home / team organisatie / teamcoaching / ziekmakende organisatie team / slecht leiderschap

Slecht leiderschap: oorzaak ziekteverzuim

Bij het thema ziekmakende organisaties en teams kun je niet om de rol van leiderschap heen. Slecht leiderschap kan bijdragen aan ziekte, uitval en verzuim op de werkvloer. Of ik dat zelf wetenschappelijk onderzocht heb? Nee, beslist niet! En ik beweer ook niet dat iedere zieke medewerker ziek is geworden door zijn manager. Zo eenvoudig zit de wereld niet in elkaar.

Waarom schrijf ik dit artikel dan wel? Omdat organisaties verantwoordelijk zijn voor het creëren van omstandigheden waarin gezonde medewerkers gezond kunnen blijven en waarin mensen hun werk behoorlijk kunnen doen. Leiderschap is daar een belangrijk onderdeel van. Een leidinggevende kan duidelijkheid, vertrouwen en rust brengen maar hij kan ook onduidelijkheid, frustratie, onzekerheid en spanning veroorzaken. En wanneer dat lang genoeg duurt, moet je niet verbaasd zijn wanneer je dat ergens terugziet.

Duidelijkheid voorkomt een hoop gedoe

Onduidelijkheid is een grote vijand binnen organisaties. Het veroorzaakt twijfel, onrust, onvrede en broeierigheid. Duidelijkheid daarentegen draagt bij aan vertrouwen. Een leider hoeft echt niet ieder detail voor te kauwen maar medewerkers moeten wel weten waar ze aan toe zijn.

Dat begint met richting. Waar gaat de organisatie naartoe? Wat betekent dat voor de afdeling en wat betekent dat voor mij? Wanneer leiders daar geen duidelijkheid over geven, gaan medewerkers zelf de gaten invullen. Er ontstaan verhalen, aannames en onzekerheid over de toekomst. En je weet hoe dat werkt: waar informatie ontbreekt, ontstaat vanzelf een verhaal.

Weet de medewerker wat je van hem verwacht?

Duidelijkheid gaat ook over verwachtingen. Wat wordt van de medewerker verwacht? Welke taken horen bij zijn functie? Waarvoor is hij verantwoordelijk en waartoe is hij bevoegd? Welke resultaten worden verwacht en hoe wordt zijn functioneren uiteindelijk beoordeeld? Het klinkt allemaal behoorlijk basaal maar juist hier ontstaat in organisaties veel gedoe.

• Wat wordt van de medewerker verwacht?
• Welke taken heeft de medewerker?
• Waarvoor is hij verantwoordelijk?
• Waartoe is hij bevoegd?
• Welke doelen moet hij behalen?
• Hoe wordt zijn werk beoordeeld?

Een goede leidinggevende geeft bovendien aan hoeveel ruimte iemand bij de uitvoering heeft. Soms moet je precies voorschrijven hoe iets moet gebeuren. Soms moet je juist zeggen: dit is het resultaat dat ik nodig heb en hoe je daar komt is aan jou. Een matig functionerende leidinggevende laat dat in het midden en is vervolgens achteraf ontevreden omdat de medewerker niet heeft gedaan wat hij blijkbaar had moeten weten.

Afspreken of afbreken?

Een leider maakt heldere afspraken. Behapbaar, transparant, logisch en inzichtelijk. En daarna spreekt hij mensen aan op de afspraken die daadwerkelijk zijn gemaakt. Een slecht functionerende leider maakt halve afspraken, geen afspraken of verschillende afspraken met verschillende medewerkers. Vervolgens spreekt hij iemand wel aan alsof alles volstrekt helder was.

Zie je het verschil tussen afspreken en iemand afbreken? Wanneer verwachtingen steeds veranderen of alleen achteraf duidelijk worden gemaakt, ontstaat frustratie. Medewerkers kunnen het gevoel krijgen dat ze het nooit goed kunnen doen. Dat heeft weinig met gezond aanspreken op verantwoordelijkheid te maken en alles met gebrekkig leiderschap.

Je moet weten wat er onder water speelt

Een goede leidinggevende kijkt niet alleen naar cijfers, processen en protocollen. Natuurlijk moet de bovenstroom kloppen. Verzuimcijfers, kengetallen, procedures en afspraken horen op orde te zijn. Maar een groot deel van wat er werkelijk in een organisatie gebeurt, zit in de onderstroom. Daar leven irritaties, onzekerheden, onuitgesproken conflicten, teleurstellingen en vragen die nooit formeel in een verslag terechtkomen.

