home / leiderschapsontwikkeling / directie ondernemers / organisatiegroei / groeiambitie

Groeiambitie als ondernemer: hoe groot wil je worden?

Hoe groot wil je met jouw bedrijf worden? Wil je volgend jaar tien procent groeien, een tweede vestiging openen, een bedrijf overnemen of juist eerst zorgen dat de organisatie die je vandaag hebt sterker wordt? Dat zijn vragen over groeiambitie. En ik vind het belangrijk dat je daar als ondernemer of directie eens goed bij stilstaat.

Bij organisatiegroei maak ik namelijk onderscheid tussen groter worden en werkelijk groeien. Meer omzet, meer medewerkers en meer vestigingen zijn zichtbaar en gemakkelijk te tellen. Maar groei gaat wat mij betreft vooral over ontwikkeling. Mensen ontwikkelen zich, leiderschap ontwikkelt zich en de organisatie leert steeds meer dragen. Groeiambitie gaat vervolgens over de vraag hoeveel ontwikkeling en uitbreiding jij nastreeft en waarom je dat eigenlijk wilt.

Ambitie is prima

Laat daar geen misverstand over bestaan. Ik houd van ondernemers met ambitie. Mensen die kansen zien, iets willen neerzetten en niet bij iedere tegenwind meteen afhaken. Zonder ambitie zouden veel mooie bedrijven nooit zijn ontstaan.

Het gaat mij dus niet om de vraag of ambitie goed of fout is. Het gaat om de vraag of jouw groeiambitie realistisch is, bij jou past en voldoende wordt gedragen door jouw organisatie. Daar kan het namelijk behoorlijk misgaan.

Een te hoge groeiambitie

Je kunt een groeiambitie hebben die veel groter is dan wat jouw organisatie vandaag aankan. Dan stel je bijvoorbeeld dat de omzet ieder jaar twintig procent omhoog moet, terwijl management, medewerkers en interne organisatie daar nauwelijks op voorbereid zijn. De buitenkant moet groeien en de binnenkant moet maar zien dat zij volgt.

Daarmee kun je jezelf als ondernemer behoorlijk veel druk opleggen. Iedere maand wordt vervolgens beoordeeld vanuit de vraag of de groeidoelstelling nog gehaald wordt. Een tegenvallend kwartaal voelt als mislukking en er moet onmiddellijk iets gebeuren. Groei verandert dan ongemerkt in prestatiedruk.

Van ambitie naar prestatiedruk

Ik zie ondernemers die zichzelf voortdurend langs dezelfde meetlat leggen: meer omzet dan vorig jaar. Is dat gelukt, dan moet het volgende jaar opnieuw meer. En daarna weer. Het lijkt bijna alsof een bedrijf dat een keer hetzelfde resultaat behaalt opeens stilstaat.

Maar waarom eigenlijk? Misschien is de marge verbeterd. Misschien zijn medewerkers veel zelfstandiger geworden. Misschien heb jij eindelijk een managementteam dat verantwoordelijkheid draagt. Dat zijn allemaal ontwikkelingen die niet onmiddellijk zichtbaar worden wanneer je alleen naar omzet kijkt.

Groei kan geldgedreven worden

Een hoge groeiambitie is nogal eens sterk financieel gedreven. Meer omzet, meer winst, meer waarde en een grotere onderneming. Begrijpelijk, want je bent ook ondernemer en een onderneming moet bedrijfseconomisch gezond zijn.

Maar wanneer geld de belangrijkste motor van groei wordt, kun je keuzes maken die organisatorisch helemaal niet verstandig zijn. Dan wordt een overname aantrekkelijk omdat daarmee ineens veel extra omzet binnenkomt. Of er komt een nieuwe vestiging omdat het groeipercentage anders niet gehaald wordt.

Vier bedrijven overnemen omdat je wilt groeien

We maakten nog niet zo lang geleden een situatie mee waarin een bedrijf vier kleinere bedrijven overnam. Er lag een duidelijke groeiambitie. Vanuit cijfers en omvang was het verhaal begrijpelijk: meer activiteiten, meer klanten en meer omzet.

Maar kijk je vervolgens naar wat er binnen de organisatie gebeurde, dan ontstond een veel minder mooi plaatje. Er kwam onrust, de complexiteit nam toe, mensen moesten aan nieuwe situaties wennen en er kwamen allerlei problemen bij die geld en managementtijd kostten. Dan kun je onderaan de streep de vraag stellen wat die groei werkelijk heeft opgeleverd.

Misschien ben je groter geworden. Maar ben je ook gegroeid?

