home / leiderschapsontwikkeling / leidinggeven aan veranderingen / bovenstroom onderstroom organsiaties

Bovenstroom en onderstroom binnen organisaties

Bovenstroom en onderstroom binnen organisaties. Wat wordt daarmee bedoeld? Vaak wordt het vergeleken met een ijsberg. Tien procent van de ijsberg ligt boven water. Negentig procent van de ijsberg ligt onder water. Zo is het ook met de bovenstroom binnen organisaties.

Op persoonlijk niveau

Op persoonlijk niveau of medewerkersniveau is er ook een boven- en onderstroom te duiden. De bovenstroom is zichtbaar te maken. Daarbij kun je denken aan kennis, vaardigheden, competenties, diploma’s en zelfs gedrag is zichtbaar. De onderstroom is niet zichtbaar zoals jouw identiteit (wie ben ik?), jouw drijfveren, loopbaanankers, motivatie maar ook vertrouwen, zelfvertrouwen, zelfrespect en zelfwaardering. Of zo je wilt: gebrek aan zelfvertrouwen, zelfwaardering of zelfrespect. Lees ook: wat zijn jouw persoonlijke drijfveren?

Wat is belangrijker?

In principe zijn de bovenstroom en de onderstroom beide belangrijk. Hoofd en hart moeten ergens in balans zijn immers? Wat ons echter vaak opvalt is dat er doorgaans meer aandacht is voor de bovenstroom dan voor de onderstroom. Oorzaak? Het is zo lastig, weinig tastbaar of concreet om die onderstroom te besturen.

Veel managers besteden 80% van hun tijd aan de 10% van de bovenstroom

Directies, leidinggevenden en managers besteden vaak het overgrote deel van hun tijd aan het managen van de bovenstroom. Er wordt beleid ontwikkeld en er worden beleidsnotities geschreven. De visie moet verhelderd worden. De gewenste resultaten moeten worden omgezet in doelstellingen. En de doelstellingen moeten wel SMART zijn. Met tal van rationaliteit wordt aan die 10% van de ijsberg gedrukt en gesjord om de zaak in beweging te krijgen. Echter: vaak lukt het niet!  Dat deel dat onder water zit (90%) komt namelijk niet in beweging door te trekken aan die 10% (boven water).

De onderstroom is het onderbuikgevoel

Zo spannen veel organisaties het paard achter de wagen. Het management wil commitment, draagvlak en betrokkenheid van de medewerker. De leiding wil dat de medewerkers meer verantwoordelijkheid nemen. Of men wil de verantwoordelijkheden lager in de organisatie neerleggen. Maar ook al wordt met de mond beleden dat deze commitment er is: men merkt er vaak niks van. Uitgedrukt in bewoordingen als: 'men zegt ja en men bedoelt nee'.

Leidinggeven aan de onderstroom

Conclusie: de onderstroom verdient aandacht. En dat red je niet met managementmodellen, heidesessies met jouw managementteam gericht op visie en strategie, kengetallen, Ook niet met het formuleren van gewenste resultaten of doelstellingen. Sterker nog: dat is de laatste fase van jouw team of organisatie. De basis is vertrouwen en commitment. 

• Aandacht voor de onderstroom maakt het verschil

  Heidedagen, visieontwikkeling, beleidsontwikkeling, strategiebepaling: het mag er allemaal zijn. Echter: het is de 10% oftewel het topje van de ijsberg dat boven water ligt. Die andere 90% oftewel de onderstroom zit juist onder water. Wat opvalt is dat dit onderdeel de minste aandacht krijgt in veel organisaties, terwijl dat nu net het verschil maakt. Vaak wordt gezegd: maar het resultaat is toch het belangrijkste? Dat klopt! Echter, dat is fase vijf bij teamontwikkeling of organisatieontwikkeling.

• Maar het moet wel concreet zijn.....

  Binnen onze organisatie, zo wordt vaak gezegd, houdt men wel van een concrete aanpak. Het moet wel praktisch zijn, direct toepasbaar. Wanneer ik doorvraag wat dat precies is, concreet en praktisch, dan blijkt dat men dit moeilijk kan benoemen. Want zo concreet blijkt concreet niet te zijn. Zal ik eens wat voorbeelden geven uit de praktijk?

  Iemand zei: dit is een prachtig verhaal wat 'ze' willen (ze is de directie) maar ik moet nog zien of 'ze' het redden. Toen ik vroeg wat hij daar nu precies mee bedoelde kreeg ik als antwoord: dat weet ik niet, het is een onderbuikgevoel wat ik al langer heb. Kortom: zo concreet is het. De man had er geen vertrouwen (meer) in en vreesde voor de continuïteit van zijn baan en zelfs van de organisatie. Angst en vertrouwen, wantrouwen, commitment of draagvlak is niet concreet. Echter wel doorslaggevend.

  Iemand zei: we praten binnen onze organisatie bij elkaar langs. We spreken ons vaak niet uit. Ik voel her en der tal van irritaties maar ook onverschilligheid of gelatenheid bij het personeel. Maar er wordt niks mee gedaan. Zo concreet is het.

• Hoe krijg je de onderbuikgevoelens op tafel?

  Het bespreekbaar maken van de onderstroom is belangrijk. Natuurlijk zijn er hulpmiddelen voor zoals de cultuurscan of het teamassessment. Maar welk middel ook gebruikt wordt, het zijn slechts middelen. Het gesprek zal moeten plaatsvinden uiteindelijk. En het creëren van een veilige omgeving is een 'must'.