Gebrek aan waardering is daar een voorbeeld van. Nee, je hoeft niet iedere dag met de loftrompet door de organisatie om medewerkers te vertellen hoe fantastisch ze allemaal zijn. Hoewel... vertel vooral ook wat goed gaat en richt je niet uitsluitend op wat fout gaat. Waardering betekent voor mij ook dat je mensen inzet op hun kwaliteiten, hen helpt ontwikkelen en hen laat ervaren dat ze ertoe doen. Gebrek aan waardering voedt twijfel en onzekerheid. Waardering versterkt vertrouwen en zelfvertrouwen.

Hoe zit jouw medewerker in de wedstrijd?

Ook aandacht en tijd spelen mee. Dat hoeft geen urenlange prietpraat over volleybal te zijn. Al mag dat natuurlijk ook even. Het gaat om afstemmen: hoe zit jouw medewerker in de wedstrijd? Lukt het allemaal? Wat kom je tegen? Waar loop je vast? Wie nooit tijd heeft voor zijn medewerkers, moet ook niet verbaasd zijn wanneer hij pas heel laat hoort wat er werkelijk op de werkvloer speelt.

Hetzelfde geldt voor commitment en draagvlak. Besluiten worden soms van bovenaf doorgedrukt terwijl medewerkers nauwelijks zijn gehoord. Iemand drukte het onlangs zo uit: ‘Ik doe wat ik moet doen, ik zorg dat ze geen kritiek op mij kunnen hebben en voor de rest bekijken ze het maar.’ Zie je wat er gebeurt? Formeel doet deze medewerker mee maar mentaal heeft hij allang afscheid genomen. Wij noemen dat allergiegedrag. Wie op een aantal punten voortdurend in zijn allergie zit, kan daar uiteindelijk behoorlijk last van krijgen.

Een conflict laten sudderen is ook leidinggeven

Ook conflicten kunnen bijdragen aan ziekteverzuim. Denk aan een arbeidsconflict of een verstoorde relatie tussen leidinggevende en medewerker maar ook aan teamconflicten en eindeloos gedoe tussen collega’s. Een goed functionerende manager hoeft niet ieder meningsverschil op te lossen maar hij kijkt wel wat er gebeurt en grijpt in wanneer een patroon de samenwerking beschadigt.

Een leidinggevende die onvoldoende functioneert laat het soms gewoon sudderen, raakt er zelf in betrokken, kiest partij of veroorzaakt kampen. Ook de begeleiding van medewerkers kan verkeerd uitpakken. Het ene uiterste is de controlestand waarin de manager alles dicteert, voorschrijft en controleert, zelfs bij ervaren medewerkers die hun vak uitstekend beheersen. Het andere uiterste is iemand in het diepe gooien en vervolgens roepen dat hij meer eigenaarschap moet tonen. Beide kunnen een hoop energie kosten.

Wanneer slecht leiderschap over grenzen heen gaat

Tot zover hebben we het vooral over leidinggevenden die hun vak onvoldoende beheersen. Onduidelijk zijn, weinig aandacht geven of slecht omgaan met conflicten is nog niet automatisch grensoverschrijdend gedrag. Maar er is wel een grens. Slecht leiderschap kan doorschuiven naar gedrag waarbij de positie van de leidinggevende wordt gebruikt om medewerkers te intimideren, manipuleren, klein te houden of structureel over hun grenzen heen te gaan.

Daarom hoort onder dit thema ook het subcluster grensoverschrijdend leiderschap. Dat is een zwaardere categorie. Een manager die soms onduidelijk is functioneert misschien onvoldoende. Een manager die bewust angst gebruikt, mensen vernederend behandelt, zijn machtspositie misbruikt of medewerkers stelselmatig manipuleert, doet iets anders. Dat onderscheid wil ik scherp houden.

Bij grensoverschrijdend leiderschap gaat het bijvoorbeeld om een leidinggevende die intimideert, een leidinggevende die manipuleert of een manager die zijn macht en positie verkeerd gebruikt. Ook gedrag waarbij sterk narcistische patronen herkenbaar zijn krijgt een eigen verdieping bij de narcistische leidinggevende.

En toxisch leiderschap dan?

Toxisch leiderschap plaats ik eveneens bij grensoverschrijdend leiderschap. Niet iedere slechte manager is toxisch. Een manager kan matig plannen, slecht communiceren of besluiteloos zijn zonder dat hij zijn medewerkers structureel beschadigt. Bij toxisch leiderschap is het effect veel zwaarder. Angst, manipulatie, uitsluiting, machtsmisbruik of een voortdurend onveilige werksfeer kunnen onderdeel worden van het leiderschapspatroon.

