home / leiderschapsontwikkeling / directie ondernemers / organisatiefasen / knelpunten organisatie / afhankelijk sleutelpersonen

Te afhankelijk van sleutelpersonen in jouw organisatie?

Er zijn organisaties die voor een belangrijk deel rusten op de schouders van een paar mensen. Dat zijn de sleutelfiguren die van de hoed en de rand weten, ontzettend loyaal zijn en zich enorm verantwoordelijk voelen. Wanneer er iets misgaat weten zij hoe het opgelost moet worden, wanneer een klant belt kennen zij de voorgeschiedenis en wanneer niemand meer precies weet hoe iets geregeld was, weten zij het meestal nog wel. Prachtige mensen om in jouw organisatie te hebben, maar er zit ook een risico aan.

Bij het thema knelpunten in organisaties vind ik dit een belangrijke. Het wordt namelijk een probleem wanneer jouw organisatie niet meer sterk georganiseerd is, maar vooral sterk lijkt doordat een paar mensen alles overeind houden. Valt zo'n sleutelpersoon weg, dan ontdek je opeens hoeveel kennis, ervaring, relaties en verantwoordelijkheden op twee schouders rustten.

Wat is een sleutelpersoon?

Een sleutelpersoon is iemand die voor het functioneren van jouw organisatie opvallend belangrijk is geworden. Dat kan de ondernemer zijn, maar net zo goed een planner, verkoper, administrateur, projectleider, technisch specialist of ervaren medewerker. Het gaat dus niet om de functietitel. Het gaat om de vraag wat er gebeurt wanneer die persoon morgen onverwacht een paar maanden niet beschikbaar is.

Kunnen anderen het werk overnemen? Weten zij wat er speelt? Kunnen klanten worden geholpen en kunnen belangrijke beslissingen worden genomen? Wanneer het antwoord steeds is: daarvoor hebben we Klaas, Piet of Marieke nodig, dan heb je waarschijnlijk een afhankelijkheid opgebouwd.

Je ziet dit vaak aan het einde van de pioniersfase

Dit knelpunt past heel goed bij bedrijven die de pioniersfase een beetje beginnen te ontgroeien. In die eerste fase wordt enorm veel geregeld op basis van betrokkenheid, korte lijnen en improvisatie. De ondernemer weet veel en daarnaast zijn er vaak een paar medewerkers van het eerste uur die precies weten hoe het bedrijf in elkaar zit.

Die mensen hebben vaak enorm sterke schouders. Ze weten welke afspraken ooit met een belangrijke klant zijn gemaakt, kennen de eigenaardigheden van leveranciers, weten hoe het softwaresysteem zich gedraagt en voelen aan waar iets fout dreigt te gaan. In de pioniersfase is dat ontzettend waardevol en mede dankzij deze mensen kan een bedrijf snel bewegen.

De kracht uit de pioniersfase kan later een zwakte worden

Daar zit voor mij de omslag. Wat in de pioniersfase uitstekend werkte, hoeft niet automatisch te werken wanneer er twintig, veertig of tachtig medewerkers zijn. De organisatie wordt groter, maar veel kennis en verantwoordelijkheid blijven bij dezelfde mensen liggen. Daardoor wordt niet de organisatie sterker, maar worden die paar mensen steeds belangrijker.

En ondertussen zeggen we: wat hebben we toch fantastische mensen. Zeker. Maar je moet jezelf ook afvragen waarom jouw bedrijf na al die groei nog steeds zo afhankelijk is van wat drie mensen toevallig in hun hoofd hebben zitten.

De organisatie rust op personen in plaats van op organisatie

Dat is eigenlijk de kern van dit artikel. Een goed georganiseerde onderneming weet hoe werkzaamheden lopen, wie waarvoor verantwoordelijk is en waar belangrijke informatie te vinden is. Mensen blijven natuurlijk belangrijk, maar de basis ligt niet uitsluitend in hun geheugen, persoonlijke netwerk of bereidheid om voortdurend een extra stap te zetten.

Bij een persoonsafhankelijke organisatie werkt het anders. De planner weet alles van de planning, maar niemand kan hem vervangen. De verkoper heeft een belangrijke klant volledig aan zichzelf verbonden. De ondernemer weet als enige hoe prijzen tot stand komen en de administrateur heeft allerlei eigen lijstjes waarvan niemand precies weet hoe ze werken. Zolang iedereen er is lijkt er weinig aan de hand.

