home / leiderschapsontwikkeling / directie ondernemers / organisatiefasen / reorganisatie

Reorganiseren en herstructureren van jouw organisatie

Reorganiseren en herstructureren betekent dat je de inrichting van jouw bedrijf opnieuw bekijkt en waar nodig verandert. Dat kan gaan over taken, functies, verantwoordelijkheden, bevoegdheden, managementlagen of de verdeling van werkzaamheden. Een reorganisatie is dus veel breder dan alleen personeel ontslaan of kosten verlagen.

Binnen de verschillende organisatiefasen van een bedrijf kan telkens een moment ontstaan waarop de bestaande inrichting niet meer goed aansluit. Dat kan gebeuren doordat jouw bedrijf groeit, krimpt, fuseert, een bedrijf overneemt of een onderdeel verzelfstandigt. De organisatie die gisteren uitstekend werkte, hoeft morgen niet meer de juiste organisatie te zijn.

Herstructureren en reorganiseren: wat is het verschil?

De begrippen worden in de praktijk vaak door elkaar gebruikt. Bij herstructureren ligt de nadruk meestal op het opnieuw inrichten van de structuur. Welke afdelingen zijn er? Welke functies horen waar? Wie is waarvoor verantwoordelijk en wie rapporteert aan wie? Reorganiseren kan breder zijn en omvat ook de verandering die nodig is om die nieuwe inrichting daadwerkelijk te laten functioneren.

Voor mij is het onderscheid minder belangrijk dan de vraag wat je wilt oplossen. Een nieuw organogram heeft weinig waarde wanneer dezelfde onduidelijkheid, dezelfde afhankelijkheid en dezelfde werkwijze gewoon blijven bestaan.

Wanneer is reorganiseren nodig?

Er bestaat geen vaste aanleiding. Soms wordt reorganiseren noodzakelijk doordat de resultaten teruglopen en de organisatie kleiner moet worden. Maar minstens zo vaak ontstaat de noodzaak juist doordat een onderneming succesvol groeit. Ook een fusie, overname, verzelfstandiging of nieuwe strategie kan vragen om een andere inrichting.

De gemeenschappelijke factor is dat de bestaande organisatie niet meer voldoende aansluit bij de situatie waarin het bedrijf zich bevindt. Dat kan zich eerst uiten in losse problemen. Besluiten duren langer, verantwoordelijkheden overlappen, de ondernemer moet overal tussen zitten of medewerkers weten onvoldoende wie ergens over gaat.

Reorganiseren door groei

Groei is een van de belangrijkste redenen waarom organisaties opnieuw ingericht moeten worden. Met tien medewerkers kun je veel informeel regelen. Met vijftig medewerkers ontstaan andere behoeften rond leiding, overleg, informatie en taakverdeling. De organisatie moet als het ware meegroeien met het bedrijf.

Daarom is er een directe relatie met organisatiegroei. Groei gaat niet alleen over omzet of meer personeel. Groei verandert ook de manier waarop mensen moeten samenwerken en waarop het bedrijf bestuurd moet worden.

Functies veranderen wanneer de organisatie groeit

Een functie die in een klein bedrijf breed en informeel was, kan bij groei te groot of te onduidelijk worden. Werkzaamheden worden opgesplitst, specialismen ontstaan en medewerkers krijgen andere verantwoordelijkheden. Soms ontstaat een nieuwe leidinggevende rol waar die eerder helemaal niet nodig was.

Dat maakt functieontwikkeling een belangrijk onderdeel van reorganiseren. Je moet niet alleen bedenken welke vakjes de organisatie nodig heeft, maar ook wat mensen binnen die functies daadwerkelijk moeten kunnen, weten en beslissen.

Wanneer management moet meegroeien

Bij groei wordt vaak een extra manager of teamleider aangesteld. Daarmee is het vraagstuk niet automatisch opgelost. Een manager kan alleen verantwoordelijkheid dragen wanneer duidelijk is waar die verantwoordelijkheid begint en eindigt en wanneer de directie hem ook daadwerkelijk ruimte geeft om besluiten te nemen.

Wanneer het management onvoldoende meegroeit met het bedrijf, kan reorganiseren noodzakelijk worden. Niet omdat er per definitie meer management nodig is, maar omdat de bestaande verdeling van leiding en verantwoordelijkheid niet meer werkt.

