home / leiderschapsontwikkeling / directie ondernemers / organisatiefasen / knelpunten organisatie / management groeit niet mee

Management groeit niet mee met de organisatie: wat nu?

Een bedrijf groeit. Er komen medewerkers bij, misschien worden er bedrijven overgenomen en de organisatie wordt steeds groter. Maar groeit het management ook mee? Dat is helemaal niet vanzelfsprekend. De manager die prima functioneerde in een bedrijf met veertig medewerkers kan vijf jaar later in een organisatie met vierhonderd medewerkers een totaal andere functie hebben gekregen, terwijl zijn functietitel misschien nauwelijks veranderd is.

Bij het thema knelpunten in organisaties is dit een belangrijk vraagstuk. De organisatie groeit, de complexiteit neemt toe en daardoor verandert ook wat je van managers en leidinggevenden vraagt. De een groeit daarin mee en floreert zelfs. Een ander doet ontzettend zijn best, maar loopt uiteindelijk vast. Niet omdat de inzet ontbreekt of omdat iemand niet loyaal is, maar omdat de functie onderweg een andere functie is geworden.

Wat betekent het wanneer management niet meegroeit?

Management groeit niet mee wanneer de organisatie zich sneller ontwikkelt dan de mensen die haar moeten aansturen of wanneer de managementstructuur blijft passen bij het oude bedrijf. De organisatie vraagt bijvoorbeeld meer overzicht, meer sturing op afstand, betere informatie en meer tactisch of strategisch leiderschap, terwijl managers vooral operationeel blijven werken.

Dat kan op verschillende manieren zichtbaar worden. De manager bemoeit zich nog steeds met allerlei dagelijkse details, terwijl er ondertussen meerdere teams onder hem vallen. Of hij heeft moeite om via andere leidinggevenden te sturen omdat hij gewend was rechtstreeks contact te hebben met alle medewerkers. De oude manier van werken was misschien uitstekend. Alleen past die niet meer bij de nieuwe omvang.

Ik had dit onlangs nog bij de hand

Ik heb onlangs nog een situatie meegemaakt waarin dit heel duidelijk zichtbaar werd. Een leidinggevende was ongeveer vijf jaar geleden aangesteld en kwam toen ook in het managementteam. Het bedrijf telde op dat moment zo'n veertig medewerkers. Een overzichtelijke organisatie waarin een manager nog veel rechtstreeks contact had met medewerkers en behoorlijk dicht bij het dagelijkse werk stond.

Daarna kwamen er een paar overnames en groeide het geheel uiteindelijk naar ongeveer vierhonderd medewerkers. Dan praten we niet meer over dezelfde organisatie. Het management moest veel meer op afstand sturen, het overzicht werd ingewikkelder en de vraagstukken werden groter. Waar je vroeger vooral operationeel leiding gaf, werd nu veel meer tactisch en strategisch denken gevraagd.

Van operationeel naar tactisch en strategisch

Dat is een overgang die nogal eens onderschat wordt. Een operationele manager zit dicht bij het dagelijkse werk. Hij weet wat er vandaag speelt, kent de medewerkers en lost praktische problemen op. Naarmate de organisatie groter wordt, kun je daar niet onbeperkt mee doorgaan. Je moet steeds vaker via anderen sturen en nadenken over capaciteit, verantwoordelijkheden, samenwerking tussen afdelingen en keuzes voor de langere termijn.

Je moet dus niet alleen meer overzien, maar ook anders leren kijken. Wat gebeurt er over drie maanden? Welke ontwikkeling vraagt de afdeling? Welke risico's zie ik ontstaan? Welke verantwoordelijkheid hoort lager in de organisatie? En hoe vertaal ik de koers van de directie naar mijn deel van de organisatie? Dat is een heel ander vak dan iedere dag het operationele werk bij elkaar houden.

