home / leiderschapsontwikkeling / directie ondernemers / organisatiefasen / knelpunten organisatie / werkdruk organisatieprobleem

Werkdruk als organisatieprobleem: ligt het aan de inrichting van het werk?

Werkdruk wordt nogal eens bij de medewerker neergelegd. Je moet beter plannen, je grenzen bewaken, prioriteiten stellen en misschien eens een cursus time management volgen. Dat kan allemaal zinvol zijn. Maar wanneer er structureel meer werk is dan de organisatie kan uitvoeren, heb je volgens mij een ander probleem. Dan hebben we het niet in de eerste plaats over de persoonlijke effectiviteit van een medewerker, maar over planning, capaciteit en organiserend vermogen.

Bij het thema knelpunten in organisaties hoort werkdruk daarom wat mij betreft nadrukkelijk thuis. Zeker wanneer de druk niet bij één medewerker zit maar steeds op verschillende plaatsen terugkomt. Dan moet je als ondernemer of directie niet alleen vragen hoe mensen beter met de druk kunnen omgaan. Je moet ook kijken naar wat je als organisatie aanneemt, belooft, plant en uiteindelijk kunt waarmaken.

Wat is werkdruk?

Over wat werkdruk is en wanneer werkdruk kan overgaan in werkstress hebben we een aparte pagina. Op deze pagina wil ik een andere vraag behandelen: wanneer is werkdruk vooral een organisatieprobleem? Dat is belangrijk, want je kunt een structureel capaciteitsprobleem niet oplossen door individuele medewerkers te leren hun agenda mooier in te delen.

Werkdruk kan allerlei oorzaken hebben. Soms ligt er tijdelijk veel werk en is dat prima op te vangen. Soms heeft iemand moeite met grenzen stellen of organiseren. Maar wanneer de werkvoorraad structureel groter is dan de beschikbare capaciteit en de organisatie blijft toezeggingen doen alsof die capaciteit onbeperkt is, dan moet je naar het systeem kijken.

Een training time management maakt de week niet langer

Ik ben bepaald niet tegen time management. We geven er zelf training en begeleiding in en mensen kunnen daar veel aan hebben. Je kunt leren om scherper te kiezen, minder tijd te verspillen, realistischer te plannen en niet voortdurend achter alles tegelijk aan te rennen. Maar laten we wel eerlijk blijven over wat zo'n training kan en niet kan.

Een training time management geeft jou geen extra uren in een week en haalt ook geen werk uit jouw werkvoorraad. Wanneer iemand structureel zestig uur werk moet uitvoeren in een contract van 36 uur, kun je daar niet eindeloos persoonlijke effectiviteit tegenaan blijven zetten. Er moet dan iets gebeuren met het werk, de capaciteit, de planning of de gemaakte afspraken.

Werkvoorraad en capaciteit moeten bij elkaar komen

Dat geldt voor een individuele medewerker, maar net zo goed voor een hele organisatie. Neem een bedrijf met vijftig medewerkers die ieder acht uur per dag werken. Theoretisch heb je dan 400 arbeidsuren per dag en 2.000 uur per werkweek beschikbaar. In werkelijkheid ligt de productieve capaciteit natuurlijk lager door verlof, ziekte, overleg, reistijd, opleiding en allerlei andere noodzakelijke activiteiten. Maar de rekensom maakt wel iets zichtbaar.

Wanneer je structureel veel meer werk aanneemt dan met die capaciteit binnen de afgesproken termijnen kan worden uitgevoerd, ontstaat ergens een verschil. Dat verschil moet je organiseren. Je moet het werk faseren, capaciteit toevoegen, andere keuzes maken of tegen klanten zeggen wanneer je werkelijk kunt beginnen.

Ik zag het onlangs bij een rietdekkersbedrijf

Ik was onlangs betrokken bij een rietdekkersbedrijf met ongeveer vijftig mensen. Bij zo'n bedrijf is de vraag behoorlijk concreet. Hoeveel werk ligt er? Hoeveel mensen zijn beschikbaar? Welke opdrachten moeten wanneer worden uitgevoerd en welke toezeggingen zijn er aan klanten gedaan? Wanneer de werkvoorraad veel groter wordt dan wat de mensen in dezelfde periode aankunnen, hoeft dat op zichzelf nog geen probleem te zijn. Een volle orderportefeuille kan juist prachtig zijn.

