Visie op HRM ontwikkelen
We leven in een tijd van nieuw HRM. Tenminste, ik vind dat we dat nodig hebben. Wie een organisatievisie ontwikkelt, ontkomt namelijk niet aan de vraag wat die visie betekent voor mensen. Welke medewerkers heb je nodig? Hoe wil je met hen omgaan? Welke verantwoordelijkheid leg je bij de medewerker zelf? En welke rol speelt HRM daarin? Behoefte aan nieuw HRM komt wat mij betreft voort uit behoefte aan nieuw leiderschap, meer autonomie en meer zelforganisatie. Dit artikel gaat dus niet alleen over personeelsbeleid. Het gaat over hoe je als organisatie naar mensen kijkt.
Human resource management: wat managen we eigenlijk?
Ik sta eerst even stil bij de naam. Als je HRM een beetje letterlijk vertaalt, dan betekent het het managen van menselijke hulpbronnen. Daarmee wordt de factor mens bijna op één lijn gezet met machines, geld of gebouwen. Toch is er een nogal belangrijk verschil. De hulpbron mens heeft eigen ideeën, wensen, behoeften en meestal ook nog een eigen mening. Hij kan ziek worden, op vakantie gaan, enthousiast raken, afhaken, zich ontwikkelen of besluiten dat hij ergens anders beter op zijn plaats is.
Dat vraagt dus een heel andere benadering dan het beheren van machines of kapitaal. Mensen hebben rechten en plichten, maar ook drijfveren, talenten en behoeften. Wie HRM uitsluitend benadert als beheersing van capaciteit, formatie en kosten, mist volgens mij precies het belangrijkste deel.
De missie van HRM
Elke visie komt voort uit een missie. De visionair is nu eenmaal familie van de missionaris. Daarom is het een goede vraag waarom jouw organisatie eigenlijk een HRM- of P&O-functie heeft. Is HR een noodzakelijk kwaad waar je nu eenmaal niet zonder kunt? Een kostenpost? Een afdeling voor contracten, ziekteverzuim en slechtnieuwsgesprekken? Of zie je HRM als een waardevolle bijdrage aan de ontwikkeling van organisatie én medewerkers?
Dat verschil bepaalt nogal wat. Wanneer HR vooral wordt ingezet zodra het moeilijk wordt, krijg je vanzelf een ander HRM-beleid dan wanneer HR meedenkt over de toekomst van mensen en organisatie. Een visie op HRM begint dus niet met een instrument of beleidsnota maar met de vraag: waarvoor zijn wij er?
P&O als brug tussen organisatie en medewerker
De HRM-afdeling wordt vaak aangeduid als Personeel & Organisatie. Die naam vertelt voor mij veel over de missie. P&O is de brug tussen organisatiedoelen en individuele doelen van medewerkers. De brug tussen wat de organisatie nodig heeft en wat medewerkers nodig hebben. Daar ligt eigenlijk het hele taakveld tussen werving en selectie aan de ene kant en afscheid of exit aan de andere.
Een organisatie kan behoefte hebben aan kwaliteit, continuïteit, productiviteit, veiligheid en financieel resultaat. De medewerker heeft bijvoorbeeld behoefte aan waardering, sociale contacten, ontwikkeling, zekerheid, autonomie en zinvol werk. Die belangen hoeven niet tegenover elkaar te staan, maar ze vallen ook niet automatisch samen. HRM kan helpen om beide werkelijkheden met elkaar in gesprek te brengen, de afstemming te organiseren en leidinggevenden en medewerkers daarin te adviseren.
Nieuw HRM vraagt om een andere kijk
Wat mij betreft moeten we weg van een HRM-visie die vooral draait om beheersing en controle. Natuurlijk moeten contracten kloppen, moet wetgeving worden nageleefd en moet een organisatie weten hoeveel mensen zij nodig heeft. Maar wanneer je wilt blijven aansluiten op markt- en klantbehoeften, is ontwikkeling noodzakelijk. Dan moet je nadenken over welke kennis en kunde straks nodig zijn en hoe medewerkers daarin kunnen meegroeien.
Medewerkers moeten toegerust zijn voor hun taak, uitgerust zijn om hun werk met plezier te kunnen doen, bekwaam zijn en bereid zijn om verantwoordelijkheid te nemen. Daar raakt HRM rechtstreeks aan een bredere visie op leren en ontwikkelen. Opleiden omdat het opleidingsbudget op moet, lijkt mij geen visie. Ontwikkelen begint bij de vraag wat organisatie en medewerker in de toekomst nodig hebben.