Professionaliseren vraagt soms om herstructurering

Ook de overgang vanuit een informele organisatie naar een professioneler ingerichte onderneming kan aanleiding zijn om te reorganiseren. Wat jarenlang mondeling werd geregeld moet dan duidelijker worden verdeeld. De ondernemer kan niet meer alle informatie zelf vasthouden en niet iedere medewerker kan rechtstreeks bij hem blijven aankloppen.

Dat sluit aan bij het professionaliseren van jouw bedrijf. Professionaliseren betekent daarbij niet dat je zoveel mogelijk procedures invoert. Het betekent dat je voldoende structuur aanbrengt zodat mensen zelfstandig kunnen werken en de ondernemer niet het knooppunt van iedere beslissing blijft.

Reorganisatie door inkrimping

De bekendste vorm van reorganiseren ontstaat wanneer een organisatie kleiner moet worden. Omzet loopt structureel terug, activiteiten verdwijnen of de kosten passen niet meer bij wat de onderneming kan dragen. Dan moet niet alleen naar personeelsaantallen worden gekeken, maar naar de vraag welke organisatie na de inkrimping nodig is.

Deze specifieke situatie behandelen we uitgebreider bij reorganisatie door inkrimping. Daarbij ligt de nadruk op het zakelijke en organisatorische vraagstuk en op leidinggeven tijdens een moeilijke verandering. Wanneer arbeidsplaatsen verdwijnen, hoort de juridische uitvoering bij de daarvoor bevoegde specialisten.

Inkrimpen is meer dan mensen laten vertrekken

Dat punt wordt nogal eens onderschat. Stel dat je twintig procent van de medewerkers laat vertrekken terwijl vrijwel alle werkzaamheden blijven bestaan. Dan heb je de organisatie niet werkelijk kleiner gemaakt. Je hebt vooral hetzelfde werk over minder mensen verdeeld.

Een goede herstructurering begint daarom met de toekomstige organisatie. Wat moet zij straks nog doen? Welke activiteiten stoppen of veranderen? Welke verantwoordelijkheden blijven bestaan en waar kunnen werkzaamheden vervallen? Pas daarna komt de vraag welke functies daarbij passen.

Reorganiseren na een fusie of bedrijfsovername

Een fusie of overname leidt bijna vanzelf tot organisatorische vragen. Er kunnen dubbele functies zijn, verschillende werkwijzen naast elkaar bestaan en leidinggevenden moeten opnieuw bepalen wie waarvoor verantwoordelijk wordt. Op papier kan dat tamelijk overzichtelijk lijken. Voor medewerkers is de werkelijkheid vaak veel ingewikkelder.

Mensen komen uit verschillende bedrijfsculturen, hebben andere gewoonten en kunnen onzeker zijn over hun positie. Daarom gaat een reorganisatie na een fusie niet alleen over de rationele inrichting. Ook de manier waarop mensen de verandering beleven verdient aandacht.

Bovenstroom en onderstroom

Bij reorganisaties zie je duidelijk het verschil tussen wat formeel geregeld kan worden en wat ondertussen tussen mensen gebeurt. In de bovenstroom staan het organogram, de functies, afspraken en processen. In de onderstroom spelen vertrouwen, onzekerheid, loyaliteit, verlies, weerstand en onderlinge verhoudingen.

Wie alleen de formele kant organiseert kan op papier een uitstekende reorganisatie hebben en toch merken dat samenwerking vastloopt. Op de pagina over bovenstroom en onderstroom binnen organisaties gaan we verder in op dat verschil.

Verzelfstandiging is ook een reorganisatie

Een bedrijfsonderdeel, afdeling of organisatie-eenheid kan worden verzelfstandigd. Daarmee veranderen meestal verantwoordelijkheden, bestuurlijke verhoudingen en de manier waarop het onderdeel met de rest van de organisatie samenwerkt. Mensen die voorheen onderdeel waren van een groter geheel krijgen mogelijk veel meer eigen verantwoordelijkheid.

Omdat dit een specifieke vorm van herstructureren is, behandelen we verzelfstandiging van een organisatieonderdeel op een aparte pagina.

