home / team organisatie / teamcoaching / ziekmakende organisatie team

Ziekmakende organisaties en teams: kun je ziek worden van je werk?

Bij het thema Team & Organisatie hoort ook de keerzijde: wat gebeurt er wanneer een team of organisatie niet meer gezond functioneert? Kun je ziek worden van je werk? Nou en of! Doodziek zelfs. Burn-out, overspannenheid en andere stressklachten hebben niet altijd één eenvoudige oorzaak, maar werk kan daar wel degelijk aan bijdragen. Gedoe binnen teams, verstoorde onderlinge verhoudingen, psychologische onveiligheid, slecht leiderschap en grensoverschrijdend gedrag kunnen mensen langdurig onder druk zetten.

Ik wil al die problemen alleen niet meer op één grote hoop gooien. Een teamconflict is iets anders dan psychologische onveiligheid. Een ongezonde groepsdynamiek is iets anders dan slecht leiderschap. En een team dat niet goed functioneert hoeft helemaal niet uit slechte of ongemotiveerde medewerkers te bestaan. Daarom onderscheid ik op deze pagina zes groepen. Ze kunnen afzonderlijk voorkomen maar ook behoorlijk door elkaar heen lopen.

1. Disfunctionerende teams

Bij disfunctionerende teams kijk ik in de eerste plaats naar het functioneren van het team als geheel. Worden resultaten niet gehaald? Is er onvoldoende samenhang? Weet het team eigenlijk waar het voor staat en waar het naartoe wil? Zijn er voldoende mensen om het werk te doen en weten medewerkers elkaar werkelijk te vinden?

Daarbij moet je oppassen dat je het probleem niet onmiddellijk bij de medewerkers legt. Een team kan gaan disfunctioneren door structurele onderbezetting terwijl de teamleden zelf uitstekend functioneren. Het kan jarenlang te weinig sturing en aandacht hebben gekregen en daardoor verwaarloosd raken. Een team kan uit goede professionals bestaan die vooral naast elkaar werken en als los zand aan elkaar hangen. Ook kan de onderlinge chemie ontbreken of weet het team onvoldoende duidelijk te maken welke positie en toegevoegde waarde het binnen de organisatie heeft.

Dat is een belangrijk uitgangspunt: een disfunctionerend team hoeft niet zelf de veroorzaker van het disfunctioneren te zijn. Soms ligt een belangrijke oorzaak bij leiderschap of organisatie, soms bij omstandigheden op de arbeidsmarkt en soms in het team zelf. Het team is dan wel de plek waar de gevolgen zichtbaar worden.

2. Psychologische onveiligheid

Bij psychologische onveiligheid gaat het om een andere vraag: voelen mensen voldoende ruimte om zich uit te spreken, fouten toe te geven, vragen te stellen of een afwijkende mening te geven zonder voortdurend bezig te zijn met de mogelijke gevolgen?

Een team hoeft daarvoor niet gezellig te zijn en iedereen hoeft het zeker niet altijd met elkaar eens te zijn. Verschil van mening hoort bij samenwerken. Het wordt ongezond wanneer mensen hun gedrag steeds meer aanpassen vanuit zelfbescherming. Ze houden hun mond omdat kritiek later tegen hen gebruikt kan worden, dekken zich voortdurend in, zeggen alleen nog wat sociaal wenselijk is of hebben geleerd dat je beter niet degene kunt zijn die een probleem benoemt.

Daar kunnen patronen als een angstcultuur, afrekencultuur, indekcultuur, wantrouwen en ongezonde werkrelaties uit voortkomen. De buitenkant kan ondertussen nog heel behoorlijk ogen. Er wordt vergaderd, er zijn doelstellingen en de productie draait misschien zelfs door. Maar wanneer een belangrijk deel van de energie nodig is om jezelf veilig door de werkdag heen te manoeuvreren, heb je wel degelijk een serieus organisatieprobleem.

