Visie op HRM ontwikkelen
We leven in een tijd van nieuw HRM. Tenminste ik vind dat we dat nodig hebben. Als organisatie is het van belang dat je visie creëert op je HRM-beleid. Behoefte aan nieuw HRM-beleid komt voort uit behoefte aan nieuw leiderschap, behoefte aan zelforganisatie en autonomie. Dit artikel gaat over visie ontwikkelen of bijstellen op HRM.
Human resource management
Ik sta eerst even stil bij de naam. Als je het een beetje letterlijk vertaalt, dan betekent HRM het managen van menselijke hulpbronnen. Daarmee wordt de factor mens op één lijn gezet met machines, geld of gebouwen. Toch is er een enorm verschil t.o.v. geld en machines. De hulpbron mens heeft eigen ideeën, wensen, behoeften en vaak een eigen mening. De hulpbron mens heeft rechten, maar ook plichten. Hij/zij kan ziek worden of op vakantie gaan. Er is dus een heel andere sturing nodig dan bij machines, kapitaal of gebouwen.
Doe de leiderschapstest!
Wil je weten waar jouw individuele leiderschapskwaliteiten liggen? Wil je ontdekken wat jouw natuurlijke leiderschapsstijl is? Doe dan de gratis online test!
Cultuurscan
Wil je de online cultuurscan starten? Het helpt je om inzicht te krijgen in de kracht van jouw organisatie. Doe de gratis cultuurscan!
Training en coaching gericht op leiderschap
Wij verzorgen training & coaching voor leidinggevenden, managers en ondernemers. Zowel voor het middenkader als het hoger kader, voor de startende leidinggevende als de ervaren manager.
Missie HRM
Elke visie komt voort uit de missie. De visionair is nu eenmaal familie van de missionaris. Altijd goed om de vraag te stellen, waarom er een HRM-afdeling is. Is de HR-afdeling een noodzakelijk kwaad of een waardevolle toevoeging? Is het een kostenpost of zie je het als investering?
Personeel & Organisatie
De HRM-afdeling wordt ook vaak aangeduid als de afdeling Personeel & Organisatie (P&O). Dat vertelt iets over de missie van HRM. Volgens mij is de afdeling P&O de brug tussen de organisatiedoelen en de individuele doelen van medewerkers. De afdeling P&O is de brug tussen organisatiebehoeften en medewerkerbehoeften en daarin is het gehele taakveld besloten, namelijk van werving van de medewerker tot het exitgesprek.
Organisatiebehoeften kunnen zijn: kwaliteit, kwantiteit, winst, veiligheid terwijl de medewerker behoeften heeft als waardering, sociale contacten, zekerheid en continuïteit. De HRM-afdeling heeft als taak om afstemming tussen organisatiebehoeften en medewerkerbehoeften te faciliteren, te organiseren, soms ook te begeleiden en de leiding en/of medewerkers daarover te adviseren.
Visie op Personeel & Organisatie
Heeft jouw organisatie een visie uitgewerkt op HRM of P&O? Of zie je deze afdeling inderdaad als een noodzakelijk kwaad waar je niet helemaal zonder kunt? Zie je deze afdeling als een afdeling die je kunt inzetten bij lastige vraagstukken, voor juridisch advies of voor slechtnieuwsgesprekken waar je als leidinggevende tegenop ziet?
Nieuw HRM vraagt om innovatie
Toch wordt het tijd wat mij betreft om van beheersing & controle te ontwikkelen richting vernieuwing en innovatie. Wil jouw organisatie blijven aansluiten op de markt- en klantbehoefte dan is ontwikkeling noodzakelijk. Maar er is meer! Wil jouw organisatie de kennis en kunde actueel houden die nodig is om de klant te bedienen, dan moeten jouw medewerkers toegerust zijn voor hun taak, uitgerust zijn om hun werk met plezier te kunnen doen, bekwaam en bereid zijn om hun verantwoordelijkheden goed in te vullen.