Totdat iemand vertrekt

Dan wordt de kwetsbaarheid ineens zichtbaar. Een sleutelpersoon kondigt aan dat hij een andere baan heeft gevonden en opeens ontstaat er lichte paniek. Wie kent zijn klanten? Wie weet wat er met leverancier X afgesproken is? Waar staat die informatie eigenlijk? En wie kan volgende week zijn beslissingen overnemen?

Het vertrek van één medewerker hoeft natuurlijk nooit prettig te zijn. Maar wanneer één vertrek het functioneren van een hele afdeling of zelfs de continuïteit van het bedrijf bedreigt, is er meer aan de hand dan alleen een vervangingsprobleem. Dan was de organisatie al kwetsbaar voordat die medewerker zijn ontslagbrief schreef.

Uitval maakt hetzelfde zichtbaar

Daar hoef je trouwens niet op een vertrek voor te wachten. Iemand kan ook langdurig afwezig raken of tijdelijk minder inzetbaar zijn. Dan komt onmiddellijk naar boven hoeveel werkzaamheden aan die persoon waren vastgeplakt en hoeveel kennis nauwelijks gedeeld werd.

En juist bij sleutelfiguren zie ik soms iets anders. Zij weten zelf ook dat iedereen op hen leunt en daarom stoppen ze moeilijk. Ze voelen zich verantwoordelijk, willen collega's niet laten zitten en gaan nog even door. Dat klinkt loyaal, maar ook daar zit een grens aan.

De sterke schouders krijgen steeds meer te dragen

Wanneer iedereen weet dat een bepaald persoon het toch wel oplost, krijgt diegene steeds meer op zijn bord. Lastige klant? Vraag Jan maar. Probleem met de planning? Jan weet het wel. Iets mis met het systeem? Loop even langs Jan. Voor je het weet wordt de sleutelpersoon niet alleen belangrijk vanwege zijn eigen functie, maar ook het opvangpunt voor alles wat de organisatie onvoldoende heeft geregeld.

Dat kan jarenlang goed gaan omdat dit vaak mensen zijn met een groot verantwoordelijkheidsgevoel. Ze zeggen niet snel nee, voelen zich sterk verbonden met het bedrijf en lossen liever zelf iets op dan dat ze toekijken hoe het fout gaat. Precies daardoor kan de afhankelijkheid steeds verder groeien.

Te loyaal kan ook een valkuil zijn

Loyaliteit is een prachtige kwaliteit. Maar iemand die zich zo verantwoordelijk voelt dat hij geen werk meer kan loslaten, altijd bereikbaar is en blijft doorgaan omdat niemand anders het kan, helpt uiteindelijk ook een ongezond systeem in stand te houden. De organisatie hoeft namelijk nauwelijks iets te veranderen zolang deze persoon iedere keer opnieuw de gaten dichtloopt.

Voor directie en ondernemer is het daarom belangrijk om niet alleen waardering uit te spreken voor die enorme inzet. Je moet ook kijken wat er achter die inzet zit. Waarom is deze persoon voortdurend nodig en welke zaken zouden allang anders georganiseerd kunnen zijn?

Roze verzuim kan ook een signaal zijn

Een sleutelpersoon kan zelfs aanwezig blijven terwijl hij eigenlijk niet meer goed in staat is om op het normale niveau te functioneren. Op De Steven noemen we dat in bepaalde situaties roze verzuim: iemand is wel aanwezig, maar er wordt feitelijk arbeid verzuimd doordat de inzetbaarheid verminderd is. Juist medewerkers die moeilijk kunnen stoppen omdat het werk volgens hen anders blijft liggen, kunnen daarin kwetsbaar worden.

Ik zou daar niet te snel een etiket op plakken. Het belangrijkste punt voor dit artikel is dat een organisatie niet zo afhankelijk moet zijn dat een medewerker het gevoel heeft dat hij nauwelijks ziek kan zijn, vakantie kan nemen of werkelijk afstand kan nemen omdat anders alles vastloopt.

Kennis zit tussen de oren

Een klassiek voorbeeld is kennis die nergens anders bestaat dan in het hoofd van een medewerker. Ik ben trouwens niet van mening dat je daarom alles in procedures moet vastleggen. Daar kun je ook in doorschieten. Je hoeft geen boekwerk te maken van iedere handeling die iemand verricht.