3. Negatieve groepsdynamiek en ongezonde groepscultuur

In ieder team ontstaat groepsdynamiek. Mensen zoeken elkaar op, er ontstaan informele rollen, sommige medewerkers hebben meer invloed dan andere en er vormen zich vanzelf allerlei onderlinge verhoudingen. Daar is niets bijzonders aan. Het wordt anders wanneer die groepsprocessen zich ontwikkelen tot negatieve groepsvorming en een ongezonde groepscultuur.

Dan ontstaan bijvoorbeeld vaste kampen, een hullie-zulliehouding, roddel en stemmingmakerij. Iemand komt structureel aan de rand van het team terecht, een klein clubje bepaalt informeel wat er gebeurt of vriendjespolitiek krijgt meer invloed dan gewone professionele afspraken. Ook ongezonde competitie en haantjesgedrag kunnen de samenwerking gaan beheersen.

Het lastige aan groepsdynamiek is dat niemand afzonderlijk het hele patroon hoeft te hebben bedacht. Mensen reageren op elkaar en versterken elkaars gedrag. Een grap wordt een gewoonte, een irritatie wordt een verhaal over iemand en een paar collega's die elkaar goed liggen kunnen ongemerkt een gesloten groep vormen. Voor je het weet heeft een team een cultuur ontwikkeld waar bijna niemand bewust voor gekozen heeft maar waar iedereen wel door beïnvloed wordt.

4. Teamconflicten

Een conflict hoeft niet ongezond te zijn. Sterker nog, een team waarin nooit verschil van mening bestaat zou ik ook wat merkwaardig vinden. Mensen hebben verschillende belangen, ervaringen en opvattingen en soms botst dat. Bij teamconflicten wordt het vooral interessant wanneer zo'n verschil niet meer wordt opgelost maar vastloopt en steeds meer invloed krijgt op de samenwerking.

Een inhoudelijk meningsverschil kan persoonlijk worden. Collega's vermijden elkaar, andere teamleden worden erbij betrokken en er ontstaan kampen. Ontevredenheid slaat om in spanning, negativiteit en indirecte weerstand. Mensen beschuldigen elkaar, komen in een dramadriehoek terecht of vechten elkaar uiteindelijk letterlijk of figuurlijk de tent uit.

Dan gaat steeds meer energie naar het conflict en steeds minder naar het werk. Toch zou ik ook hier eerst goed kijken wat erachter zit. Soms is een conflict het oorspronkelijke probleem, maar soms is het een symptoom van iets anders. Een onduidelijke taakverdeling, langdurige onderbezetting, slecht leiderschap of een onveilige sfeer kan ervoor zorgen dat irritaties die vroeger oplosbaar waren steeds harder worden.

5. Slecht leiderschap

Bij slecht leiderschap gaat het niet om één verkeerde beslissing of een leidinggevende die een keer ongelukkig communiceert. Iedere manager maakt fouten. Interessanter wordt het wanneer gebrek aan richting, aandacht, besluitvaardigheid, begrenzing of betrouwbaarheid een terugkerend patroon wordt en het team daar structureel last van krijgt.

Een leidinggevende kan bijvoorbeeld eindeloos vrijheid geven zonder duidelijk te maken waarvoor medewerkers verantwoordelijk zijn. Hij kan juist alles naar zich toetrekken en medewerkers nauwelijks ruimte laten. Afspraken veranderen voortdurend, problemen blijven liggen of de manager verschijnt alleen wanneer er iets misgaat en verdwijnt vervolgens weer. Medewerkers weten steeds minder waar ze aan toe zijn en het team gaat zich daaraan aanpassen.

Slecht leiderschap kan bijdragen aan richtingloosheid, verwaarlozing, conflicten en sociale onveiligheid. Tegelijk wil ik niet van ieder teamprobleem een leiderschapsprobleem maken. Een manager kan de arbeidsmarkt niet veranderen en kan ook niet ieder conflict voorkomen. De vraag is vooral hoe iemand omgaat met de verantwoordelijkheid en invloed die bij de positie horen. Zie je wat er gebeurt, neem je signalen serieus, maak je keuzes en grijp je in wanneer dat nodig is?