De organisatie kan harder groeien dan de manager

Dat klinkt misschien hard, maar het gebeurt. Niet alleen bij managers trouwens. Op de pagina over functieontwikkeling beschrijf ik drie situaties. Soms ontwikkelen medewerker en functie zich ongeveer gelijk. Soms ontwikkelt de medewerker sneller. En soms ontwikkelt de functie zich sneller dan de medewerker.

Dat laatste kan hier precies gebeuren. De manager was geschikt voor de functie zoals die vijf jaar geleden bestond. Hij heeft niet ineens iets verkeerd gedaan. Maar de eisen van de managementfunctie zijn sneller veranderd dan hij zelf kon bijhouden. Daar moet je eerlijk naar durven kijken.

Overnames versnellen die ontwikkeling

Zeker bij overnames kan het allemaal ontzettend hard gaan. Je voegt niet alleen medewerkers toe. Je krijgt andere afdelingen, werkwijzen, systemen, klanten en soms een andere cultuur binnen. Managers moeten opeens leidinggeven aan mensen die zij nauwelijks kennen of verantwoordelijkheid dragen voor onderdelen waar zij vroeger niets mee te maken hadden.

Een paar overnames kunnen een organisatie in korte tijd in een compleet andere ontwikkelfase brengen. Het management dat uitstekend paste bij de oorspronkelijke onderneming hoeft daardoor niet automatisch het management te zijn dat de nieuwe organisatie kan leiden.

De manager die ontzettend zijn best blijft doen

En juist daar zit soms het pijnlijke. Je hebt niet altijd te maken met een ongemotiveerde manager die er met de pet naar gooit. Integendeel. Ik heb managers gecoacht die enorm loyaal waren, zich verantwoordelijk voelden en hun uiterste best deden om de organisatie bij te houden. Aan de inzet lag het niet en aan de betrokkenheid evenmin.

Maar harder werken lost niet iedere mismatch op. Wanneer jouw functie meer strategisch vermogen, afstand, overzicht en delegatie vraagt, kun je dat niet onbeperkt compenseren door nog meer uren te maken. Op enig moment loopt iemand tegen zijn eigen grenzen aan.

Een manager liep uiteindelijk vast met burn-out

In de situatie die ik net beschreef heb ik een manager begeleid die uiteindelijk met burn-out te maken kreeg. Dat wil natuurlijk niet zeggen dat een managementfunctie die niet meer past automatisch tot burn-out leidt. Zo eenvoudig ligt dat niet. Wat ik wel zag was iemand die ontzettend hard werkte, zeer loyaal was en voortdurend probeerde te voldoen aan wat de gegroeide organisatie van hem vroeg.

Hij bleef als het ware harder lopen terwijl de functie steeds verder veranderde. Op een gegeven moment moet je dan ook de vraag durven stellen of iemand nog in een passende rol zit. Nog een time-managementtraining of nog wat harder leren delegeren is niet automatisch de oplossing wanneer de managementfunctie structureel meer vraagt dan iemand kan of wil bieden.

Een andere manager kreeg een arbeidsconflict met het team

Bij een andere manager uit dezelfde omgeving zag je iets heel anders. Daar ontstonden steeds meer spanningen met het team en uiteindelijk een arbeidsconflict. Ook daar kun je natuurlijk allerlei afzonderlijke oorzaken voor aanwijzen. Toch lag onder de situatie dezelfde vraag: past de manier waarop deze leidinggevende functioneert nog bij wat deze veel grotere organisatie vraagt?

Wanneer een manager onder druk komt te staan zie je soms dat hij juist meer gaat controleren, korter op mensen gaat zitten of steeds operationeler wordt. Dat kan precies het tegenovergestelde zijn van wat de organisatie nodig heeft. Medewerkers ervaren weinig ruimte, de manager krijgt steeds meer op zijn bord en de onderlinge spanning loopt verder op.

Niet iedere manager haakt af

Ik wil beslist niet alleen de probleemkant beschrijven. In dezelfde organisatie waren ook managers die juist enorm groeiden. Ze pakten de grotere verantwoordelijkheid op, leerden op afstand sturen en kregen plezier in de complexere managementvraagstukken. Die floreerden juist in de nieuwe situatie.