Nieuw leiderschap creëert nieuwe behoeften
Een reden waarom HR moet en mag vernieuwen is het nieuwe leiderschap dat ontstaat. Ik duid de ontwikkeling van traditioneel naar modern leiderschap als volgt:
- Van beheersen naar beheren
- Van ‘wij weten wat goed voor je is’ naar ‘verantwoordelijkheden bij de ander laten liggen’
- Van ‘geef ze vis (en geen hengel)’ naar ‘geef ze een hengel en geen vis’
- Van over de schutting gooien naar over de schutting kijken
- Van top-down naar coachend leiderschap
- Van afrekenen naar afspreken
- Van aansturen op cijfers en aantallen naar aansturen op inhoud
- Van angst naar zelfbewust, trots en vertrouwen
- Van procesmatig naar de essentie
- Heb je als HRM-afdeling ook een visie op leiderschap? En hoe je dat faciliteert, organiseert en begeleidt? Lees ook mijn artikel over: modern leiderschap!
Doorstroom en arbeidsmobiliteit bevorderen
In deze tijd wordt de vraag naar bevordering van mobiliteit steeds actueler. De tijd lijkt voorbij dat iemand 25 jaar met dezelfde broodtrommel naar dezelfde organisatie fietst en ook nog dezelfde functie bekleedt. In coachingstrajecten merk ik dat een bepaald percentage van de deelnemers uitspreekt dat ‘ze wel een keer iets anders zouden willen’. Ook werkgevers lopen soms met de verzuchting rond: ‘ging hij/zij maar een keer iets anders doen want de groei en ontwikkeling binnen de organisatie stagneert’. Je dient dus visie te ontwikkelen op instroom, doorstroom en uitstroom.
De match tussen organisatiebehoeften en persoonlijke behoeften
Belangrijk is om te kijken hoe het zit met de match tussen organisatiebehoeften en de persoonlijke behoeften van de medewerker. In het schema lijkt het alsof de behoefte van de organisatie (bijna) volledig matcht met de behoefte van de medewerker. In dat geval vervult de organisatie de behoeften van de medewerker en de medewerker vervult de behoeften van de organisatie. Toch kun je op het plaatje zien dat de medewerker behoeften heeft die niet door de organisatie worden vervuld en dat de organisatie behoeften heeft die de medewerker niet kan invullen.
Maar wanneer de behoeften van de organisatie en die van de medewerker uit elkaar lopen, ziet het er heel anders uit.
De oorzaak is ontwikkeling
Dat behoeften van de organisatie en die van de medewerker uit elkaar lopen is een kwestie van ontwikkeling. Een organisatie ontwikkelt zich en een medewerker ook. De match tussen beide is dus niet forever. Het is tijdelijk in veel gevallen. Het kan uit elkaar groeien met als gevolg dat er een spanningsveld ontstaat. Waarom is er dat spanningsveld? Ik noem een paar onderwerpen:
- Ontkenning van de werknemer dat persoonlijke behoeften in het werk een rol spelen (“ik kom hier alleen maar om te werken”)
- Werknemer heeft zich zo snel ontwikkeld dat hij/zij te zwaar is geworden voor de functie
- Werknemer is onvoldoende meegegroeid met zijn/haar functie
- Niet kennen of niet onder woorden kunnen brengen van persoonlijke behoeften bij de werknemer
- Angst voor verlies aan zekerheid bij de werknemer als uit zijn/haar persoonlijke behoeften een te groot verschil naar voren komt met de vermoede behoeften van de organisatie en de leiding
- Angst bij de organisatie dat er een conflict ontstaat met de medewerker
- Angst bij de organisatie dat de controle op de medewerker (en zijn/haar werk) verloren gaat
Anders kijken naar zekerheden
In de HRM-visie mag van mij opgenomen worden dat we anders naar zekerheden moeten kijken. Vroeger had je zekerheid als je langdurig bij dezelfde werkgever werkte. En men zat soms aan gouden kettingen van arbeidsvoorwaarden vastgebonden, waardoor de medewerker er bij baanwisseling alleen maar op kon achteruitgaan.
