home / leiderschapsontwikkeling / modern leiderschap / visionair / organisatievisie / visie werk

Visie op werk: werk verandert

Heb je als organisatie ook een visie op werk? Ik meen dat het nodig is. Werk verandert, de arbeidsmarkt verandert en mensen kijken anders naar werk dan twintig of dertig jaar geleden. Wie een organisatievisie ontwikkelt, moet daarom ook nadenken over de plaats die werk daarin krijgt. Hoe wil je dat mensen werken? Welke verantwoordelijkheid krijgen zij? Hoe verbind je mensen aan jouw organisatie? En wat betekent werk voor de medewerker zelf? Een visie op werk helpt je uiteindelijk om de juiste mensen te vinden, te ontwikkelen en te verbinden.

Werk moet langer vol te houden zijn

Een tweede ontwikkeling is dat mensen langer doorwerken en dus ook langer inzetbaar moeten blijven. Dat heeft gevolgen voor fysieke en mentale belasting, voor ontwikkeling en voor de vraag of iemand zijn werk op latere leeftijd nog met plezier kan doen. Een baan die iemand op zijn dertigste gemakkelijk aankan, hoeft op zijn vijfenzestigste niet automatisch nog hetzelfde te passen.

Daarom vind ik duurzame inzetbaarheid onlosmakelijk verbonden met een visie op werk. Als organisatie moet je nadenken over taakbelasting, herstel, ontwikkeling, gezondheid en zingeving. Om werk lang vol te houden, moet het niet alleen uitvoerbaar zijn maar bij voorkeur ook betekenis hebben. Mensen houden veel langer iets vol waarin zij plezier, waarde en bezieling ervaren dan werk waarin zij zich jarenlang alleen maar doorheen slepen.

Beroepen veranderen sneller dan functies soms kunnen bijhouden

Banen en beroepen veranderen voortdurend van inhoud. Denk aan de ouderwetse postbode uit de jaren tachtig en de pakketbezorger van vandaag. Denk aan de melkmachinemonteur in de conventionele melkstal en de monteur die tegenwoordig met robottechniek werkt. Denk aan de marketeer uit de jaren negentig en de marketeer die nu met data, sociale media, zoekmachines, automatisering en allerlei digitale systemen werkt.

De functietitel kan hetzelfde blijven terwijl het vak ondertussen behoorlijk veranderd is. Technologie, digitalisering en internationalisering veranderen de inhoud van werk en daarmee ook de kennis die mensen nodig hebben. Daarom hoort een visie op werk rechtstreeks samen te hangen met een visie op leren en ontwikkelen. Wie weet hoe werk verandert, kan ook beter vooruitdenken over welke kennis, vaardigheden en houding straks nodig zijn.

Andere vaardigheden en een andere houding

Werkgevers vragen tegenwoordig vaak meer dan uitsluitend vakkennis. Creativiteit, communicatie, samenwerken en aanpassingsvermogen worden belangrijker. Maar ook de houding verandert. "Blijf zitten waar je zit en verroer je niet" past steeds minder bij organisaties die wendbaar willen zijn. Er wordt meer gevraagd van autonomie, zelforganisatie, zelfsturing en veranderbereidheid.

Dat klinkt allemaal mooi, maar dan moet de organisatie daar ook consequent in zijn. Je kunt medewerkers niet aan de ene kant vragen zelfstandig te handelen en aan de andere kant iedere stap willen controleren. Je kunt geen eigenaarschap vragen wanneer voor iedere beslissing toestemming nodig is. Een visie op werk moet daarom duidelijk maken hoeveel ruimte mensen werkelijk krijgen en welke verantwoordelijkheid daar tegenover staat.