Maar belangrijke informatie moet wel toegankelijk zijn. Welke afspraken zijn er met grote klanten? Hoe lopen cruciale werkzaamheden? Welke uitzonderingen bestaan er en wie kent een bepaald systeem? Wanneer je dat alleen kunt beantwoorden door naar één persoon te wijzen, moet je iets organiseren.

Klantrelaties kunnen persoonsafhankelijk worden

Hetzelfde gebeurt met commerciële relaties. Een verkoper heeft jarenlang een klant bediend en kent iedereen daar persoonlijk. Dat is prachtig, totdat blijkt dat de klant nauwelijks een relatie heeft met jouw bedrijf maar vooral met die ene verkoper. Wanneer hij vertrekt kan de klant zomaar met hem meegaan of ontstaat er in ieder geval onzekerheid.

Een goede klantrelatie mag persoonlijk zijn, maar het is verstandig dat belangrijke klanten meer mensen binnen jouw organisatie kennen. Niet om de verkoper buitenspel te zetten, maar om van een persoonlijke relatie ook een organisatierelatie te maken.

Besluitvorming kan eveneens bij één persoon blijven hangen

Ook dat zie ik vaak. Er zijn wel medewerkers en soms zelfs managers, maar uiteindelijk mag één persoon werkelijk beslissen. Dat kan de ondernemer zijn, maar ook een ervaren sleutelfiguur die door de jaren heen steeds meer beslissingsruimte heeft gekregen. Iedereen wacht totdat hij zijn mening geeft.

Dan heb je misschien een functiestructuur, maar de feitelijke macht en verantwoordelijkheid liggen heel anders. Organiseren betekent dat je ook duidelijk maakt wie welke beslissingen kan nemen en dat mensen daarvoor de benodigde informatie krijgen.

De ondernemer kan zelf sleutelpersoon nummer één zijn

We moeten natuurlijk ook naar de ondernemer kijken. Die is in veel bedrijven de grootste sleutelpersoon van allemaal. Hij kent de belangrijkste klanten, bepaalt prijzen, neemt mensen aan, lost conflicten op en beslist over investeringen. Zolang hij alles kan overzien werkt dat misschien nog redelijk.

Maar wanneer de onderneming groeit kan dat steeds meer gaan knellen. Op de pagina over een bedrijf dat te groot wordt voor de bestaande manier waarop de ondernemer het aanstuurt gaat het juist over die grens. De ondernemer moet dan niet harder gaan werken, maar de organisatie anders leren inrichten.

Management kan afhankelijkheid verkleinen

Een volgende stap kan zijn dat leidinggevenden werkelijk verantwoordelijkheid krijgen. Maar dan moeten zij niet alleen boodschappen van de ondernemer doorgeven. Zij moeten voldoende bevoegdheid, informatie en vertrouwen krijgen om zelf te kunnen sturen.

Wanneer het management onvoldoende meegroeit met het bedrijf, blijven veel problemen opnieuw bij dezelfde sleutelfiguren terechtkomen. Dan lijkt er wel een managementlaag te zijn, maar onder de oppervlakte blijft de organisatie sterk persoonsafhankelijk.

Professionaliseren betekent niet: mensen minder belangrijk maken

Dat misverstand wil ik voorkomen. Wanneer ik zeg dat een organisatie minder afhankelijk moet worden van sleutelpersonen bedoel ik niet dat mensen vervangbare nummers moeten worden. Integendeel. Goede mensen zijn goud waard en juist hun kennis en ervaring wil je behouden.

Professionaliseren betekent hier dat je de kracht van die mensen beter in de organisatie verankert. Laat anderen van hen leren, verdeel verantwoordelijkheden beter en zorg dat belangrijke informatie niet verdwijnt zodra iemand de deur uitloopt.

Maak van de sleutelpersoon geen documentatieafdeling

Ook hier kun je namelijk doorschieten. Ik zou niet tegen zo'n ervaren medewerker zeggen: schrijf nu alles wat jij weet maar eens op. Ten eerste lukt dat waarschijnlijk nooit en ten tweede is veel ervaring lastig in een handleiding te vangen.

Veel belangrijker is kennisoverdracht in het dagelijks werk. Laat iemand een collega meenemen, belangrijke klanten samen bedienen, uitleggen waarom bepaalde keuzes worden gemaakt en een vervanger voorbereiden. Kennis wordt sterker wanneer meerdere mensen ermee leren werken.

