home / testen / cultuurscan

Cultuurscan: breng jouw organisatiecultuur online in beeld

Wat typeert de cultuur van jouw organisatie? Waar ligt de kracht en waar dreigt diezelfde kracht door te schieten? Met de cultuurscan van De Steven breng je de bedrijfscultuur of organisatiecultuur gestructureerd in beeld. De cultuurscan is een van onze testen, scans en assessments en kun je online invullen.

De uitkomst geeft geen rapportcijfer voor jouw organisatie. De scan helpt om patronen zichtbaar te maken en geeft inzicht in sterke punten, mogelijke valkuilen en leerdoelen. Voor mij is dat ook de belangrijkste functie: een cultuurscan is een manier om zaken die soms nauwelijks worden uitgesproken op tafel te krijgen en het gesprek over de organisatiecultuur op gang te brengen.

Je kijkt naar de organisatie en niet naar jezelf

Dat onderscheid is belangrijk bij het invullen. De vragen gaan niet over hoe jij persoonlijk bent. Je vult ook niet in hoe je vindt dat de organisatie eigenlijk zou moeten zijn. De vraag is steeds: hoe zie ik onze organisatie zoals die op dit moment werkelijk functioneert?

Dat vraagt soms dat je een beetje afstand neemt. Misschien ben jij persoonlijk heel gestructureerd, terwijl jouw organisatie dat helemaal niet is. Of jij houdt van duidelijke besluitvorming, maar binnen jouw organisatie blijven beslissingen juist lang liggen. Voor de cultuurscan kijk je naar het geheel.

Hoe werkt de cultuurscan?

De methodiek bestaat uit vier vragenlijsten. Per vragenlijst krijg je 44 uitspraken voorgelegd waaruit je de uitspraken kiest die volgens jou bij de organisatie passen. Daarbij kijk je vanuit verschillende invalshoeken naar dezelfde organisatie.

Het gaat onder andere om wat de organisatie typeert, waar kwaliteiten kunnen doorschieten, welke leerdoelen er mogelijk liggen en aan welk gedrag binnen de organisatie mensen zich kunnen ergeren. Daardoor ontstaat niet alleen een beeld van wat goed gaat, maar ook van patronen die verdere ontwikkeling in de weg kunnen staan.

Wanneer meerdere mensen de cultuurscan invullen

Een organisatiecultuur is geen individuele eigenschap. Daarom wordt het extra interessant wanneer meerdere mensen vanuit dezelfde organisatie de scan invullen. Hun beelden kunnen vervolgens naast elkaar worden gelegd of worden samengebracht.

Wanneer mensen ongeveer hetzelfde beeld hebben, zegt dat iets over de herkenbaarheid van bepaalde cultuurpatronen. Maar verschillen zijn minstens zo interessant. De directie kan bijvoorbeeld vinden dat er veel ruimte is voor eigen initiatief, terwijl medewerkers juist ervaren dat alles sterk wordt aangestuurd. Zo'n verschil hoeft niet meteen goed of fout te zijn, maar het is wel informatie waar je met elkaar over kunt praten.

Vier typeringen van organisatiecultuur

Bij de cultuurscan werken we met vier cultuurtyperingen: denkers, doeners, ondernemenden en dienstverleners. Iedere organisatie heeft in zekere mate kenmerken van alle vier. Het gaat vooral om de vraag welke patronen sterker naar voren komen en daarmee typerend zijn voor de organisatie.

• Denkers.
• Doeners.
• Ondernemenden.
• Dienstverleners.

Geen van deze cultuurtypen is beter dan een ander. Iedere typering heeft kwaliteiten en iedere kwaliteit kan doorschieten. Juist die combinatie maakt de uitkomst bruikbaar.

De cultuur van denkers

Een organisatie waarin de denkcultuur sterk aanwezig is, houdt van analyseren, beschouwen, argumenteren en plannen maken. Er is vaak aandacht voor visie, langetermijnbeleid, informatie en het goed onderbouwen van beslissingen. Mensen willen begrijpen waarom iets gebeurt voordat ze in actie komen.

Daar zit veel kracht in. Het gevaar ontstaat wanneer denken belangrijker wordt dan uitvoeren. Er kunnen veel plannen en ideeën zijn terwijl concretisering achterblijft. Ook kan de organisatie zo rationeel naar vraagstukken kijken dat gevoel, intuïtie en de dagelijkse praktijk te weinig aandacht krijgen.