Een overname moet ergens toe dienen

Ik zeg niet dat overnames verkeerd zijn. Natuurlijk niet. Een overname kan strategisch heel verstandig zijn. Je kunt kennis binnenhalen, een nieuwe markt betreden of schaalvoordelen creëren.

Maar de argumentatie moet verder gaan dan: wij willen groter worden. Je koopt namelijk niet alleen omzet. Je krijgt ook medewerkers, cultuur, klanten, systemen, geschiedenis en problemen mee. Dat moet allemaal ergens landen binnen jouw bestaande organisatie.

Te hoge groeiambitie kan de organisatie voorbijlopen

Wanneer jouw ambitie groter is dan het organiserend vermogen van jouw bedrijf, ontstaan bekende verschijnselen. De ondernemer moet steeds meer beslissingen nemen, managers raken overbelast en nieuwe medewerkers worden sneller aangenomen dan goed begeleid.

Dan kan uiteindelijk het bedrijf sneller groeien dan de organisatie aankan. Het succes aan de buitenkant zorgt dan juist voor problemen aan de binnenkant.

Je kunt ver van organische groei af komen te staan

Daarom ben ik meer voorstander van organisch groeien met jouw bedrijf. Daarmee bedoel ik groei van binnen naar buiten. Mensen, vakmanschap, management en organisatie ontwikkelen zich en daardoor ontstaat ruimte voor een volgende stap.

Dat betekent niet dat organische groei altijd langzaam moet gaan. Een bedrijf kan best stevig groeien. Het verschil zit erin dat de binnenkant voldoende meebeweegt. Groei wordt dan niet voortdurend van buitenaf opgelegd door een percentage dat gehaald moet worden.

Een te lage groeiambitie bestaat ook

Nu kunnen we naar de andere kant doorschieten. Er zijn ook ondernemers die veel minder uit hun bedrijf halen dan erin zit. Er zijn klanten, goede medewerkers, een sterke reputatie en volop mogelijkheden, maar de ondernemer houdt alles klein omdat dat vertrouwd en overzichtelijk voelt.

Dat vind ik eveneens zonde. Wanneer er ruimte is voor ontwikkeling en jij houdt die voortdurend tegen, laat je mogelijkheden onbenut. Goede medewerkers kunnen uiteindelijk afhaken omdat ze nergens naartoe kunnen en kansen in de markt worden niet benut terwijl de organisatie ze best zou kunnen dragen.

Waarom houdt een ondernemer groei tegen?

Daar kunnen allerlei redenen voor zijn. Soms wil iemand geen personeel aannemen omdat hij slechte ervaringen heeft gehad. Een ander wil zelf bij iedere klant betrokken blijven en weet dat verdere groei dat onmogelijk maakt. Weer een ander durft verantwoordelijkheden nauwelijks uit handen te geven.

Dan lijkt het alsof de onderneming onvoldoende groeimogelijkheden heeft, terwijl de werkelijke groeigrens bij de ondernemer ligt. Dat sluit aan bij het vraagstuk waarbij de omvang van het bedrijf niet meer goed past bij de manier waarop de ondernemer het aanstuurt.

Je kunt groei ook tegenhouden door alles zelf te willen doen

Een bedrijf kan maar beperkt groeien wanneer alle belangrijke beslissingen, klantvragen en problemen bij één persoon terechtkomen. Zolang jij overal persoonlijk tussen moet zitten, bestaat er een natuurlijke grens aan het aantal mensen en activiteiten dat de organisatie aankan.

Daarom hoort bij groeiambitie ook de vraag of jij bereid bent te leren loslaten en verantwoordelijkheid over te dragen. Je kunt niet een veel groter bedrijf willen en tegelijkertijd alles op dezelfde persoonlijke manier willen blijven aansturen.

Een realistische groeiambitie

Daar kom ik uiteindelijk uit. Niet zo hoog mogelijk en ook niet automatisch zo laag mogelijk. Een realistische groeiambitie past bij de mogelijkheden van het bedrijf, de markt, de mensen en vooral ook bij jou als ondernemer.

Dat betekent dat je serieus kijkt naar wat je wilt en wat je kunt. Niet alleen financieel, maar ook persoonlijk en organisatorisch. Je moet de onderneming die je probeert te bouwen uiteindelijk ook kunnen en willen leiden.

Willen en kunnen moeten bij elkaar passen

Dat vind ik een belangrijke combinatie. Je kunt technisch gezien misschien een organisatie van tweehonderd medewerkers aansturen, maar daar helemaal geen plezier aan beleven. Dan is de vraag waarom je dat zou moeten nastreven.