Het probleem ontstaat wanneer je doet alsof al dat werk tegelijkertijd uitgevoerd kan worden. Dan is de orderportefeuille niet het probleem, maar de manier waarop werkvoorraad en capaciteit aan elkaar worden gekoppeld. Daar heb je planning, prioritering, communicatie en duidelijke keuzes voor nodig.

Een volle orderportefeuille is niet hetzelfde als te veel werk

Dat onderscheid vind ik belangrijk. Een bouwbedrijf kan voor een jaar werk hebben liggen en daar heel gezond mee omgaan. Sterker nog, veel ondernemers zijn blij wanneer zij ver vooruit gevuld zijn. De vraag is alleen welke verwachting je aan klanten meegeeft en hoe je het werk door de tijd heen organiseert.

Wanneer je vandaag een opdracht aanneemt die je pas over zes maanden kunt starten, hoeft daar niets mis mee te zijn. Het wordt een ander verhaal wanneer je de klant de indruk geeft dat je volgende maand begint terwijl je nu al weet dat die planning niet realistisch is.

Wij zeggen nooit nee

Ik was pas bij een bouwbedrijf waar men met enige trots zei: wij zeggen nooit nee. Ik begrijp dat wel. Een ondernemer heeft behoefte aan orders en omzet en je wilt klanten niet graag wegsturen. Van mij hoef je ook niet voortdurend nee te zeggen.

Maar misschien moet je van het nee een ja-maar maken. Ja, we kunnen deze opdracht uitvoeren, maar als ik naar onze huidige planning kijk kunnen we pas in februari starten. Dan ben je helder, eerlijk en voorspelbaar. De klant kan vervolgens zelf bepalen of dat bij zijn behoefte past.

Verwachtingen naar klanten horen bij werkdruk

Werkdruk is daarom ook een communicatievraagstuk. Wanneer verkoop iets belooft wat uitvoering niet kan leveren, ontstaat de spanning pas later in de organisatie. De klant belt omdat het werk niet begint, de planner probeert opnieuw te schuiven en de uitvoerder moet uitleggen waarom iets niet lukt. Het probleem dat bovenin ontstond door een onrealistische toezegging belandt uiteindelijk onderin.

Een goede planning is dus niet alleen een intern schema. Het is ook de basis voor wat je naar klanten durft te beloven. Als jouw planning zegt februari, moet de verkooporganisatie niet december toezeggen omdat de order anders misschien naar een ander gaat.

Werkdruk wordt gemakkelijk naar beneden geduwd

Daar zie ik een belangrijk risico. Directie of management neemt opdrachten aan, legt deadlines vast en verwacht vervolgens dat de organisatie het regelt. De medewerkers die dicht bij het werk zitten moeten dan het verschil overbruggen tussen wat beloofd is en wat werkelijk mogelijk is.

En wie krijgt dat meestal op zijn bord? Vaak juist de mensen die veel kunnen dragen. De loyale medewerker, de ervaren uitvoerder, de sterke planner of die ene manager die altijd nog ergens een oplossing vindt. Daarmee komen we direct bij afhankelijkheid van sleutelpersonen. De organisatie organiseert onvoldoende en de sterkste mensen vangen het verschil op.

Sterke schouders hebben ook een grens

Die sleutelpersonen kunnen vaak ontzettend veel. Ze hebben overzicht, weten wie ze moeten bellen, lossen problemen op en zijn bereid om 's avonds nog een keer hun telefoon op te nemen. Daardoor lijkt het soms jarenlang goed te gaan. Het management ziet dat het werk uiteindelijk toch afkomt en concludeert misschien dat de planning blijkbaar wel kan.

Maar dat werk kwam niet vanzelf af. Iemand heeft het verschil gedragen. Misschien door structureel langere dagen te maken, voortdurend bereikbaar te zijn of zijn eigen herstel en privéleven ondergeschikt te maken aan de organisatie. Je kunt veel van mensen vragen, maar er zit een grens aan wat iemand langdurig kan dragen.