Dat is precies waarom ik slecht leiderschap en grensoverschrijdend leiderschap niet op één hoop wil gooien. Bij slecht leiderschap kan ontwikkeling, begeleiding of stevige feedback voldoende zijn. Bij structureel grensoverschrijdend of toxisch leiderschap moet je veel fundamenteler kijken naar de veiligheid van medewerkers en naar de vraag of deze persoon nog op deze leidinggevende positie hoort.

Verzuim vertelt soms iets over de organisatie

Wanneer verzuim op één afdeling oploopt, hoef je niet onmiddellijk naar de manager te wijzen. Misschien zijn er heel andere verklaringen. Maar het omgekeerde is net zo onverstandig: hoge verzuimcijfers uitsluitend behandelen als een verzameling individuele medische problemen zonder naar het werk, de cultuur en het leiderschap te kijken.

Juist de onderstroom kan informatie geven. Zijn mensen gespannen? Is er veel verloop? Durven medewerkers zich uit te spreken? Zijn er telkens conflicten met dezelfde leidinggevende? Voelen mensen zich serieus genomen? De kunst is om dat onderbuikgevoel op tafel te krijgen en dat lukt alleen wanneer er voldoende veiligheid is. Lees daarover ook meer bij ziekteverzuim in de onderstroom.

Waar heb je als organisatie invloed op?

Op tal van zaken. Je kunt veiligheidsmaatregelen treffen, zorgen dat medewerkers de juiste middelen hebben en gezondheidsrisico’s beperken. Dat zijn concrete en redelijk hanteerbare onderwerpen. Maar je hebt ook invloed op leiderschap en cultuur. Begin eens met de vraag of de mensen die leidinggeven daadwerkelijk geschikt zijn voor die functie. En of ze voldoende worden ondersteund, aangesproken en ontwikkeld.

Een organisatie die werk wil maken van gezondheid en inzetbaarheid moet daarom niet alleen naar medewerkers kijken. Je kunt trainingen organiseren over vitaliteit en duurzame inzetbaarheid maar wanneer een deel van de leiding onvoldoende functioneert, moet je dáár ook iets mee. Hetzelfde geldt wanneer het gedrag van een leidinggevende inmiddels over de grens van onvoldoende functioneren heen is gegaan. Dan is niet nog een cursus verzuimgesprekken de oplossing maar moet je het leiderschapsprobleem zelf onder ogen zien.

Veelgestelde vragen over slecht leiderschap en ziekteverzuim

Slecht leiderschap is niet de verklaring voor ieder ziektegeval. Wel is het zinvol om bij verzuim ook te kijken naar de omstandigheden waarin mensen werken en de manier waarop leiding wordt gegeven.

Kan slecht leiderschap ziekteverzuim veroorzaken?

Slecht leiderschap kan bijdragen aan spanning, onzekerheid, conflicten en een ongezonde werkomgeving en daarmee een rol spelen bij uitval. Daarmee is niet gezegd dat ieder verzuim door de leidinggevende wordt veroorzaakt. Ziekte en verzuim hebben uiteenlopende oorzaken.

Welke vormen van slecht leiderschap kosten medewerkers veel energie?

Denk aan voortdurende onduidelijkheid, wisselende verwachtingen, slechte afspraken, gebrek aan aandacht, het laten sudderen van conflicten en medewerkers te weinig of juist veel te veel ruimte geven.

Wanneer wordt slecht leiderschap grensoverschrijdend?

Wanneer een leidinggevende zijn positie structureel gebruikt om medewerkers te intimideren, manipuleren, vernederen, onder druk te zetten of duidelijke grenzen te negeren, spreken we over iets zwaarders dan alleen onvoldoende functioneren.

Is toxisch leiderschap hetzelfde als slecht leiderschap?

Nee. Iedere toxische leidinggevende functioneert slecht maar niet iedere slecht functionerende manager is toxisch. Bij toxisch leiderschap gaat het om patronen die de veiligheid, waardigheid of gezondheid van medewerkers structureel aantasten.

Wat kan een organisatie doen bij slecht leiderschap?

Onderzoek concreet welk gedrag en functioneren problemen veroorzaken. Geef duidelijke feedback, bied ontwikkeling waar dat zinvol is en stel grenzen wanneer dat nodig is. Kijk bij ernstiger gedrag ook nadrukkelijk naar sociale veiligheid en grensoverschrijdend leiderschap.