Dat vind ik belangrijk, want organisatiegroei maakt verschillen zichtbaar. Waar de ene manager zich thuis voelt in een overzichtelijke operationele omgeving, komt een ander juist tot zijn recht wanneer het groter en complexer wordt. Geen van beide hoeft een betere manager te zijn. Het zijn verschillende kwaliteiten en voorkeuren.

Niet iedereen hoeft strategisch manager te worden

We hebben soms het idee dat ontwikkeling altijd omhoog moet. Eerst leidinggevende, dan manager, dan senior manager en vervolgens directie. Maar waarom eigenlijk? Misschien is iemand een uitstekende operationele manager en wordt hij diep ongelukkig van een functie waarin hij vooral beleid, cijfers en langetermijnvraagstukken moet bespreken.

De vraag is daarom niet alleen: kan deze manager doorgroeien? Vraag ook: wil hij dat en past het bij hem? Managementontwikkeling betekent niet dat iedere manager uiteindelijk hetzelfde type manager moet worden. Het gaat juist om ontwikkeling die past bij de persoon en bij wat de organisatie nodig heeft.

Wanneer management niet meegroeit wordt de ondernemer weer belangrijker

Een ander signaal is dat steeds meer problemen opnieuw bij ondernemer of directie terechtkomen. Er zijn managers, maar zodra een beslissing ingewikkeld wordt kijkt iedereen toch weer omhoog. De ondernemer wordt gevraagd om personeelsproblemen op te lossen, keuzes te maken of conflicten tussen afdelingen te beslechten.

Dan bestaat het management op papier, maar draagt het onvoldoende van de organisatie. Dat kan uiteindelijk bijdragen aan het knelpunt waarbij het bedrijf te groot wordt voor de manier waarop de ondernemer het aanstuurt. De ondernemer kan pas werkelijk op afstand komen wanneer het management voldoende verantwoordelijkheid kan dragen.

Of de organisatie gaat rusten op een paar sterke managers

Het tegenovergestelde kan eveneens gebeuren. Een paar managers groeien uitstekend mee en worden daardoor steeds belangrijker. Zij lossen van alles op, nemen verantwoordelijkheid over van collega's en worden het aanspreekpunt voor steeds meer onderwerpen. Dat lijkt eerst heel prettig.

Maar dan kan een nieuwe kwetsbaarheid ontstaan: afhankelijkheid van een paar sleutelpersonen. Je hebt dan het probleem niet werkelijk georganiseerd, maar verplaatst naar de sterkste schouders binnen jouw managementteam.

Een managementteam groeit ook als team

Groei gaat bovendien niet alleen over de individuele manager. Het managementteam zelf krijgt een andere rol. In een kleiner bedrijf kan een MT behoorlijk informeel zijn. Iedereen kent elkaar, onderwerpen worden snel besproken en de ondernemer hakt uiteindelijk veel knopen door. In een grotere organisatie moet het MT steeds meer als gezamenlijk management functioneren.

Dat vraagt dat managers niet alleen hun eigen afdeling verdedigen, maar ook naar het belang van de hele organisatie kijken. Besluiten raken meerdere onderdelen en je kunt niet meer ieder vraagstuk vanuit jouw eigen stukje oplossen. Dat vraagt volwassen overleg, gezamenlijke verantwoordelijkheid en het vermogen om elkaar ook als managers aan te spreken.

Meer overzicht betekent minder zelf doen

Dat is voor sommige managers een enorme omschakeling. Zij hebben hun positie juist opgebouwd omdat ze goed zijn in het vak en problemen snel kunnen oplossen. Hoe drukker het wordt, hoe sterker de neiging kan zijn om zelf weer in de operatie te duiken. Daar zijn ze tenslotte goed in.