Gebrek aan organiserend vermogen

Daarom gebruik ik bij structurele werkdruk graag het begrip organiserend vermogen. Kan de organisatie het werk dat zij verkoopt daadwerkelijk organiseren? Is er overzicht over de werkvoorraad? Worden prioriteiten gesteld? Is duidelijk wie wat doet en is er voldoende afstemming tussen verkoop, planning, uitvoering en management?

Wanneer dat organiserend vermogen onvoldoende is ontstaat veel ad-hocgedrag. Vandaag wordt project A naar voren gehaald, morgen moet project B ineens eerst en donderdag komt er nog een klant tussendoor die volgens iemand absoluut niet kan wachten. Iedereen beweegt, maar de totale werkvoorraad wordt niet kleiner.

Ad-hocbeleid vergroot de werkdruk

Dat sluit direct aan bij een organisatie die te veel op de korte termijn en ad hoc wordt aangestuurd. Wanneer iedere nieuwe vraag onmiddellijk prioriteit krijgt, is er feitelijk geen prioriteit meer. Medewerkers beginnen aan werk, worden onderbroken, moeten omschakelen en later opnieuw beginnen.

Dan kan iedereen de hele dag verschrikkelijk druk zijn terwijl de voortgang tegenvalt. Druk zijn is namelijk niet hetzelfde als effectief georganiseerd werken.

Een planning is een keuze

Een planning wordt soms behandeld alsof het een administratief overzicht is waar de planner wat namen en data in zet. Voor mij is planning veel meer een bestuurlijke keuze. Welke opdracht doen we eerst? Welke klant moet wachten? Waar zetten we onze beperkte capaciteit op in en welke belofte kunnen we wel of niet doen?

Daarom kan een planner een structureel capaciteitsprobleem ook niet in zijn eentje oplossen. Wanneer directie vier keer zoveel werk wil laten uitvoeren als waarvoor capaciteit beschikbaar is, kan de mooiste planning ter wereld die uren niet uit het niets creëren.

De uitvoerder die zeventig uur per week werkte

Ik heb ooit een uitvoerder in coaching gehad die daar een pijnlijke illustratie van was. Hij moest een groot bouwproject begeleiden dat ook nog ver van huis was. Hij vertrok op zondagavond, sliep doordeweeks in een hotel en kwam vrijdagavond weer thuis. Alleen dat arrangement vroeg al ontzettend veel.

Het project zou op 1 december starten en moest op 1 juli klaar zijn. Vervolgens bleken bepaalde vergunningen nog niet rond te zijn. De start verschoof naar 8 januari. Vijf weken van de geplande uitvoeringstijd waren dus verdwenen, maar de einddatum bleef staan. De tijd werd korter terwijl het werk niet vanzelf minder werd.

De deadline bleef hetzelfde

Dat vind ik een belangrijk moment. Wanneer de start vijf weken verschuift kun je verschillende dingen doen. Je kunt de deadline opnieuw bespreken, extra capaciteit organiseren, de scope aanpassen of onderzoeken wat er anders moet. Wat je niet onbeperkt kunt doen is vijf weken uit de planning halen en vervolgens verwachten dat een uitvoerder het verschil met persoonlijke inzet opvangt.

In dit geval werkte de uitvoerder op enig moment ongeveer zeventig uur per week. Uiteindelijk ontstonden ernstige problemen, raakte hij uitgevallen en ontstond er bovendien een arbeidsconflict. Het dienstverband is later met een vaststellingsovereenkomst beëindigd. Ik ga niet beweren dat één planningsfout op zichzelf de oorzaak van al die problemen was. Maar de manier waarop het werk georganiseerd was heeft de druk bepaald niet kleiner gemaakt.

Burn-out is niet simpelweg een planningsprobleem

Ik wil daar zorgvuldig in zijn. Burn-out en andere gezondheidsklachten hebben niet één simpele oorzaak en het is niet aan mij om medische diagnoses te stellen. Daar zijn artsen en andere deskundigen voor. Wat een organisatie wel kan en moet onderzoeken is welke belasting zij zelf creëert en of die belasting structureel realistisch is.