6. Grensoverschrijdend gedrag

Bij grensoverschrijdend gedrag op het werk gaat het nog een stap verder. Dan hebben we het over gedrag waarbij grenzen, waardigheid, veiligheid of integriteit van mensen worden aangetast. Denk aan pesten en uitsluiten, intimidatie, manipulatie, machtsmisbruik, seksuele grensoverschrijding of andere vormen van ongewenst gedrag.

Hier is zorgvuldigheid belangrijk. Niet iedere stevige boodschap is intimidatie, niet iedere beïnvloeding is manipulatie en niet ieder onhandig incident zegt meteen alles over iemand. Tegelijk moet je ernstige gebeurtenissen ook niet relativeren door te doen alsof er altijd eerst jarenlang een patroon nodig is voordat iets grensoverschrijdend kan zijn. Gedrag, context, machtsverhouding, ernst en effect moeten allemaal worden meegewogen.

Grensoverschrijdend gedrag kan van een leidinggevende komen maar net zo goed van een collega, medewerker, groep of andere betrokkene. Juist daarom is het belangrijk dit niet uitsluitend als leiderschapsvraagstuk te behandelen. Waar sprake is van macht, afhankelijkheid en onvoldoende tegenspraak kan de impact natuurlijk wel veel groter worden.

De zes groepen kunnen behoorlijk door elkaar lopen

In de praktijk krijg je zelden een keurige situatie waarin maar één vakje van toepassing is. Een team kan door onderbezetting steeds slechter functioneren. Door de voortdurende druk ontstaan irritaties en conflicten. De leiding grijpt onvoldoende in, medewerkers trekken zich terug en langzaam groeit het wantrouwen. Vervolgens ontstaan groepjes en wordt iemand die zich kritisch uitspreekt steeds meer als lastig gezien. Dan raken disfunctioneren, groepsdynamiek, conflict, leiderschap en psychologische veiligheid allemaal met elkaar verweven.

Dat is precies waarom een snelle diagnose zo weinig helpt. Wanneer je alleen het zichtbare conflict aanpakt maar de structurele overbelasting laat bestaan, begint het gedoe waarschijnlijk opnieuw. Wanneer je een teamtraining organiseert terwijl een leidinggevende zelf voortdurend afspraken ondermijnt, vraag je de verkeerde mensen om het probleem op te lossen. En wanneer er werkelijk grensoverschrijdend gedrag plaatsvindt, moet je dat niet wegmasseren met een gezellige middag over samenwerking.

Andersom moet je ook niet ieder probleem meteen zwaar etiketteren. Een pittige discussie hoeft geen onveiligheid te zijn en twee mensen die elkaar niet liggen vormen nog geen toxische cultuur. Goede analyse betekent dat je precies genoeg kijkt om het probleem niet kleiner maar ook niet groter te maken dan het is.

Wacht niet totdat het ziekteverzuim de boodschap geeft

Vaak wordt over teamontwikkeling nagedacht als er problemen zijn. Jammer! Te laat meestal. Ik zeg weleens: begin met relatietherapie direct na de trouwdag. Begin dus ook met teamontwikkeling zodra het team is geïnstalleerd. Maak duidelijk waar je samen voor staat, bespreek verwachtingen, investeer in onderlinge relaties en zorg dat problemen besproken kunnen worden voordat ze jarenlang de kans krijgen om uit te groeien.

Want mensen kunnen verbazingwekkend lang doorgaan. Zeker betrokken, loyale en verantwoordelijke medewerkers nemen gemakkelijk extra werk op zich, proberen spanningen te sussen of blijven oplossingen zoeken wanneer het systeem eigenlijk al veel eerder had moeten veranderen. Aan de buitenkant lijkt het dan alsof de organisatie nog prima draait, terwijl dezelfde mensen ondertussen langzaam leeglopen.

Daarom kijk ik bij een ongezonde situatie niet alleen naar ziekteverzuim. Ik kijk ook naar terugtrekgedrag, verloop, cynisme, verminderde betrokkenheid, onderlinge verhoudingen en de hoeveelheid energie die nodig is om gewoon het dagelijkse werk voor elkaar te krijgen. Soms zit de grootste schade namelijk nog gewoon iedere dag achter het bureau.