De cultuur van doeners

Doeners houden van aanpakken. Niet zeuren, maar doen. Er is vaak aandacht voor kwaliteit, structuur, heldere werkprocessen en het zorgvuldig uitvoeren van werkzaamheden. Mensen voelen zich verantwoordelijk voor hun taken en willen goed werk afleveren.

Wanneer deze kwaliteit doorschiet, kan een organisatie te veel vanuit de korte termijn opereren. Er wordt hard gewerkt, maar soms zonder eerst voldoende stil te staan bij de vraag of het slimmer of anders kan. Ook kan de behoefte aan duidelijkheid ervoor zorgen dat flexibiliteit en improvisatie moeilijker worden.

De cultuur van ondernemenden

In een ondernemende cultuur zie je enthousiasme, initiatief en de wil om kansen te pakken. Mensen zijn vaak resultaatgericht, werken graag zelfstandig en durven risico's te nemen. Nieuwe mogelijkheden worden snel gezien en er zit veel beweging in de organisatie.

De keerzijde kan zijn dat er veel wordt gestart en minder wordt afgemaakt. Details en zorgvuldige afronding krijgen soms minder aandacht en er kan een patroon ontstaan van hollen en stilstaan. Het enthousiasme is groot zolang er beweging en resultaat wordt ervaren.

De cultuur van dienstverleners

Bij dienstverleners staat de mens sterk centraal. Er is veel aandacht voor collega's, klanten, betrokkenheid en onderlinge relaties. Mensen helpen elkaar graag en sfeer en harmonie zijn belangrijke waarden binnen de organisatie.

Wanneer dit doorschiet, kan het moeilijk worden om grenzen te stellen, elkaar aan te spreken of impopulaire beslissingen te nemen. Dan wordt klantgerichtheid bijvoorbeeld klantgezwicht en houdt de organisatie zoveel rekening met iedereen dat eigen doelstellingen of belangen onvoldoende aandacht krijgen.

Wat vertelt de uitslag van de cultuurscan?

De uitkomst laat zien hoe de verschillende cultuurtyperingen zich volgens de ingevulde antwoorden tot elkaar verhouden. Maar de percentages zijn geen rapportcijfers. Een hoog percentage betekent niet dat een organisatie het goed doet en een laag percentage betekent niet dat er iets fout is.

De eerste vraag die ik bij de uitslag zou stellen is: herkennen we dit? Zien we inderdaad veel van deze eigenschappen terug in onze dagelijkse manier van werken? Welke voorbeelden kunnen we noemen? En herkennen we ook de mogelijke keerzijde?

Daarmee wordt de scan geen beoordeling van de organisatie, maar een hulpmiddel om het gesprek veel concreter te maken.

De kracht van een organisatie kan ook haar valkuil zijn

Dat vind ik een van de interessantste kanten van organisatiecultuur. Wat een organisatie succesvol heeft gemaakt, kan later juist een belemmering worden wanneer er te veel van ontstaat. Een organisatie die enorm klantgericht is, kan moeite krijgen om nee te zeggen. Een organisatie die kwaliteit hoog in het vaandel heeft, kan langzaam of perfectionistisch worden. Een zeer ondernemende organisatie kan moeite hebben met structuur en borging.

Daarom gaat cultuurontwikkeling voor mij niet alleen over zwakke punten repareren. Het gaat juist om het bewust benutten van kwaliteiten en tegelijkertijd voorkomen dat die kwaliteiten doorschieten.

Wat gebeurt er met de cultuur onder spanning?

Organisaties reageren onder druk niet altijd zoals ze normaal functioneren. Wanneer werkdruk, onzekerheid, financiële problemen of andere spanningen toenemen, kunnen bestaande cultuurpatronen veranderen of juist sterker worden.

Een organisatie die normaal heel zorgvuldig is, kan opeens ad hoc gaan handelen. Een ondernemende organisatie kan haar energie verliezen en passief worden. Een sterk mensgerichte organisatie kan zich onder druk juist harder of afstandelijker gaan opstellen. De uitgebreide analyse van de cultuurscan helpt ook om over dat soort patronen na te denken.

Van cultuurbeeld naar leerdoelen

Een scan wordt pas interessant wanneer je iets met de uitkomst doet. Misschien blijkt dat de organisatie veel plannen maakt, maar moeite heeft om ze uit te voeren. Misschien wordt er hard gewerkt maar ontbreekt de grote lijn. Of de samenwerking is prettig, maar mensen spreken elkaar onvoldoende aan.

Daaruit kunnen concrete leerdoelen ontstaan. Bijvoorbeeld meer prioriteiten stellen, duidelijker grenzen aangeven, beter besluiten nemen, tactvoller communiceren, plannen daadwerkelijk uitvoeren of een betere balans vinden tussen korte en lange termijn.