In de nieuwe visie mag van mij een standpunt worden ingenomen over zekerheden zoeken in de medewerker zelf (zijn/haar kunnen, willen en zijn). Ik weet dat dit een omslag is in denkwijze, maar zo belangrijk voor de doorstroom en uitstroom binnen jouw organisatie.
Wat erbij hoort is acceptatie en bewustwording dat een arbeidsrelatie tijdelijk is (ook de arbeidsrelatie voor onbepaalde tijd). Dat geldt voor werknemer en werkgever.
Voor de organisatie geldt: je bent niet afhankelijk van de medewerker en de medewerker niet van jou. Ook al vertrekt jouw ‘beste medewerker’, je zult zien dat de wereld gewoon doordraait en dat je nieuwe wegen vindt om hetzelfde te bereiken.
Voor de medewerker geldt: je bent niet afhankelijk van de organisatie. Ook al zou je jouw baan verliezen, je hebt zoveel in huis dat je een nieuwe baan zult vinden.
Zekerheden hangen niet af van de werkgever maar van jezelf. Een afhankelijkheidsrelatie is een sta-in-de-weg: de organisatie is niet afhankelijk van de medewerker en de medewerker niet van de organisatie.
Training arbeidsmarktfitheid
Hoewel de medewerker zelf verantwoordelijk is voor het verwerven en behouden van betaalde arbeid, kun je dit proces als organisatie faciliteren. De training arbeidsmarktfitheid heeft als doel om aansluiting te houden bij de arbeidsmarkt en is gericht op:
- Bewustwording: de medewerker is zelf verantwoordelijk voor zijn/haar werkgelegenheid.
- Zelfinzicht: wie ben ik? Waar liggen mijn vaardigheden en competenties? Waar liggen mijn drijfveren en loopbaanankers?
- Zelfmotivatie: hoe motiveer ik mijzelf?
- Zelfdiscipline: hoe zet ik e.e.a. daadwerkelijk om in stappen en acties.
Coaching en training
Coaching dient plaats te vinden door de leidinggevende op bovengenoemde onderwerpen namelijk:
- Zekerheden wonen in de medewerker.
- Een arbeidsrelatie bestaat zolang er de match is tussen de organisatiebehoefte en de persoonlijke behoefte van de medewerker.
- Openheid is geboden voor beide partijen: dat kan alleen als er veiligheid wordt geboden anders laten beide het achterste van de tong niet zien.
Autonomie is een behoefte
Autonomie is voor een deel ook zelfsturing en zelforganisatie. Die behoefte is aanwezig in teams. Het hybride werken vraagt om meer zelfsturing dan het traditionele werken.
Maar autonomie is ook een ontwikkeling die van belang is voor de medewerker. Het is kunnen geven en ontvangen in balans. Maar ook verantwoordelijkheid nemen voor eigen keuzes, behoeften, motivatie en zelfs voor eigen werkgelegenheid.
Er wordt vaak te spannend gedaan over het gegeven dat de match dreigt te ontbreken. Beiden (werkgever / werknemer) verschuilen zich in kampen en praten over de ander die ‘niet deugt’. Wat in de topsport als normaal wordt beschouwd is in het bedrijfsleven nog vaak onbespreekbaar en wordt gezien als een aanval op de organisatie of een persoonlijke aanval op de medewerker. Ik trek een vergelijking naar de topsport: jaarlijks wordt er bekeken in hoeverre een speler nog iets toevoegt aan het team terwijl de speler bekijkt of de organisatie nog iets aan zijn ontwikkeling kan toevoegen. Is dit niet het geval dan vindt er een transfer plaats.
Visie ontwikkelen op HRM?
Wil je de visie op HRM vormgeven? Ik heb nu een paar onderwerpen genoemd zoals visie op:
- Human resource management
- Ontwikkeling
- Leiderschap
- Autonomie (zelfsturing en zelforganisatie)
- Zekerheden
Graag wil ik met je sparren! Neem gerust contact met ons op!
Organisatievisie
Dit artikel is geschreven in de serie: organisatievisie ontwikkelen.