Reorganiseren omdat de markt verandert

Een organisatie kan intern prima functioneren en toch niet meer aansluiten bij wat de buitenwereld vraagt. Klantbehoeften veranderen, technologie ontwikkelt zich en bestaande producten of diensten kunnen minder relevant worden. Soms moet daarom niet alleen het aanbod veranderen, maar ook de organisatie die dat aanbod voortbrengt.

Wanneer je te lang uitsluitend vanuit bestaande afdelingen en werkwijzen denkt, kan de organisatie te veel naar binnen gericht raken. Reorganiseren kan dan helpen om verantwoordelijkheden en samenwerking opnieuw te verbinden met klant en markt.

Knelpunten kunnen aangeven dat de structuur niet meer past

Niet ieder probleem vraagt om een reorganisatie. Soms moet een leidinggevende duidelijker communiceren of moet een werkafspraak worden verbeterd. Maar wanneer verschillende knelpunten tegelijkertijd ontstaan, is het verstandig om te onderzoeken of de inrichting van de organisatie nog wel past.

Bij het thema knelpunten in organisaties zie je bijvoorbeeld problemen rond management, werkdruk, afhankelijkheid van sleutelpersonen, doorstroom of afstand tussen directie en medewerkers. Die problemen hoeven niet allemaal met een nieuwe structuur opgelost te worden, maar gezamenlijk kunnen ze wel laten zien dat de organisatie haar oude vorm begint te ontgroeien.

Reorganiseer niet voor ieder probleem

Daar zit ook een valkuil. Sommige organisaties reorganiseren bijna reflexmatig. De resultaten vallen tegen, dus het organogram moet anders. De samenwerking loopt stroef, dus afdelingen worden samengevoegd. Een nieuwe directeur komt binnen en tekent eerst een nieuwe structuur.

Maar structuur is niet altijd de oorzaak. Wanneer leidinggevenden onvoldoende duidelijk zijn, doelen ontbreken of conflicten niet worden aangepakt, verdwijnen die problemen niet vanzelf doordat mensen onder een ander vakje in het organogram terechtkomen. Diagnose komt daarom voor ontwerp.

Hoe maak je een reorganisatieplan?

Een reorganisatieplan begint wat mij betreft niet bij namen. Begin bij de bedoeling en de toekomstige organisatie. Waarom moet er iets veranderen? Wat moet de organisatie straks beter kunnen dan vandaag? Welke werkzaamheden zijn daarvoor nodig en hoe verdeel je verantwoordelijkheden?

Daarna kun je kijken wat die toekomstige inrichting betekent voor functies, management, samenwerking en medewerkers. Zo voorkom je dat de reorganisatie wordt teruggebracht tot het verschuiven van personen terwijl onvoldoende duidelijk is welk bedrijf je eigenlijk probeert te bouwen.

Een reorganisatieplan bevat meer dan een organogram

Een bruikbaar plan geeft onder andere antwoord op de volgende vragen:

• Waarom is de bestaande organisatie niet meer passend?
• Wat moet de reorganisatie concreet verbeteren?
• Hoe ziet de gewenste organisatie eruit?
• Welke taken en werkzaamheden veranderen of verdwijnen?
• Wie wordt waarvoor verantwoordelijk?
• Welke functies veranderen of ontstaan?
• Wat betekent de verandering voor leidinggevenden en medewerkers?
• Welke informatie en systemen moeten de nieuwe werkwijze ondersteunen?
• Hoe wordt de verandering gecommuniceerd en begeleid?
• Hoe wordt na invoering beoordeeld of de nieuwe inrichting werkelijk werkt?

Begin bij verantwoordelijkheden

Een reorganisatie kan veel duidelijkheid opleveren wanneer verantwoordelijkheden vooraf goed worden doordacht. Wie mag beslissen? Wie is verantwoordelijk voor het resultaat? Welke onderwerpen horen bij het management en welke verantwoordelijkheid ligt lager in de organisatie?

Wanneer dat niet helder is, ontstaan na de reorganisatie dezelfde patronen opnieuw. Medewerkers gaan alsnog naar de ondernemer, managers wachten op toestemming en iedereen denkt dat iemand anders ergens over gaat. Een goede structuur vermindert dat soort afhankelijkheid.