Maak verantwoordelijkheid breder

Wanneer alle verantwoordelijkheid automatisch naar dezelfde mensen loopt, zullen anderen ook minder snel verantwoordelijkheid leren nemen. Waarom zou een medewerker zelf een lastig besluit nemen wanneer hij weet dat de ervaren collega het straks toch opnieuw bekijkt? Daarmee creëer je onbedoeld afhankelijk gedrag.

Daarom moet je niet alleen taken verdelen, maar ook verantwoordelijkheid. Laat medewerkers beslissingen nemen die bij hun rol horen en accepteer dat zij het soms anders aanpakken dan de sleutelpersoon dat zou hebben gedaan. Anders blijft iedereen voor de zekerheid teruglopen naar degene die het altijd weet.

Plan opvolging voordat iemand vertrekt

Opvolging is niet alleen iets voor een directeur die met pensioen gaat. Iedere organisatie heeft functies of personen waarvan je je moet afvragen wat er gebeurt wanneer zij wegvallen. Zeker wanneer iemand veel specialistische kennis heeft of belangrijke relaties beheert, is dat geen vraag die je pas moet stellen nadat er ontslag is genomen.

Wie zou een deel van die verantwoordelijkheid kunnen leren? Welke kennis moet worden overgedragen en welke contacten moeten breder worden gemaakt? Dat hoeft geen ingewikkeld opvolgingsprogramma te worden. Het begint met de simpele vraag: wie kan dit overnemen als het morgen nodig is?

Laat sleutelpersonen ook loskomen van hun eigen positie

Dat vraagt soms ook iets van de sleutelpersoon zelf. Iemand kan trots zijn op het feit dat niemand zonder hem kan. Hij wordt overal bij gevraagd en dat geeft een gevoel van betekenis en waardering. Als je vervolgens werkzaamheden wilt overdragen, kan dat zelfs weerstand opleveren.

Dan moet je duidelijk maken dat iemand niet minder waardevol wordt wanneer anderen zijn werk leren. Sterker nog: de medewerker die zijn kennis kan overdragen en anderen sterker maakt, wordt voor de ontwikkeling van de organisatie vaak veel waardevoller dan iemand die alles uitsluitend zelf kan.

Hoe herken je te grote afhankelijkheid?

Je hoeft daar geen ingewikkeld onderzoek voor te doen. Kijk gewoon eens wat er gebeurt wanneer een bepaalde medewerker drie weken vakantie neemt. Wordt hij voortdurend gebeld? Blijft werk liggen? Worden beslissingen uitgesteld totdat hij terug is? Dat vertelt je vaak al genoeg.

• Belangrijke kennis zit hoofdzakelijk bij één persoon.
• Klanten vragen vrijwel altijd naar dezelfde medewerker.
• Werk blijft liggen wanneer de sleutelpersoon afwezig is.
• Dezelfde persoon wordt bij ieder probleem ingeschakeld.
• Er is nauwelijks een vervanger die het werk kan overnemen.
• Beslissingen worden uitgesteld totdat de sleutelpersoon beschikbaar is.
• De medewerker heeft moeite om vakantie te nemen of werkelijk los te laten.
• Collega's hebben onvoldoende informatie of bevoegdheden om zelfstandig verder te gaan.

Wat kun je als ondernemer of directie doen?

Begin vooral niet met de boodschap dat iemand minder belangrijk moet worden. Waardeer juist wat deze mensen voor de onderneming betekenen. Ga daarna kijken hoe je hun kennis, ervaring en verantwoordelijkheidsgevoel breder in de organisatie kunt gebruiken. Het doel is niet de sterke schouders weg te halen, maar te zorgen dat niet het hele gebouw erop blijft rusten.

• Breng in kaart waar de grootste persoonsafhankelijkheid zit.
• Bepaal welke kennis en informatie werkelijk cruciaal zijn.
• Zorg voor vervanging en achtervang bij belangrijke rollen.
• Maak klantrelaties waar mogelijk breder dan één contactpersoon.
• Laat ervaren medewerkers actief kennis overdragen.
• Verdeel verantwoordelijkheden en beslissingsbevoegdheden duidelijker.
• Ontwikkel medewerkers die een deel van de rol kunnen overnemen.
• Kijk kritisch waarom steeds dezelfde mensen problemen moeten oplossen.

