakkelijk negatieve gevolgen voor hun positie kunnen hebben. Daardoor ontstaan vaak angst, wantrouwen en beschermend gedrag.

Wat is het verschil tussen aanspreken en afrekenen?

Aanspreken gebeurt op basis van duidelijke en redelijke afspraken en is gericht op verantwoordelijkheid en verbetering. Bij afrekenen ligt de nadruk veel sterker op schuld, straf en de vraag wie verantwoordelijk kan worden gesteld.

Welke gevolgen heeft een afrekencultuur?

Medewerkers kunnen zich gaan indekken, minder initiatief nemen, fouten verbergen en minder vrijuit spreken. Daardoor kunnen juist de prestaties, samenwerking en kwaliteit van besluitvorming verslechteren.

Waarom ontstaat er zoveel wantrouwen in een afrekencultuur?

Wanneer medewerkers verwachten dat informatie, fouten of uitspraken later tegen hen gebruikt kunnen worden, gaan zij zichzelf beschermen. Daardoor wordt minder gedeeld, meer gecontroleerd en groeit het wederzijdse wantrouwen.

Hoe verander je een afrekencultuur?

Begin met heldere en wederzijdse afspraken, voorspelbaar leiderschap en een volwassen manier van aanspreken. Fouten moeten onderzocht en besproken kunnen worden zonder dat de organisatie automatisch op zoek gaat naar een schuldige, terwijl verantwoordelijkheid wel gewoon benoemd blijft worden.