Maar een grotere managementfunctie vraagt vaak precies het tegenovergestelde. Je moet het dagelijkse werk steeds meer bij anderen laten en jouw aandacht richten op richting, samenhang en resultaten. Wanneer jij continu de operatie induikt, heb je minder tijd voor het werk waarvoor de grotere organisatie jou juist nodig heeft.

Managementinformatie wordt belangrijker

Bij veertig medewerkers kun je nog veel weten door rond te lopen en gesprekken te voeren. Bij vierhonderd medewerkers wordt dat een ander verhaal. Je kunt niet meer overal bij zijn en moet dus leren sturen op de juiste informatie.

Daarom verandert ook de behoefte aan managementinformatie. Managers moeten kunnen zien waar resultaten afwijken, waar capaciteit knelt en welke onderwerpen aandacht vragen. Zonder goede informatie wordt sturen op afstand al snel gokken of terugvallen op incidenten.

Herken de signalen dat een manager niet kan meegroeien

Een manager die moeite heeft met de volgende organisatiefase hoeft niet alle onderstaande signalen te laten zien. Maar wanneer meerdere dingen structureel terugkomen zou ik het gesprek niet te lang uitstellen.

• De manager blijft vooral operationeel werken terwijl de functie tactischer of strategischer wordt.
• De manager heeft moeite om overzicht te houden over een groter organisatieonderdeel.
• De werkdruk neemt steeds verder toe omdat hij onvoldoende kan loslaten.
• Beslissingen blijven te lang liggen of worden steeds teruggelegd bij directie.
• De manager bemoeit zich voortdurend met details die lager in de organisatie thuishoren.
• De samenwerking met het team of andere managers komt steeds meer onder spanning te staan.
• De manager heeft moeite om via andere leidinggevenden te sturen.
• Veranderingen in de organisatie roepen vooral verzet of terugtrekgedrag op.
• De manager werkt steeds harder zonder dat zijn grip op het werk toeneemt.
• De functie vraagt kwaliteiten of verantwoordelijkheden waar de manager weinig affiniteit mee heeft.

Werkdruk kan een symptoom zijn van een verkeerde managementmatch

Als iemand voortdurend overloopt, is de eerste reactie gemakkelijk: hij heeft te veel werk. Dat kan natuurlijk waar zijn. Maar soms moet je verder kijken. Misschien probeert iemand een grotere managementfunctie nog steeds uit te voeren op de manier waarop hij zijn oude functie uitvoerde. Dan kan geen enkele agenda groot genoeg zijn.

Bij werkdruk als organisatieprobleem moet je daarom ook kijken naar inrichting, verantwoordelijkheden en rollen. Het probleem zit niet altijd in hoeveel werk er ligt. Het kan ook zitten in de manier waarop het managementwerk georganiseerd en uitgevoerd wordt.

Kun je een manager ontwikkelen?

Natuurlijk. Coaching, opleiding, ervaring en goede feedback kunnen veel betekenen. Een manager kan leren delegeren, strategischer denken, beter omgaan met weerstand of meer op afstand sturen. Zeker wanneer iemand potentieel heeft en zelf ziet welke ontwikkeling nodig is, kun je enorme stappen maken.

Maar ontwikkeling heeft ook grenzen. Je moet voorkomen dat coaching wordt gebruikt om iemand koste wat kost in een functie passend te maken die structureel niet meer aansluit. Soms is de uitkomst van goede coaching juist dat iemand zelf gaat zien: deze functie is niet meer de mijne.

Zelfinzicht maakt een andere route mogelijk

Wanneer een manager dat zelf onder ogen kan zien, ontstaat er veel meer ruimte. Misschien is er binnen de organisatie een andere functie waarin zijn kwaliteiten uitstekend tot hun recht komen. Een operationele managementrol, een specialistische functie of een positie dichter bij het vak kan soms veel beter passen dan de steeds strategischer wordende rol.