Wie heeft hier iets te doen?

Dat hangt af van wat er speelt. Soms ligt een belangrijk deel bij het team zelf. Teamleden moeten elkaar aanspreken, verantwoordelijkheid nemen en voorkomen dat ieder probleem automatisch naar de leiding wordt geschoven. Op een ander moment ligt het nadrukkelijk bij de leidinggevende of organisatie omdat medewerkers helemaal niet de bevoegdheid hebben om de oorzaak weg te nemen. Onderbezetting, onrealistische opdrachten, slecht leiderschap of structureel grensoverschrijdend gedrag kun je moeilijk oplossen door van het team nog wat extra eigenaarschap te vragen.

Ik zou daarom altijd drie niveaus bekijken: wat doet de medewerker, wat gebeurt er in het team en wat organiseert of laat de leiding en organisatie gebeuren? Pas wanneer je die drie uit elkaar haalt ontstaat een aanpak die ergens over gaat. Soms is teamcoaching passend, soms leiderschapsontwikkeling, soms een organisatorische ingreep en soms is vanwege de ernst van gedrag eerst een vertrouwelijke, formele of andere professionele route noodzakelijk.

Wie vooral wil kijken naar de andere kant van dit verhaal kan ook verder lezen over gezonde organisaties en teams. Gezond werken is namelijk meer dan het bestrijden van problemen. Het gaat ook over omstandigheden creëren waarin mensen hun werk duurzaam, veilig en met voldoende ruimte voor ontwikkeling kunnen doen.

Veelgestelde vragen over ziekmakende organisaties en teams

Niet ieder probleem op het werk maakt een organisatie meteen ziekmakend. Juist het onderscheid tussen een normaal knelpunt en een structureel ongezond patroon is belangrijk.

Wanneer wordt een normaal teamprobleem een ongezond patroon?

Ik zou vooral kijken naar duur, herhaling, effect en de mogelijkheid om het probleem te corrigeren. Een incident of tijdelijk conflict hoeft weinig te zeggen. Wanneer dezelfde problemen steeds terugkomen, mensen hun gedrag uit zelfbescherming gaan aanpassen of normale gesprekken nauwelijks meer mogelijk zijn, wordt het een ander verhaal.

Kan een team goed presteren en toch ongezond functioneren?

Ja. Een team kan resultaten lange tijd overeind houden dankzij ervaren, loyale en verantwoordelijke medewerkers die steeds extra werk op zich nemen. Kijk daarom niet alleen naar productie en doelstellingen maar ook naar wat ervoor nodig is om die resultaten te behalen en of dat op langere termijn houdbaar is.

Is psychologische onveiligheid hetzelfde als een teamconflict?

Nee. Een conflict kan plaatsvinden in een heel veilig team waarin mensen stevig van mening verschillen en het daarna weer oplossen. Psychologische onveiligheid gaat meer over de verwachting dat spreken, fouten maken of een afwijkende mening hebben nadelige sociale of professionele gevolgen kan krijgen.

Ligt een ongezond team altijd aan de leidinggevende?

Nee. Leiderschap heeft veel invloed maar niet ieder probleem wordt door de leiding veroorzaakt. Ook groepsprocessen, individuele gedragingen, conflicten, arbeidsmarktkrapte en organisatorische omstandigheden spelen een rol. De leidinggevende heeft wel de verantwoordelijkheid om signalen serieus te onderzoeken en waar mogelijk passende actie te ondernemen.

Wanneer is teamcoaching niet voldoende?

Wanneer het primaire probleem bijvoorbeeld een ernstig individueel incident, structureel machtsmisbruik, een formele integriteitskwestie of een puur organisatorisch capaciteitsprobleem is, kan teamcoaching niet de eerste of enige oplossing zijn. Eerst moet duidelijk zijn wat er speelt en welke verantwoordelijkheid waar thuishoort.