Nieuw leiderschap creëert nieuwe behoeften
Een belangrijke reden waarom HRM moet vernieuwen is de ontwikkeling van traditioneel naar modern leiderschap. Wanneer leidinggeven verandert, kan het HR-beleid niet ongewijzigd blijven. Ik duid die beweging graag als volgt:
- Van beheersen naar beheren.
- Van "wij weten wat goed voor je is" naar verantwoordelijkheid bij de ander laten.
- Van vis geven naar een hengel geven.
- Van over de schutting gooien naar over de schutting kijken.
- Van top-down naar coachend leidinggeven.
- Van afrekenen naar afspreken.
- Van uitsluitend sturen op cijfers en aantallen naar sturen op inhoud en bedoeling.
- Van angst naar zelfbewustzijn, trots en vertrouwen.
- Van procesmatig denken naar de essentie.
Dan ontstaat vanzelf de vraag of HRM zelf ook een visie heeft op leiderschap. Welke vorm van leiderschap wil de organisatie versterken? Welke ontwikkeling vraagt dat van leidinggevenden? En hoe richt je HR-processen zo in dat zij die beweging ondersteunen in plaats van blokkeren?
Visie op instroom, doorstroom en uitstroom
In een moderne HRM-visie hoort wat mij betreft nadrukkelijk aandacht voor arbeidsmobiliteit. De tijd lijkt voorbij dat iemand vijfentwintig jaar met dezelfde broodtrommel naar dezelfde organisatie fietst en ook nog dezelfde functie bekleedt. In coachingstrajecten hoor ik regelmatig medewerkers zeggen dat ze wel eens iets anders zouden willen. Werkgevers denken soms precies hetzelfde, maar spreken dat minder gemakkelijk uit: ging hij of zij maar eens iets anders doen, want de ontwikkeling staat stil.
Daarom moet je niet alleen visie hebben op instroom, maar ook op doorstroom en uitstroom. Welke mensen wil je aantrekken? Hoe kunnen medewerkers zich binnen de organisatie ontwikkelen? Wanneer past iemand nog bij een functie en wanneer niet meer? En kan vertrek soms ook gewoon een gezonde uitkomst zijn? Een arbeidsrelatie hoeft niet mislukt te zijn omdat zij eindigt.
De match tussen organisatiebehoeften en persoonlijke behoeften
Belangrijk is de match tussen wat de organisatie nodig heeft en wat de medewerker nodig heeft. In de ideale situatie overlappen die twee behoorlijk. De medewerker levert een bijdrage die de organisatie nodig heeft en de organisatie biedt werk waarin belangrijke persoonlijke behoeften worden vervuld. Maar volledige overlap bestaat zelden. De medewerker heeft altijd behoeften waar de organisatie niet in kan voorzien en de organisatie heeft verwachtingen die niet volledig door één medewerker ingevuld worden.
Daar is niets vreemds aan. Het wordt pas spannend wanneer beide kanten steeds verder uit elkaar groeien en niemand het gesprek daarover voert. Dan ontstaan frustratie, verwijten en soms een merkwaardige discussie over wie er niet deugt. Terwijl het probleem misschien gewoon is dat de match veranderd is.
De oorzaak is vaak ontwikkeling
Organisaties ontwikkelen zich en medewerkers ontwikkelen zich ook. De match tussen beide is dus in veel gevallen tijdelijk. Een medewerker kan sneller groeien dan zijn functie. De functie kan juist veel zwaarder worden terwijl de medewerker onvoldoende meegroeit. Persoonlijke behoeften kunnen veranderen, de strategie van de organisatie kan veranderen en werkzaamheden kunnen verdwijnen of ontstaan. Dat hoort bij ontwikkeling.
Het spanningsveld wordt groter wanneer medewerker of organisatie dat niet onder ogen wil zien. De medewerker zegt misschien: "Ik kom hier alleen maar om te werken", alsof persoonlijke behoeften geen rol spelen. Of hij weet eigenlijk niet meer wat hij nodig heeft. Soms is er angst om zekerheid te verliezen. Aan de andere kant kan de organisatie bang zijn voor conflict, bang zijn om een goede medewerker kwijt te raken of bang zijn om controle te verliezen. Dan blijft iedereen zitten waar hij zit en noemen we dat vervolgens zekerheid.
Anders kijken naar zekerheid
In een moderne HRM-visie mag van mij staan dat we anders naar zekerheid moeten kijken. Vroeger werd zekerheid sterk verbonden aan lang bij dezelfde werkgever blijven. Soms zaten medewerkers bijna met gouden kettingen van arbeidsvoorwaarden aan een organisatie vast. Bij iedere overstap konden ze financieel alleen maar achteruitgaan. Dan lijkt blijven verstandig, maar het kan ontwikkeling behoorlijk blokkeren.