Reorganiseren om afhankelijkheid te verminderen

Bij groei kan veel kennis en beslissingsmacht zich ongemerkt concentreren bij een paar mensen. Zolang zij aanwezig zijn werkt dat vaak verrassend goed. Het probleem wordt zichtbaar wanneer iemand uitvalt, vertrekt of zoveel vragen krijgt dat hij zelf de flessenhals wordt.

Wanneer jouw organisatie te afhankelijk is van sleutelpersonen, kan herstructurering helpen om kennis en verantwoordelijkheid breder te verdelen. Dat vraagt meestal meer dan alleen een nieuwe functieomschrijving. Anderen moeten ook werkelijk toegang krijgen tot informatie, bevoegdheden en ervaring.

De ondernemer moet soms zelf mee reorganiseren

Dat wordt gemakkelijk vergeten. Een ondernemer kan een compleet nieuw managementteam neerzetten en ondertussen zelf precies hetzelfde blijven doen. Hij blijft rechtstreeks opdrachten geven aan medewerkers, corrigeert managers en wil belangrijke beslissingen persoonlijk goedkeuren. Dan krijgt de nieuwe structuur nauwelijks een kans.

Vooral wanneer het bedrijf groter is geworden dan de bestaande manier van aansturen, moet ook de rol van de ondernemer veranderen. Reorganiseren betekent dan niet alleen anderen ergens anders neerzetten. Het betekent ook zelf anders leren sturen.

Communicatie tijdens een reorganisatie

Bij een reorganisatie willen medewerkers weten wat er gaat veranderen, waarom dat nodig is en wat het voor hun werk betekent. Niet iedere vraag kan onmiddellijk worden beantwoord, maar vaagheid en wisselende boodschappen creëren gemakkelijk extra onrust. Zeg daarom duidelijk wat bekend is en ook wat nog niet bekend is.

Communicatie betekent bovendien meer dan informatie verzenden. Mensen moeten gelegenheid hebben om vragen te stellen en te begrijpen hoe de verandering hun dagelijkse werk raakt. Dat betekent niet dat ieder besluit gezamenlijk genomen moet worden. Directie en management houden hun eigen verantwoordelijkheid.

Neem medewerkers serieus zonder de leiding uit handen te geven

Medewerkers beschikken vaak over belangrijke kennis over klanten, werkzaamheden en praktische gevolgen van een verandering. Het zou onverstandig zijn om die kennis niet te benutten. Tegelijkertijd is een reorganisatie geen referendum waarbij iedere medewerker over de uiteindelijke inrichting moet beslissen.

De kunst is luisteren waar dat waarde toevoegt en vervolgens leidinggeven. Mensen serieus betrekken betekent niet dat management moeilijke keuzes uit de weg moet gaan.

Leidinggeven aan de verandering

Een reorganisatie stopt niet op de dag waarop het nieuwe organogram ingaat. Dan begint voor veel medewerkers de verandering pas echt. Nieuwe verantwoordelijkheden moeten worden ingevuld, oude gewoonten verdwijnen niet onmiddellijk en leidinggevenden moeten leren werken binnen hun nieuwe rol.

Daarom hoort reorganiseren ook bij leidinggeven aan veranderingen. Vooral managers hebben een belangrijke positie. Zij moeten richting geven, vragen beantwoorden en tegelijkertijd hun eigen onzekerheid en nieuwe verantwoordelijkheden hanteren.

Vergeet de mensen die blijven niet

Bij een reorganisatie door inkrimping gaat begrijpelijk veel aandacht naar medewerkers die vertrekken. Maar de organisatie moet daarna verder met de mensen die blijven. Hun functie kan veranderen, werkzaamheden kunnen verschuiven en relaties met collega's zijn verdwenen. Bovendien kunnen zij zich afvragen of dit werkelijk de laatste verandering was.

Ook bij reorganisaties zonder ontslagen kan er verlies worden ervaren. Een vertrouwde afdeling verdwijnt, een leidinggevende krijgt een andere rol of iemand verliest verantwoordelijkheid. Verandering die rationeel logisch is kan persoonlijk heel anders worden beleefd.