Andersom kun je enorm graag een groot bedrijf willen bouwen, maar onvoldoende bereid zijn om jouw eigen rol te veranderen. Dan loop je vroeg of laat tegen grenzen aan. Groeiambitie vraagt daarom ook om zelfkennis.

De ondernemer met vijf medewerkers

Een ondernemer met vijf medewerkers is ondernemer. Punt. Hij hoeft geen vijftig mensen in dienst te hebben om serieus genomen te worden. Misschien heeft hij een gezond bedrijf, mooie klanten, goede marges en veel plezier in zijn werk.

Wanneer vijf medewerkers precies de omvang is die past bij zijn kwaliteiten en wensen, dan kan dat een uitstekende onderneming zijn. Hij hoeft zich niet te laten vertellen dat hij groter moet omdat groei zogenaamd altijd de volgende logische stap is.

De ondernemer met 140 bedrijven

Ik ken ook ondernemers die tientallen of zelfs meer dan honderd bedrijven kunnen overzien. Dat is een totaal ander type ondernemer. Zo iemand kan onmogelijk bij ieder operationeel probleem betrokken zijn en moet dus op een compleet andere manier sturen.

Daar zijn andere kwaliteiten voor nodig. Denken in structuren, goede mensen om je heen verzamelen, op afstand sturen en accepteren dat je niet overal persoonlijk grip op hebt. Dat is niet beter ondernemerschap. Het is ander ondernemerschap.

Jouw kwaliteiten bepalen mede welke groei bij je past

Daarom is het verstandig om ook naar jouw ondernemerskwaliteiten te kijken. Sommige ondernemers zijn geweldig in het pionieren en opbouwen van iets nieuws. Anderen krijgen juist energie van structureren, managen en verder uitbouwen.

Je hoeft niet overal goed in te zijn. Het wordt belangrijker dat je jouw sterke kanten kent en begrijpt waar je anderen nodig hebt. Een realistische groeiambitie houdt rekening met jouw kwaliteiten en met de mensen die jou kunnen aanvullen.

Je rol verandert wanneer de organisatie groter wordt

Dat is een gevolg dat ondernemers soms onderschatten. Je kunt zeggen dat je van tien naar vijftig medewerkers wilt groeien, maar daarmee verandert niet alleen het aantal mensen. Jouw eigen werk verandert eveneens.

Je krijgt meer management, meer overleg en andere verantwoordelijkheden. Misschien ben je veel minder bezig met het vak waarmee je ooit begon. Het onderscheid tussen ondernemer en manager kan daardoor steeds scherper worden.

Wil je de baan die bij jouw groeiambitie hoort?

Dat vind ik een mooie vraag. Stel dat jouw groeiambitie volledig uitkomt. Het bedrijf is drie keer zo groot, er zijn meerdere managementlagen en jij hebt nauwelijks nog rechtstreeks klantcontact. Vind jij jouw werk dan nog leuk?

We zijn vaak zo bezig met het bereiken van een doel dat we vergeten te kijken hoe ons eigen dagelijks werk eruitziet wanneer dat doel bereikt is.

Groeiambitie en management

Een grotere onderneming vraagt meestal sterker management. Niet alleen meer managers, maar mensen die werkelijk verantwoordelijkheid kunnen dragen. Wanneer jij ambitieuze groei nastreeft terwijl alle besluiten nog steeds bij de directie of ondernemer blijven liggen, loopt het vroeg of laat vast.

Daarom moet bij groei ook het management voldoende meegroeien met het bedrijf. Anders groeit het aantal medewerkers, maar niet de bestuurbaarheid van de organisatie.

Medewerkers moeten eveneens kunnen meegroeien

Groeiambitie heeft gevolgen voor jouw mensen. Wanneer het bedrijf groter wordt veranderen functies en ontstaan nieuwe verantwoordelijkheden. Niet iedere medewerker kan of wil daarin automatisch meegroeien.

Daarom hoort functieontwikkeling bij groei. Kijk niet alleen hoeveel nieuwe mensen je nodig hebt, maar ook wat de groei betekent voor de mensen die vandaag al bij jou werken.

Te veel groeiambitie kan werkdruk veroorzaken

Een directie kan een prachtige groeidoelstelling formuleren, maar medewerkers moeten het werk uiteindelijk uitvoeren. Wanneer omzet en klanten sneller groeien dan bezetting, kennis en organisatie, wordt de ambitie op de werkvloer al snel vertaald naar harder werken.