Ik zoek zekerheid liever in de medewerker zelf: in kunnen, willen en zijn. Wat kun je? Wat wil je? Wie ben je? Welke talenten en vaardigheden neem je overal mee naartoe? Dat vraagt een andere manier van denken. Een arbeidsrelatie kan tijdelijk zijn, ook wanneer er formeel een contract voor onbepaalde tijd ligt.
Voor de organisatie geldt: je bent niet volledig afhankelijk van één medewerker. Ook wanneer jouw beste medewerker vertrekt, draait de wereld door en zul je nieuwe wegen vinden. Voor de medewerker geldt hetzelfde: je bent niet volledig afhankelijk van één werkgever. Ook wanneer een baan verdwijnt, neem je kennis, talent en ervaring mee.
Afhankelijkheid is wat mij betreft uiteindelijk een sta-in-de-weg. Organisatie en medewerker mogen zich aan elkaar verbinden, maar hoeven elkaar niet gevangen te houden.
Arbeidsmarktfitheid
Hoewel medewerkers zelf verantwoordelijkheid dragen voor het verwerven en behouden van werk, kan een organisatie dat proces wel faciliteren. Arbeidsmarktfitheid gaat over bewustwording, zelfinzicht en het vermogen om ook richting de toekomst inzetbaar te blijven.
- Bewustwording: verantwoordelijkheid nemen voor de eigen werkgelegenheid.
- Zelfinzicht: weten wie je bent, wat je kunt en wat jou drijft.
- Zelfmotivatie: jezelf in beweging kunnen brengen.
- Zelfdiscipline: inzichten daadwerkelijk omzetten in stappen en acties.
Autonomie hoort bij een moderne HRM-visie
Autonomie is voor een deel zelfsturing en zelforganisatie. Die behoefte zie je in teams en bij individuele medewerkers. Ook hybride werken vraagt vaak meer zelfstandigheid dan traditioneel werken. Maar autonomie is meer dan thuis mogen werken of zelf je agenda beheren. Het gaat ook over verantwoordelijkheid nemen voor eigen keuzes, ontwikkeling, motivatie en uiteindelijk zelfs voor de eigen werkgelegenheid.
Daarbij wordt vaak veel te spannend gedaan wanneer de match tussen medewerker en organisatie dreigt te verdwijnen. Werkgever en werknemer verschuilen zich gemakkelijk in twee kampen en praten over de ander die niet deugt. In de topsport vinden we iets anders heel normaal. Jaarlijks wordt bekeken of een speler nog iets toevoegt aan het team en de speler kijkt tegelijkertijd of de club nog iets toevoegt aan zijn ontwikkeling. Past het niet meer, dan kan er een transfer komen. In organisaties ervaren we hetzelfde gesprek soms als een aanval. Dat vind ik merkwaardig.
Openheid kan alleen bestaan als er veiligheid is
Wanneer je wilt dat medewerkers verantwoordelijkheid nemen voor hun ontwikkeling, moet er ook ruimte zijn om daar eerlijk over te spreken. Een medewerker vertelt niet gemakkelijk dat hij misschien over twee jaar iets anders wil wanneer hij denkt dat zijn leidinggevende hem de volgende ochtend al afschrijft. Andersom zal een leidinggevende lastige onderwerpen vermijden wanneer ieder gesprek over veranderende functie-eisen onmiddellijk als persoonlijke aanval wordt opgevat.
Openheid vraagt dus veiligheid. Beide partijen moeten het achterste van hun tong kunnen laten zien zonder dat het gesprek meteen wordt vertaald naar schuld, ontslag of verraad. Juist daar ligt een rol voor leidinggevenden en HRM: niet alle spanning wegnemen, maar zorgen dat het gesprek gevoerd kan worden.
HRM en de visie op werk
Een HRM-visie staat ook niet los van jouw visie op werk. Wat betekent werk eigenlijk binnen jouw organisatie? Is aanwezigheid belangrijker dan resultaat? Hoe kijk je naar flexibiliteit, hybride werken, verantwoordelijkheid en autonomie? Welke ruimte krijgen mensen om hun werk zelf te organiseren?
Als de organisatie enerzijds autonomie predikt maar anderzijds ieder uur wil controleren, ontstaat er een vreemde boodschap. Hetzelfde geldt wanneer je zegt dat mensen verantwoordelijk zijn voor hun ontwikkeling maar alle leerkeuzes centraal vastlegt. HRM-beleid moet dus passen bij wat je als organisatie werkelijk gelooft over mensen en werk.