Reorganisatie en werkdruk

Een nieuwe structuur kan werkdruk verminderen wanneer verantwoordelijkheden duidelijker worden en dubbel werk verdwijnt. Het tegenovergestelde kan ook gebeuren. Taken worden opnieuw verdeeld, maar onvoldoende capaciteit verhuist mee. Medewerkers krijgen daardoor meer verantwoordelijkheden terwijl oude werkzaamheden gewoon blijven bestaan.

Dan kan werkdruk een organisatieprobleem worden. Kijk daarom na een reorganisatie niet alleen of iedereen formeel een plek heeft gekregen, maar ook of de hoeveelheid werk, bevoegdheden en verantwoordelijkheden daadwerkelijk bij elkaar passen.

Wanneer is een reorganisatie geslaagd?

Niet wanneer het nieuwe organogram is gepubliceerd. Een reorganisatie is geslaagd wanneer de organisatie beter functioneert voor het doel waarvoor de verandering is ingezet. Besluiten worden bijvoorbeeld sneller genomen, verantwoordelijkheden zijn duidelijker, management kan zelfstandiger werken of de organisatie sluit beter aan bij klanten en markt.

Dat betekent dat je na enige tijd opnieuw moet kijken. Werkt de structuur zoals bedacht? Waar ontstaat alsnog verwarring? Welke verantwoordelijkheden blijken in de praktijk anders te liggen? Een organisatieontwerp is geen monument. Je moet kunnen bijstellen wanneer de werkelijkheid daarom vraagt.

Niet voortdurend reorganiseren, wel voortdurend ontwikkelen

Een organisatie moet zich blijven aanpassen, maar dat betekent niet dat je ieder jaar een complete reorganisatie nodig hebt. Juist voortdurende kleine aanpassingen kunnen voorkomen dat de spanning zo groot wordt dat uiteindelijk alles tegelijk op de schop moet.

De kunst is tijdig zien dat behoeften veranderen. Wanneer functies, management en verantwoordelijkheden stap voor stap meegroeien, kan de organisatie zich ontwikkelen zonder iedere verandering meteen het etiket reorganisatie te geven.

Veelgestelde vragen over reorganiseren en herstructureren

Reorganiseren wordt vaak meteen gekoppeld aan ontslag en inkrimping, terwijl organisaties om veel meer redenen opnieuw ingericht kunnen worden. Deze vijf vragen helpen om het onderwerp scherper af te bakenen.

Wat betekent reorganiseren van een bedrijf?

Reorganiseren betekent dat je de inrichting van jouw bedrijf bewust verandert. Dat kan gaan over functies, taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden, managementlagen en samenwerking. Het doel is dat de organisatie beter aansluit bij wat de huidige of toekomstige situatie vraagt.

Wanneer is een reorganisatie nodig?

Wanneer de bestaande inrichting structureel niet meer past. Dat kan gebeuren door snelle groei, krimp, veranderende marktomstandigheden, een fusie, overname, verzelfstandiging of doordat verantwoordelijkheden en management onvoldoende zijn meegegroeid.

Is reorganiseren hetzelfde als personeel ontslaan?

Nee. Inkrimping is een specifieke vorm van reorganiseren waarbij arbeidsplaatsen kunnen verdwijnen. Een reorganisatie kan juist ook plaatsvinden omdat een bedrijf groeit, nieuwe functies nodig heeft, verantwoordelijkheden anders wil verdelen of een onderdeel verzelfstandigt.

Wat moet er in een reorganisatieplan staan?

Begin met de reden voor de verandering en de organisatie die je in de toekomst nodig hebt. Werk daarna uit welke taken, functies en verantwoordelijkheden veranderen, wat dit betekent voor medewerkers en management en hoe de overgang wordt begeleid. Bij specialistische juridische, financiële of fiscale onderdelen schakel je de daarvoor passende deskundigheid in.

Waarom mislukken reorganisaties soms?

Omdat alleen de structuur wordt veranderd terwijl gedrag, verantwoordelijkheden en manier van leidinggeven hetzelfde blijven. Ook een verkeerde diagnose kan een rol spelen. Wanneer het probleem eigenlijk ligt bij leiderschap, communicatie of gebrek aan richting, lost een nieuw organogram dat niet vanzelf op.