Dan kan werkdruk een organisatieprobleem worden. Het is dan te gemakkelijk om medewerkers te vertellen dat ze beter met druk moeten leren omgaan terwijl de organisatie structureel meer vraagt dan zij kan dragen.

Een percentage is geen strategie

We willen volgend jaar vijftien procent groeien. Prima. Maar hoe dan? Waarom vijftien? Welke klanten, producten of activiteiten moeten die groei opleveren? Welke mensen zijn daarvoor nodig? Welke investeringen horen erbij en welke organisatorische verandering vraagt dat?

Een groeipercentage zonder antwoorden op die vragen is voor mij vooral een wens. Misschien zelfs prestatiedruk in een spreadsheet.

Groeiambitie vraagt om keuzes

Je kunt niet alles tegelijk. Een bedrijf dat een nieuwe vestiging opent, twee overnames doet, een nieuwe markt betreedt en tegelijkertijd intern allerlei veranderingen doorvoert kan zichzelf behoorlijk veel complexiteit bezorgen.

Soms is de beste groeikeuze juist dat je één mogelijkheid laat liggen zodat een andere ontwikkeling voldoende aandacht krijgt. Groeiambitie betekent dus niet iedere kans benutten. Het betekent vooral weten welke kansen passen bij jouw richting.

Aandacht bepaalt mede wat groeit

Dat sluit mooi aan op mijn verhaal over alles wat aandacht krijgt, groeit. Wanneer alle aandacht van directie naar omzet en acquisitie gaat, is het niet vreemd wanneer die onderwerpen zich sneller ontwikkelen dan management of medewerkers.

Je moet dus bewust verdelen waar aandacht naartoe gaat. Niet alleen naar de groei die zichtbaar is in cijfers, maar ook naar de organisatie die die groei straks moet dragen.

Wat als jouw groeiambitie juist te laag is?

Dan moet je jezelf misschien een andere vraag stellen: waar ben ik bang voor? Vind ik een groter bedrijf minder overzichtelijk? Ben ik bang dat medewerkers fouten maken wanneer ik loslaat? Of ontbreekt simpelweg de behoefte om groter te worden?

Dat laatste is een prima antwoord. Maar wanneer je eigenlijk wel wilt groeien en de mogelijkheden zijn er ook, terwijl je jezelf voortdurend tegenhoudt, dan verdient dat aandacht.

Onbenut potentieel kan ook frustreren

Niet alleen bij de ondernemer. Goede medewerkers kunnen zien dat er kansen zijn en willen zelf verder ontwikkelen. Wanneer de ondernemer alles klein houdt en weinig beweging toestaat, kan dat op termijn frustratie veroorzaken.

Een te lage groeiambitie kan dus net zo goed invloed hebben op mensen. Er zit meer in de organisatie, maar er gebeurt weinig mee. Dan kan groei uiteindelijk stagneren terwijl de mogelijkheden er wel zijn.

Hoe bepaal je een realistische groeiambitie?

Er bestaat geen formule die jou vertelt hoe groot jouw bedrijf moet worden. Je zult verschillende vragen naast elkaar moeten leggen. Wat wil jij? Wat kan jij? Wat kan de organisatie? Welke mogelijkheden biedt de markt en welke ontwikkeling vraagt een volgende stap?

Ik zou in ieder geval naar deze vragen kijken:

• Waarom wil je groeien?
• Welke omvang past bij het bedrijf dat je wilt bouwen?
• Welke rol wil je daar zelf in vervullen?
• Welke kwaliteiten heb jij om die organisatie te leiden?
• Waar heb je andere mensen nodig die jou aanvullen?
• Kan het management de volgende groeifase dragen?
• Kunnen medewerkers en functies voldoende meegroeien?
• Welke financiële en organisatorische druk levert verdere groei op?
• Welke kansen wil je bewust niet benutten?
• Wat gebeurt er wanneer je voorlopig niet verder groeit?

Niet ieder jaar hoeft groter te zijn

Ik vind het helemaal niet raar wanneer een bedrijf een jaar ongeveer dezelfde omzet draait. Misschien wordt dat jaar gebruikt om mensen te ontwikkelen, processen te verbeteren en verantwoordelijkheden beter te verdelen.

Als de organisatie daar sterker van wordt, kan dat een uitstekend groeijaar zijn. Alleen zie je dat niet onmiddellijk terug wanneer jouw enige meetlat omzet is.

Realistische ambitie geeft richting zonder jezelf op te jagen

Dat is uiteindelijk waar ik voor zou kiezen. Ambitie mag jou uitdagen. Het mag ervoor zorgen dat je stappen zet die je anders misschien niet gezet had. Maar ambitie moet niet veranderen in een zweep waarmee jij jezelf en jouw organisatie voortdurend harder laat lopen.