Autonomie verandert de arbeidsrelatie

Autonomie betekent voor mij niet dat iedereen maar doet waar hij zin in heeft. Het betekent dat mensen binnen duidelijke kaders verantwoordelijkheid krijgen voor hun werk, keuzes en resultaten. Dat vraagt vertrouwen van de organisatie en volwassenheid van de medewerker. Juist hybride werken heeft deze vraag scherper gemaakt. Wanneer leidinggevenden medewerkers niet voortdurend zien, moet leidinggeven minder gebaseerd zijn op aanwezigheid en meer op afspraken, vertrouwen en resultaat.

Daar raakt de visie op werk ook aan de visie op HRM. Hoe kijk je naar medewerkers? Als mensen die vooral aangestuurd en gecontroleerd moeten worden of als volwassenen die verantwoordelijkheid kunnen nemen? Het antwoord op die vraag zie je terug in roosters, controlesystemen, leiderschap, beoordelingsgesprekken en de ruimte die medewerkers krijgen.

Werk en persoonlijke behoeften

Werk moet natuurlijk bijdragen aan de doelen van de organisatie. Maar mensen hebben zelf ook behoeften. Ze zoeken waardering, zekerheid, sociale contacten, ontwikkeling, vrijheid, betekenis of een prettige balans tussen werk en privé. Niet iedere organisatie kan al die behoeften volledig vervullen en dat hoeft ook niet. Wel is het verstandig te begrijpen dat ze bestaan.

De arbeidsrelatie werkt het beste wanneer er voldoende aansluiting is tussen wat de organisatie nodig heeft en wat de medewerker zoekt. Die match kan veranderen. Een medewerker ontwikkelt zich, een functie verandert of de organisatie kiest een andere richting. Dan kan iets wat jarenlang uitstekend paste ineens beginnen te schuren. Dat is niet automatisch een mislukking. Het kan ook gewoon ontwikkeling zijn.

Instroom, doorstroom en uitstroom horen bij dezelfde visie

Een visie op werk heeft daarom gevolgen voor instroom, doorstroom en uitstroom. Welke mensen wil je aantrekken en waarom zouden zij bij jou willen werken? Hoe zorg je dat medewerkers zich kunnen blijven ontwikkelen? En kun je ook volwassen omgaan met het moment waarop de match niet meer voldoende aanwezig is?

De tijd waarin iemand vijfentwintig of veertig jaar met dezelfde broodtrommel naar dezelfde werkgever fietste en daar liefst ook nog dezelfde werkzaamheden verrichtte, is niet overal meer de norm. Mensen wisselen vaker van functie, werkgever of arbeidsvorm. Organisaties veranderen eveneens. Het lijkt mij daarom verstandiger om inzetbaarheid en ontwikkeling centraal te stellen dan te doen alsof iedere arbeidsrelatie voor eeuwig hetzelfde blijft.

Menselijk kapitaal is meer dan capaciteit

Bedrijven en organisaties die het in de toekomst goed willen doen, moeten volgens mij investeren in mensen en menselijk kapitaal. Niet alleen door opleidingen te betalen, maar door een werkomgeving te creëren waarin mensen zich gewaardeerd, veilig en van betekenis voelen. De werkomstandigheden moeten op orde zijn, verwachtingen moeten duidelijk zijn en medewerkers moeten weten welke ruimte zij krijgen en welke resultaten van hen verwacht worden.

In zo'n organisatie kennen mensen hun doelen, kernresultaten en verantwoordelijkheden. In collegiale zin kunnen zij op elkaar rekenen, durven zij zich uit te spreken en houden zij rekening met elkaar. Leidinggevenden ondersteunen medewerkers bij ontwikkeling en ambitie zonder iedere verantwoordelijkheid over te nemen. Dat vind ik wat anders dan mensen behandelen als productiefactoren die je zo efficiënt mogelijk door een rooster schuift.

Werk hoeft niet altijd leuk te zijn, maar wel betekenisvol

Ik wil ook niet doorslaan. Niet iedere werkdag hoeft een feest te zijn en niet iedere taak moet persoonlijke zelfverwezenlijking opleveren. Sommige werkzaamheden zijn gewoon noodzakelijk en soms ook saai. Dat hoort bij werk. Maar er is wel verschil tussen af en toe iets doen wat minder leuk is en jarenlang werk verrichten waarin je geen enkele betekenis, ontwikkeling of waardering meer ervaart.