Wanneer mensen maandenlang extreem lange dagen maken, weinig herstelruimte ervaren en voortdurend moeten compenseren voor onrealistische planningen, moet je als ondernemer of directie niet uitsluitend naar de individuele belastbaarheid kijken. Dan is het ook tijd om de organisatie zelf onder de loep te nemen.

Werkdruk is niet hetzelfde als personeelstekort

De eerste oplossing is vaak: we moeten meer mensen hebben. Misschien. Personeelskrapte kan de druk absoluut vergroten. Wanneer vijf mensen het werk van acht mensen moeten doen kan de rekensom vrij snel gemaakt zijn.

Maar meer medewerkers lossen een slecht georganiseerde werkstroom niet automatisch op. Wanneer prioriteiten onduidelijk blijven, klanten onrealistische toezeggingen krijgen en iedereen elkaar voortdurend onderbreekt, voeg je misschien vooral meer mensen toe aan dezelfde onrust.

Eerst de vraag: hoeveel werk hebben we werkelijk?

Dat klinkt misschien vanzelfsprekend, maar ik zou daar beginnen. Welke werkvoorraad ligt er? Hoeveel capaciteit is werkelijk beschikbaar? Niet theoretisch op basis van het aantal arbeidscontracten, maar realistisch rekening houdend met verlof, reistijd, onderhoud, overleg, opleiding en andere noodzakelijke werkzaamheden.

Vervolgens zet je die twee naast elkaar. Wanneer daar een groot verschil uit komt, moet dat verschil bestuurd worden. Niet verstopt, niet doorgeschoven en zeker niet structureel bij een paar loyale medewerkers neergelegd.

Capaciteit is meer dan het aantal medewerkers

Vijftig medewerkers betekenen namelijk niet automatisch vijftig volledig uitwisselbare mensen. De ene medewerker kan bepaald specialistisch werk uitvoeren en de andere niet. Een ervaren uitvoerder heeft een andere rol dan een leerling en een goede planner kun je niet zonder gevolgen morgen op een dak zetten omdat daar capaciteit ontbreekt.

Je moet dus niet alleen uren tellen. Je moet kijken welke kennis, vaardigheden en rollen beschikbaar zijn en waar in de organisatie de echte bottleneck ontstaat.

Werkdruk ontstaat ook door slechte overdracht

Niet alle druk komt door te veel opdrachten. Soms gaat ontzettend veel tijd verloren doordat informatie niet goed wordt overgedragen. De werkvoorbereider mist gegevens, de uitvoerder krijgt een onvolledig dossier en de klant heeft met verkoop iets afgesproken wat uitvoering niet weet.

Iedere fout veroorzaakt vervolgens herstelwerk, telefoontjes en overleg. Het lijkt dan alsof er te weinig capaciteit is, terwijl een deel van die capaciteit wordt opgegeten door gebrekkige afstemming. Organiserend vermogen gaat dus ook over interne communicatie.

Communicatie onderling is onderdeel van de planning

Wanneer afdelingen afzonderlijk hun werk plannen zonder voldoende afstemming ontstaat gemakkelijk gedoe. Verkoop verkoopt, planning plant en uitvoering probeert het waar te maken. Maar het zijn geen drie losse werkelijkheden. Wat verkoop vandaag toezegt wordt straks onderdeel van de werkvoorraad van een ander.

Je moet daarom niet alleen informatie doorgeven, maar werkelijk afstemmen. Wat hebben we aangenomen, wanneer kan het en welke consequenties heeft een spoedopdracht voor wat al gepland stond?

Management moet de werkvoorraad besturen

Dit is dus ook een managementvraagstuk. Management kan niet alleen zeggen dat medewerkers prioriteiten moeten stellen wanneer het zelf voortdurend nieuwe prioriteiten toevoegt. Er moet een punt zijn waar wordt besloten wat werkelijk voorrang krijgt en wat moet wachten.

Wanneer het management onvoldoende meegroeit met de organisatie, zie je juist dat soort vraagstukken vaker ontstaan. Men blijft dicht op incidenten zitten, maar stuurt onvoldoende op samenhang, capaciteit en de werkvoorraad voor de langere termijn.