Dat hoeft niet automatisch achteruitgang te betekenen. We hebben de neiging om een stap uit het management als degradatie te zien, terwijl iemand in een andere rol juist veel beter kan functioneren en opnieuw plezier in het werk kan krijgen.

Maar teruggezet worden kan ontzettend pijnlijk zijn

De praktijk is natuurlijk niet altijd zo eenvoudig. Wanneer iemand zelf zegt: ik merk dat deze rol niet meer bij mij past, kun je samen redelijk constructief naar alternatieven zoeken. Maar wanneer de organisatie zegt dat iemand een stap terug moet doen en de manager dat zelf helemaal niet zo ziet, krijg je een ander proces.

Iemand kan zich gedegradeerd voelen, gezichtsverlies ervaren of denken dat hem iets wordt afgenomen. Ik heb daar een apart artikel over geschreven: teruggezet worden uit een leidinggevende functie. Zo'n verandering raakt namelijk niet alleen taken en salaris. Het kan ook raken aan positie, identiteit en de manier waarop iemand naar zijn eigen loopbaan kijkt.

Loopbaanbegeleiding kan dan nodig zijn

Wanneer een andere interne functie mogelijk is, kan loopbaanbegeleiding helpen om breder te kijken. Wat kan deze manager goed? Waar krijgt hij energie van? Welke rol past bij zijn kwaliteiten en waar komt zijn ervaring het beste tot haar recht? Dan maak je de stap niet vanuit het simpele oordeel dat iemand niet goed genoeg is, maar vanuit de vraag wat wel past.

Soms lukt dat binnen dezelfde organisatie. Soms is er intern geen passende rol of zijn de verhoudingen inmiddels zo beschadigd dat een vertrek waarschijnlijker wordt. Dan kan de route uiteindelijk richting outplacement gaan.

Soms eindigt het dienstverband

Dat gebeurt ook. Wanneer de organisatie een bepaalde managementrol nodig heeft en iemand kan die rol niet meer vervullen, terwijl een passende interne oplossing ontbreekt, kan uiteindelijk afscheid aan de orde zijn. Soms gebeurt dat via een vaststellingsovereenkomst en volgt begeleiding naar ander werk. Voor juridische en arbeidsrechtelijke afspraken zijn HR en gespecialiseerde juridische deskundigen uiteraard de aangewezen partijen.

Voor De Steven ligt de rol vooral bij coaching, loopbaanoriëntatie en outplacement naar ander werk. Zo'n uitkomst is niet de eerste oplossing die je moet najagen, maar je moet ook niet jarenlang om de werkelijkheid heen blijven draaien wanneer functie en persoon structureel niet meer bij elkaar passen.

Wacht niet totdat iemand volledig vastloopt

Dat is misschien wel de belangrijkste les. Organisaties wachten vaak lang omdat een manager loyaal is, veel ervaring heeft en jarenlang goed heeft gefunctioneerd. We willen iemand niet tekortdoen en hopen dat het uiteindelijk wel weer bijtrekt. Ondertussen neemt de druk toe en ontstaan er mogelijk problemen met het team, resultaten of gezondheid.

Ik vind het socialer om eerder het gesprek aan te gaan. Niet meteen met het oordeel dat iemand moet vertrekken, maar met de vraag: jouw functie is behoorlijk veranderd, hoe ervaar jij dat zelf? Wat gaat goed, wat kost steeds meer moeite en welke ontwikkeling is nodig? Daarmee geef je iemand ook werkelijk de kans om mee te groeien.

Directie moet vooruitkijken

Voor directie en ondernemer ligt hier een belangrijke verantwoordelijkheid. Wanneer je weet dat jouw organisatie de komende jaren sterk gaat groeien of wanneer er meerdere overnames gepland zijn, moet je niet alleen kijken naar financiering, klanten en integratie. Vraag ook wat die groei met jouw managementfuncties doet.