Een organisatie kan niet verantwoordelijk worden voor het geluk van iedere medewerker. Dat zou een merkwaardige opdracht zijn. Wel kun je voorwaarden creëren waarin mensen fatsoenlijk, veilig en betekenisvol kunnen werken. De medewerker draagt vervolgens zelf verantwoordelijkheid voor wat hij daarmee doet.

Wat hoort in een visie op werk?

Een visie op werk hoeft geen dik beleidsdocument te zijn. Zij moet vooral duidelijk maken hoe je als organisatie tegen werk en arbeidsrelaties aankijkt. Welke plaats heeft autonomie? Hoe belangrijk is aanwezigheid? Wat verstaan we onder inzetbaarheid? Welke verantwoordelijkheid heeft de medewerker voor zijn eigen ontwikkeling? Hoe gaan we om met flexibiliteit, hybride werk en veranderende functies? En wat bieden wij mensen behalve salaris?

• Wat betekent werk binnen onze organisatie?
• Welke veranderingen verwachten we in werk en beroepen?
• Hoe kijken we naar autonomie en verantwoordelijkheid?
• Welke rol spelen flexibiliteit en hybride werken?
• Hoe houden medewerkers hun kennis en vaardigheden actueel?
• Hoe ondersteunen we duurzame inzetbaarheid?
• Hoe verbinden we organisatiebehoeften en medewerkerbehoeften?
• Hoe kijken we naar instroom, doorstroom en uitstroom?
• Welke rol heeft de leidinggevende in ontwikkeling en werkplezier?

Dan wordt een visie op werk meer dan reageren op arbeidsmarktkrapte of de vraag hoeveel dagen iemand thuis mag werken. Het gaat over een veel fundamentelere vraag: hoe organiseren we werk op een manier die past bij de toekomst van onze organisatie én bij de mensen die dat werk moeten doen?

Veelgestelde vragen over een visie op werk

Een visie op werk wordt pas bruikbaar wanneer duidelijk wordt wat zij betekent voor medewerkers, leidinggevenden en de manier waarop het werk georganiseerd wordt.

Wat is een visie op werk?

Een visie op werk beschrijft hoe jouw organisatie kijkt naar arbeid, medewerkers, verantwoordelijkheid, inzetbaarheid en de manier waarop werk georganiseerd wordt. Ze geeft richting aan keuzes rond leiderschap, HRM, ontwikkeling en arbeidsvoorwaarden.

Waarom verandert onze kijk op werk?

Technologie, arbeidsmarktdynamiek, veranderende persoonlijke behoeften en nieuwe arbeidsvormen beïnvloeden allemaal hoe mensen werken en wat organisaties nodig hebben. Daardoor veranderen verwachtingen over autonomie, werktijden, ontwikkeling en de verhouding tussen werk en privé.

Betekent autonomie dat medewerkers alles zelf mogen bepalen?

Nee. Autonomie bestaat binnen kaders. Medewerkers krijgen ruimte om keuzes te maken en verantwoordelijkheid te dragen, maar er blijven doelen, afspraken, wettelijke grenzen en belangen van klanten en organisatie.

Moet werk altijd bijdragen aan persoonlijk geluk?

Nee. Een organisatie kan geluk niet garanderen en niet iedere taak hoeft inspirerend te zijn. Wel kun je omstandigheden creëren waarin mensen veilig, zinvol en met voldoende waardering kunnen werken en zich kunnen ontwikkelen.

Hoe verbind je een visie op werk aan HRM?

De visie op werk geeft richting aan keuzes over werving, ontwikkeling, arbeidsrelaties, autonomie, inzetbaarheid en leiderschap. HRM kan die visie vervolgens vertalen naar beleid en processen die passen bij de manier waarop de organisatie werkelijk met mensen wil omgaan.