De manager kan niet alleen maar druk doorgeven

Een manager krijgt natuurlijk ook druk vanuit directie, klanten en deadlines. Maar zijn rol is niet om die druk zonder bewerking naar beneden door te schuiven. Management moet keuzes maken, verwachtingen bijstellen en zo nodig naar boven teruggeven dat een opdracht binnen de beschikbare tijd of capaciteit niet realistisch is.

Dat vraagt stevigheid. Zeker in organisaties waar omzet belangrijk is en niemand graag een klant teleurstelt. Toch is een onrealistische belofte geen klantgerichtheid. Je stelt de teleurstelling alleen uit.

Structurele overuren zijn informatie

Overwerk hoeft niet onmiddellijk een probleem te zijn. In veel bedrijven zijn er pieken waarin tijdelijk extra inzet nodig is en mensen dat zelfs met plezier doen. Maar wanneer dezelfde medewerkers maand na maand structureel overuren maken, zou ik dat niet alleen zien als bewijs van hun betrokkenheid.

Het is ook informatie over jouw organisatie. Blijkbaar past de hoeveelheid werk niet goed bij de beschikbare capaciteit of wordt het werk onvoldoende georganiseerd. Dan moet je de oorzaak onderzoeken in plaats van het overwerk onderdeel te maken van het normale bedrijfsmodel.

Let vooral op de mensen die nooit klagen

De medewerker die als eerste aan de bel trekt krijgt vaak aandacht. Maar ik zou ook kijken naar die sleutelfiguur die nooit klaagt. Die zegt dat het wel lukt, neemt nog een project over en is op zaterdag ook bereikbaar. Juist daar kan veel druk onzichtbaar blijven omdat iemand lang kan en wil volhouden.

Dat sluit opnieuw aan bij afhankelijkheid van sleutelpersonen. Wanneer jouw planning alleen werkt omdat een paar mensen structureel meer leveren dan redelijkerwijs van hun functie verwacht kan worden, is jouw planning in feite niet op orde.

Wat kun je aan structurele werkdruk doen?

Begin niet automatisch met een individuele oplossing. Kijk eerst waar de druk vandaan komt. Is er werkelijk te veel werk? Wordt werk verkeerd over de tijd verdeeld? Zijn er te weinig mensen met de juiste kwalificaties? Worden toezeggingen gedaan zonder de planning te raadplegen? Of gaat veel capaciteit verloren door herstelwerk, gebrekkige communicatie en steeds veranderende prioriteiten?

Pas wanneer je begrijpt waar het verschil zit kun je een passende keuze maken. Soms heb je extra capaciteit nodig en soms moet je minder of later aannemen. Soms moet de planning professioneler en soms ligt het probleem vooral bij besluitvorming en afstemming.

• Maak de totale werkvoorraad zichtbaar.
• Bepaal de werkelijk beschikbare capaciteit.
• Maak duidelijk welke werkzaamheden prioriteit hebben.
• Koppel commerciële toezeggingen aan de actuele planning.
• Communiceer realistische start- en opleverdata naar klanten.
• Voorkom dat iedere spoedvraag automatisch alles omgooit.
• Onderzoek waar herstelwerk en slechte overdrachten capaciteit kosten.
• Verdeel verantwoordelijkheid zodat niet alles op een paar sleutelpersonen rust.
• Neem structureel overwerk serieus als signaal.
• Stuur bij wanneer werkvoorraad en capaciteit langdurig uit balans zijn.

Planning en organisatie zijn dus geen administratieve bijzaken

Wanneer mensen individueel moeite hebben om overzicht te houden kan planning en organisatie absoluut helpen. Maar op organisatieniveau moet dezelfde gedachte veel groter worden gemaakt. Wie bewaakt de totale capaciteit? Wie durft prioriteiten te stellen en wie communiceert naar de klant wanneer iets niet kan op het moment dat hij het graag wil?

Je kunt niet verwachten dat iedere medewerker zijn eigen stukje perfect plant wanneer de organisatie als geheel voortdurend tegenstrijdige prioriteiten blijft produceren.

Time management kan helpen, maar niet alles oplossen

Daar wil ik dus mee eindigen. Stuur gerust iemand naar een training time management wanneer hij moeite heeft met plannen, overzicht, grenzen of prioriteiten. Dat kan nuttig zijn en soms levert dat behoorlijk veel op.