Wat hoort in een visie op HRM?
Een HRM-visie hoeft wat mij betreft geen encyclopedisch beleidsdocument te worden. Zij moet vooral duidelijk maken hoe jouw organisatie naar mensen kijkt en welke keuzes daaruit volgen. Denk aan de rol van HRM, leiderschap, ontwikkeling, autonomie, zekerheid, mobiliteit en de verhouding tussen organisatie- en medewerkerbehoeften.
- Waarom bestaat HRM binnen onze organisatie?
- Welke rol heeft HRM tussen organisatiedoelen en medewerkerbehoeften?
- Welke vorm van leiderschap willen we ondersteunen?
- Hoe kijken we naar leren en ontwikkelen?
- Welke verantwoordelijkheid ligt bij de medewerker zelf?
- Hoe kijken we naar autonomie en zelforganisatie?
- Wat verstaan we onder zekerheid?
- Hoe gaan we om met instroom, doorstroom en uitstroom?
- Hoe voeren we het gesprek wanneer organisatie en medewerker uit elkaar groeien?
Dan wordt HRM meer dan personeelsadministratie of een afdeling die wordt ingeschakeld zodra het ingewikkeld wordt. Dan draagt HRM bij aan de ontwikkeling van de organisatie én aan de ontwikkeling van mensen. Dat is wat mij betreft nieuw HRM.
Doe de leiderschapstest
Wil je ontdekken hoe jij als leidinggevende omgaat met vertrouwen, autonomie, ontwikkeling en verantwoordelijkheid? De leiderschapstest geeft inzicht in jouw natuurlijke leiderschapskwaliteiten en ontwikkelpunten.
Meer lezen over leiderschapsontwikkeling?
In het e-book over leiderschapsontwikkeling lees je meer over verantwoordelijkheid, autonomie, vertrouwen en het ontwikkelen van modern leiderschap.
Veelgestelde vragen over een visie op HRM
Een HRM-visie wordt pas bruikbaar wanneer duidelijk wordt wat zij betekent voor de verhouding tussen organisatie, medewerker en leidinggevende.
Wat is het verschil tussen HRM-beleid en een HRM-visie?
De visie beschrijft hoe je naar mensen en de rol van HRM kijkt en welke richting je kiest. Het beleid vertaalt die visie naar concrete afspraken, processen en instrumenten. Zonder visie kan beleid gemakkelijk een verzameling losse HR-maatregelen worden.
Is HRM verantwoordelijk voor de ontwikkeling van medewerkers?
Niet alleen. De medewerker heeft een eigen verantwoordelijkheid en de leidinggevende speelt een belangrijke rol in dagelijkse begeleiding en ontwikkeling. HRM kan voorwaarden creëren, adviseren en processen ondersteunen, maar kan verantwoordelijkheid niet van medewerker of leidinggevende overnemen.
Past autonomie wel bij iedere medewerker?
Niet iedereen heeft op ieder moment dezelfde mate van ruimte nodig of aankan. Autonomie vraagt duidelijkheid over kaders, deskundigheid en verantwoordelijkheid. Het doel is niet iedereen volledig loslaten, maar mensen zoveel mogelijk passende verantwoordelijkheid geven.
Is een arbeidsrelatie altijd tijdelijk?
Formeel kan een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd zijn, maar de inhoudelijke match tussen organisatie en medewerker kan veranderen. Functies veranderen, organisaties veranderen en mensen veranderen. Het is gezond om die werkelijkheid onder ogen te zien en er tijdig over te spreken.
Wat is de belangrijkste vraag bij een nieuwe HRM-visie?
Voor mij is dat: hoe kijken wij werkelijk naar mensen? Zijn medewerkers vooral capaciteit die beheerst moet worden of volwassen mensen die verantwoordelijkheid kunnen nemen, zich ontwikkelen en eigen behoeften hebben? Het antwoord op die vraag werkt uiteindelijk door in vrijwel ieder onderdeel van HRM.
Organisatievisie ontwikkelen
Een visie op HRM is een vertaling van de bredere organisatievisie naar mensen, ontwikkeling, leiderschap en werk.
Auteur
Dit artikel is geschreven door Jan Stevens. Jan Stevens is eigenaar en oprichter van De Steven training & coaching (www.desteven.nl). Op deze website tref je meer dan 2000 blogs over persoonlijke ontwikkeling, loopbaan, leiderschap, teamontwikkeling, hoogsensitiviteit en hoogbegaafdheid.
Publicatiedatum: 01-05-2022
Update: 30 augustus 2026.