Wanneer de uitkomst aanleiding geeft tot bredere verandering, raakt dat aan organisatieontwikkeling. De scan brengt iets in beeld, maar de ontwikkeling ontstaat pas wanneer mensen daar vervolgens mee aan het werk gaan.

Cultuurscan bij cultuurverandering

De cultuurscan kan een praktisch vertrekpunt zijn wanneer een organisatie haar cultuur wil veranderen. Je kunt immers moeilijk gericht veranderen wanneer niet helder is wat de bestaande cultuur typeert. Eerst moet je begrijpen welke patronen er al zijn, wat je daarvan wilt behouden en wat ontwikkeling vraagt.

Bij een traject rond cultuurverandering kan de scan helpen om taal te geven aan zaken die mensen wel ervaren maar niet altijd gemakkelijk benoemen. Vervolgens kun je bespreken welke cultuurkenmerken ondersteunend zijn en welke patronen verandering juist in de weg staan.

Cultuur en interne communicatie

Organisatiecultuur en communicatie zijn nauw met elkaar verbonden. Hoe gemakkelijk spreken mensen elkaar aan? Worden meningsverschillen uitgesproken? Kun je slecht nieuws naar boven brengen? Hoe worden besluiten genomen en hoe duidelijk zijn verwachtingen en verantwoordelijkheden?

Daarom gebruiken we de cultuurscan ook bij vraagstukken rond interne communicatie. Problemen die op het eerste gezicht communicatieproblemen lijken, blijken soms sterk samen te hangen met gewoonten en cultuurpatronen binnen de organisatie.

Een cultuurscan is een foto en geen absolute waarheid

Ik noem een cultuurscan graag een foto. Je brengt in beeld hoe mensen op een bepaald moment naar hun organisatie kijken. Dat beeld kan heel bruikbaar zijn, maar je moet er geen absolute waarheid van maken.

Mensen kijken vanuit hun eigen positie, ervaring en afdeling naar dezelfde organisatie. Een medewerker kan bepaalde patronen anders beleven dan een manager of directeur. Juist daarom is niet alleen de score belangrijk. Minstens zo interessant is de herkenning die de uitkomst oproept en het gesprek dat daarna ontstaat.

Wanneer heeft de cultuurscan waarde?

De cultuurscan heeft vooral waarde wanneer er een echte vraag achter zit. Je wilt begrijpen waarom bepaalde patronen steeds terugkomen, je wilt een cultuurtraject starten, je merkt dat de interne communicatie vastloopt of je wilt beter in beeld krijgen waar de kracht en ontwikkelpunten van de organisatie liggen.

Dan geeft de scan structuur aan het onderzoek. Je krijgt niet alleen losse opmerkingen als "zo doen wij dat hier nu eenmaal", maar een samenhangend beeld waarmee je verder kunt praten.

Veelgestelde vragen over de cultuurscan

De cultuurscan helpt om eigenschappen en patronen van de organisatiecultuur bespreekbaar te maken. Hieronder beantwoord ik vijf vragen over de werking en het gebruik van de scan.

Wat meet de cultuurscan?

De cultuurscan brengt in beeld welke cultuurkenmerken volgens de ingevulde antwoorden sterker naar voren komen. Daarbij werken we met vier typeringen: denkers, doeners, ondernemenden en dienstverleners.

Kan ik de cultuurscan online doen?

Ja. De cultuurscan van De Steven kan online worden ingevuld. Je beantwoordt de vragen vanuit de manier waarop jij de organisatie als geheel ervaart.

Is de uitslag een beoordeling van onze organisatie?

Nee. De uitslag is geen rapportcijfer en geeft niet aan dat een bepaalde organisatiecultuur goed of fout is. Het is een beeld dat helpt om kwaliteiten, mogelijke valkuilen en ontwikkelpunten te bespreken.

Kunnen meerdere mensen uit dezelfde organisatie de scan invullen?

Ja. Dat kan juist waardevolle informatie opleveren. Wanneer meerdere mensen hun beeld geven, kun je onderzoeken waar veel overeenstemming bestaat en waar de beleving van de organisatiecultuur juist uiteenloopt.

Wat kun je met de uitslag van een cultuurscan?

Gebruik de uitslag om te onderzoeken welke cultuurpatronen je herkent, welke kwaliteiten je wilt behouden en waar ontwikkeling nodig is. De uitkomst kan bijvoorbeeld een vertrekpunt zijn voor cultuurverandering, organisatieontwikkeling of verbetering van de interne communicatie.