Maar gebruik time management niet als doekje voor het bloeden wanneer de organisatie structureel te veel werk op te weinig capaciteit zet. De medewerker krijgt door de training misschien meer rendement uit zijn 36 uur. Hij krijgt geen 60 uur en de werkvoorraad verdwijnt er ook niet door.

Werkdruk is ook een spiegel voor de organisatie

Wanneer veel medewerkers structureel druk ervaren, zou ik daarom niet beginnen met de vraag wat er met die medewerkers aan de hand is. Ik zou eerst vragen wat er binnen de organisatie gebeurt. Hoeveel werk nemen we aan? Wat beloven we? Hoe plannen we? Hoeveel verstoringen creëren we zelf en waar worden besluiten genomen?

Daarmee haal je de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers niet weg. Mensen mogen grenzen aangeven, hulp vragen en leren hun eigen werk goed te organiseren. Maar directie en management hebben eveneens een verantwoordelijkheid. Zij bepalen voor een belangrijk deel hoeveel werk de organisatie binnenhaalt, welke verwachtingen worden gewekt en hoe de beschikbare capaciteit wordt ingezet.

De kern: organiseer het werk in plaats van de druk door te schuiven

Dat is voor mij de essentie. Wanneer werkdruk structureel ontstaat door een verschil tussen werkvoorraad en capaciteit, moet dat verschil bestuurlijk en organisatorisch worden opgelost. Niet door de druk steeds verder naar beneden te duwen totdat de sterkste medewerkers hem dragen.

Een gezonde organisatie weet hoeveel zij aankan, durft keuzes te maken en communiceert daar helder over. Dan hoeft een volle orderportefeuille helemaal geen probleem te zijn. Het probleem ontstaat pas wanneer je alles tegelijkertijd belooft en vervolgens verwacht dat jouw mensen het verschil wel ergens vandaan halen.

Veelgestelde vragen over werkdruk als organisatieprobleem

Werkdruk kan zowel met de persoon als met het werk en de organisatie te maken hebben. Wanneer de druk structureel terugkomt, is het belangrijk om niet te snel één individuele oorzaak aan te wijzen. Deze vijf vragen helpen om het organisatievraagstuk scherper te krijgen.

Wanneer is werkdruk een organisatieprobleem?

Wanneer de oorzaken structureel in het werk of de inrichting van de organisatie zitten. Denk aan een werkvoorraad die groter is dan de beschikbare capaciteit, onrealistische deadlines, slechte afstemming, voortdurend veranderende prioriteiten of onvoldoende personeel met de juiste kennis. Dan is alleen individuele begeleiding onvoldoende.

Kan een training time management structurele werkdruk oplossen?

Niet wanneer het fundamentele probleem een tekort aan capaciteit of een te grote werkvoorraad is. Time management kan iemand helpen om beschikbare tijd beter te gebruiken, prioriteiten te stellen en overzicht te creëren. De training maakt een werkweek echter niet langer en vermindert de hoeveelheid werk niet automatisch.

Hoe weet je of er voldoende capaciteit is?

Zet de werkvoorraad af tegen de werkelijk beschikbare capaciteit. Kijk daarbij niet alleen naar contracturen, maar ook naar verlof, ziekte, reistijd, overleg, opleiding en de verschillende kwalificaties die voor het werk nodig zijn. Daarna kun je bepalen waar de feitelijke bottleneck zit.

Moet een bedrijf dan vaker nee zeggen tegen klanten?

Niet per se. Je kunt ook een duidelijk ja geven met een realistische termijn. Wanneer je de opdracht graag wilt uitvoeren maar pas over vier maanden capaciteit hebt, kun je dat gewoon zeggen. Dan kan de klant een bewuste keuze maken en creëer je geen verwachting die jouw organisatie later onder grote druk moet waarmaken.

Wie is verantwoordelijk voor structurele werkdruk?

Dat is zelden één persoon. Medewerkers hebben verantwoordelijkheid voor het organiseren van hun eigen werk en het tijdig bespreekbaar maken van knelpunten. Management en directie zijn verantwoordelijk voor de inrichting van het werk, prioriteiten, capaciteit en realistische afspraken. Bij structurele werkdruk moet je daarom naar beide kanten kijken.