Een sterke organisatie heeft sterke mensen nodig

Dat blijft natuurlijk waar. Ik pleit helemaal niet voor een organisatie waarin niemand meer bijzonder belangrijk mag zijn. Ik zou juist heel zuinig zijn op mensen met kennis, ervaring, loyaliteit en verantwoordelijkheidsgevoel. Zulke medewerkers kunnen een enorme bijdrage leveren aan de groei van een onderneming.

Maar gebruik hun kracht om de organisatie sterker te maken. Zorg dat hun kennis wordt gedeeld, dat anderen van hen leren en dat verantwoordelijkheden niet onbeperkt op dezelfde schouders terechtkomen. Dan houd je sterke sleutelpersonen zonder dat jouw bedrijf volledig van hen afhankelijk wordt.

Van sterke schouders naar een sterke organisatie

Dat is voor mij de ontwikkeling waar het uiteindelijk om gaat. In de pioniersfase wordt een bedrijf vaak gedragen door de ondernemer en een paar mensen van het eerste uur. Dat is logisch en heeft vaak enorm veel waarde. Maar naarmate de onderneming groeit moet die persoonlijke draagkracht steeds meer worden vertaald naar organisatiekracht.

Dan kun je nog steeds geweldige sleutelfiguren hebben, maar het bedrijf stort niet in wanneer iemand vakantie heeft, ziek wordt of besluit ergens anders te gaan werken. De kennis zit niet meer alleen tussen twee oren en verantwoordelijkheid kan door meerdere mensen worden gedragen. Pas dan is niet alleen het bedrijf groter geworden, maar is de organisatie ook werkelijk verder ontwikkeld.

Veelgestelde vragen over afhankelijkheid van sleutelpersonen

Een sleutelpersoon kan enorm waardevol zijn voor jouw bedrijf. Het knelpunt ontstaat pas wanneer kennis, verantwoordelijkheid of klantrelaties zo sterk bij één persoon liggen dat de organisatie zonder hem nauwelijks verder kan. Deze vijf vragen helpen om dat onderscheid scherper te maken.

Wanneer is een organisatie te afhankelijk van een sleutelpersoon?

Wanneer de afwezigheid of het vertrek van één persoon belangrijke werkzaamheden, beslissingen of klantrelaties direct in gevaar brengt. Een eenvoudige test is te kijken wat er gebeurt tijdens een langere vakantie. Wanneer de telefoon roodgloeiend staat en collega's nauwelijks verder kunnen, is de afhankelijkheid waarschijnlijk te groot.

Is het verkeerd om onmisbare medewerkers te hebben?

Het is niet verkeerd om medewerkers te hebben die uitzonderlijk waardevol zijn. Het wordt wel kwetsbaar wanneer het bedrijf feitelijk niet zonder hen kan functioneren. Waardeer hun deskundigheid dus vooral, maar zorg tegelijkertijd dat cruciale kennis en verantwoordelijkheid breder in de organisatie aanwezig zijn.

Waarom ontstaat afhankelijkheid van sleutelpersonen vaak in de pioniersfase?

Omdat in de pioniersfase veel wordt opgelost via korte lijnen, persoonlijke kennis en enorme betrokkenheid. De ondernemer en een paar medewerkers van het eerste uur houden veel zaken zelf bij elkaar. Dat kan uitstekend werken zolang het bedrijf klein is, maar na verdere groei moet een deel van die persoonlijke kracht worden omgezet in structuur en gedeelde verantwoordelijkheid.

Hoe verminder je de afhankelijkheid zonder een sleutelpersoon voor het hoofd te stoten?

Door duidelijk te maken dat je zijn waarde juist wilt benutten. Vraag hem om kennis over te dragen, collega's te ontwikkelen en mee te denken over achtervang. De boodschap is niet dat hij minder belangrijk moet worden, maar dat zijn kennis de hele organisatie sterker kan maken.

Moet alle kennis van een sleutelpersoon worden vastgelegd?

Nee. Niet alle ervaring laat zich in procedures of documenten vangen en dat hoeft ook niet. Zorg vooral dat cruciale informatie toegankelijk is en dat meerdere mensen ervaring opdoen met belangrijke werkzaamheden, klanten en beslissingen. Kennis delen in de praktijk is vaak minstens zo belangrijk als kennis opschrijven.