Een realistische groeiambitie geeft richting. Je weet waar je ongeveer naartoe wilt en kunt daardoor keuzes maken. Tegelijkertijd blijf je kijken naar wat de organisatie aankan en naar wat onderweg gebeurt.

Groei moet passen bij wie jij bent

Daar kom ik steeds weer op terug. Ondernemers zijn verschillend. De een voelt zich uitstekend in een overzichtelijk bedrijf met een paar medewerkers. Een ander krijgt juist energie van het bouwen van een grote organisatie en kan gemakkelijk op afstand sturen.

Maak daar geen wedstrijd van. De vraag is niet wie het grootste bedrijf heeft. De vraag is of jij een onderneming bouwt die past bij jouw kwaliteiten, jouw ambitie en het leven dat je wilt leiden.

Groeiambitie zonder organisatieontwikkeling is een gevaarlijke combinatie

Wanneer je ambitieus wilt groeien, moet je dus ook bereid zijn om de binnenkant van jouw bedrijf te ontwikkelen. Management, medewerkers, functies, informatie en jouw eigen leiderschap moeten mee veranderen.

Doe je dat niet, dan wordt groei steeds vaker opgevangen door harder werken, improviseren en de persoonlijke inzet van een paar mensen. Dat kan een tijd goed gaan. Maar het is geen gezonde basis voor verdere groei.

Mijn voorkeur: groei van binnen naar buiten

Daarom kom ik uiteindelijk weer bij organische groei. Bouw eerst voldoende kracht in de organisatie. Ontwikkel mensen en management, zorg dat verantwoordelijkheden duidelijk zijn en dat jij niet voor ieder probleem nodig blijft.

Daarna kun je nieuwe mogelijkheden benutten. Misschien gaat de groei dan snel en misschien in een rustiger tempo. Maar de groei wordt gedragen door een organisatie die daadwerkelijk verder is ontwikkeld.

Hoe groot wil jij worden?

Dat blijft uiteindelijk de vraag. Niet hoeveel groei de markt van jou verwacht, hoeveel een adviseur graag zou zien of hoeveel een concurrent vorig jaar gegroeid is. Hoe groot wil jij worden en waarom?

En meteen daarachter: past dat bij jou, kun je het en kan jouw organisatie het dragen? Wanneer je daar een eerlijk antwoord op hebt, ontstaat een groeiambitie waar je werkelijk iets aan hebt.

Veelgestelde vragen over groeiambitie

Groeiambitie gaat niet alleen over hoeveel groter je wilt worden. Het gaat ook over waarom je wilt groeien, welke onderneming bij jou past en wat jouw organisatie aankan. Deze vijf vragen helpen om dat scherper te krijgen.

Wat is groeiambitie?

Groeiambitie is de wens om jouw bedrijf of organisatie verder te ontwikkelen en eventueel groter te maken. Dat kan gaan over omzet, klanten en medewerkers, maar ook over ontwikkeling van mensen, management en de organisatie zelf.

Kun je een te hoge groeiambitie hebben?

Ja. Wanneer jouw gewenste groei veel sneller gaat dan mensen, management en organisatie kunnen bijhouden, kan de ambitie leiden tot werkdruk, onrust en verlies van grip. Groei wordt dan gemakkelijk een doel op zichzelf in plaats van een gezonde ontwikkeling.

Kun je ook te weinig groeiambitie hebben?

Ja. Wanneer er duidelijke mogelijkheden zijn en jij houdt ontwikkeling voortdurend tegen, kan potentieel onbenut blijven. Dat kan gelden voor markt- en omzetmogelijkheden, maar ook voor medewerkers die binnen de organisatie meer zouden kunnen en willen.

Hoe bepaal je welke groeiambitie bij jou past?

Kijk naar wat je wilt, wat je kunt en welke organisatie je bereid bent te bouwen. Houd rekening met jouw ondernemerskwaliteiten, de mogelijkheden van medewerkers en management en met de vraag welke rol jij zelf wilt hebben wanneer het bedrijf groter wordt.

Wat is het verschil tussen groeiambitie en organische groei?

Groeiambitie beschrijft vooral waar je naartoe wilt. Organische groei gaat over de manier waarop je groeit. Daarbij ontwikkelen mensen, leiderschap en organisatie mee, zodat de groei aan de buitenkant voldoende wordt gedragen door de ontwikkeling aan de binnenkant.