Welke managers hebben straks een andere rol? Wie gaat meerdere teams of locaties aansturen? Welke functie wordt veel strategischer? Wie heeft daar potentieel voor en wie waarschijnlijk niet? Wanneer je daar vooraf aandacht aan besteedt, hoef je niet pas te reageren wanneer mensen al volledig vastlopen.

Een manager van vandaag is niet automatisch de manager van morgen

Dat is geen diskwalificatie. Een organisatie verandert en daarmee verandert de behoefte aan leiderschap. Iemand die geweldig was in de pioniersfase kan moeite krijgen met een veel grotere, professionelere organisatie. En iemand die in het kleine bedrijf wat stroef leek, kan juist tot bloei komen wanneer de functie meer strategie en overzicht vraagt.

Daarom moet managementontwikkeling voortdurend verbonden blijven met organisatieontwikkeling. Niet alleen kijken hoe managers vandaag functioneren, maar ook naar de vraag welke organisatie je aan het bouwen bent en welk management daarbij hoort.

De kern: functie, persoon en organisatiefase moeten blijven passen

Management groeit mee wanneer de functie verandert en de manager voldoende mee kan en wil ontwikkelen. Soms vraagt dat coaching, opleiding en tijd. Soms vraagt het een andere taakverdeling. En soms moet je onder ogen zien dat een functie en persoon uit elkaar zijn gegroeid.

Dat laatste is niet prettig en kan behoorlijk pijnlijk worden. Maar niets doen is meestal nog pijnlijker. Dan blijft iemand jarenlang zijn uiterste best doen in een rol die steeds minder past en betaalt uiteindelijk niet alleen de manager de prijs, maar ook het team en de organisatie.

Veelgestelde vragen over management dat niet meegroeit

Wanneer een organisatie groeit verandert ook de managementfunctie. Dat hoeft geen probleem te zijn wanneer managers tijdig mee ontwikkelen, maar soms groeien functie en persoon uit elkaar. Deze vijf vragen komen daarbij regelmatig naar voren.

Hoe herken je dat een manager niet meegroeit met de organisatie?

Je ziet bijvoorbeeld dat de manager operationeel blijft werken terwijl meer tactische of strategische sturing nodig is. Hij heeft moeite met overzicht, kan onvoldoende delegeren, legt beslissingen terug bij directie of krijgt steeds meer spanning met medewerkers en andere managers. Eén signaal zegt niet alles, maar een patroon verdient aandacht.

Kan een goede manager ongeschikt worden voor zijn eigen functie?

De manager hoeft niet ineens minder goed te zijn geworden. De functie kan sterk veranderd zijn doordat de organisatie groeit. Iemand die uitstekend paste bij een kleiner bedrijf kan moeite krijgen wanneer dezelfde positie veel meer afstand, complexiteit en strategisch leiderschap vraagt.

Kun je voorkomen dat managers vastlopen tijdens sterke groei?

Niet altijd, maar je kunt wel eerder signaleren. Kijk vooruit naar hoe managementfuncties veranderen, bespreek dat met managers en investeer tijdig in ontwikkeling. Wacht niet totdat resultaten teruglopen of iemand volledig overbelast raakt voordat je het gesprek voert.

Wat doe je wanneer een manager de nieuwe rol niet aankan?

Onderzoek eerst of ontwikkeling realistisch is en of de manager die ontwikkeling zelf wil. Wanneer dat onvoldoende perspectief geeft, kun je kijken naar een andere passende interne functie. Lukt dat niet of zijn de verhoudingen te veel beschadigd, dan kan loopbaanbegeleiding of outplacement naar een andere organisatie een volgende route zijn.

Is een stap terug uit management altijd een degradatie?

Hiërarchisch kan het een stap terug zijn, maar voor iemands loopbaan hoeft dat niet zo te voelen of uit te pakken. Een inhoudelijke, specialistische of meer operationele rol kan veel beter aansluiten bij iemands kwaliteiten. De moeilijkheid ontstaat vooral wanneer de manager de verandering niet zelf wil of ervaart als verlies van positie en waardering.