Visie op leren en ontwikkelen
Heeft jouw organisatie een visie op leren en ontwikkelen? Of gaat het op de manier van: "u vraagt en wij draaien"? Met andere woorden: als een medewerker om een opleiding vraagt, dan wordt die toegekend en als niemand iets vraagt, gebeurt er niet zoveel. Dat is wat mij betreft geen visie. Een visie op leren en ontwikkelen hoort rechtstreeks voort te komen uit de organisatievisie. Waar wil je met jouw organisatie naartoe en wat moeten mensen kunnen, willen en zijn om daar te komen?
Waarom is een visie op leren en ontwikkelen belangrijk?
Leren en ontwikkelen hoort bij organisatieontwikkeling, teamontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Die drie horen bij elkaar. Een organisatie kan niet duurzaam ontwikkelen wanneer medewerkers stilstaan. Een team ontwikkelt niet wanneer mensen geen nieuwe inzichten opdoen. En persoonlijke ontwikkeling zonder enige relatie met de richting van de organisatie kan waardevol zijn voor de medewerker, maar hoeft de organisatie niet per se verder te brengen.
Leiderschap is altijd gericht op ontwikkeling. Ik zeg: altijd! Want ontwikkeling biedt zekerheid en continuïteit. Wanneer medewerkers zich ontwikkelen, ontstaat groei. Dat kan persoonlijke groei zijn, maar uiteindelijk ook groei van team en organisatie.
Van losse opleidingen naar ontwikkelrichting
In organisaties zie ik leren nog vaak als verzameling losse activiteiten. Iemand wil een cursus Excel. Een ander wil een training communicatie. Een derde vraagt een managementopleiding. Allemaal prima, maar de vraag ontbreekt soms waarom juist deze ontwikkeling nodig is en waar zij toe moet leiden.
Een visie op leren en ontwikkelen draait daarom niet in de eerste plaats om een opleidingscatalogus. De kernvraag is: welke ontwikkeling hebben onze mensen nodig om de toekomst van de organisatie mogelijk te maken? Daar hoort ook bij dat je nadenkt over wat medewerkers zelf willen ontwikkelen. Juist in de verbinding tussen organisatierichting en persoonlijke ontwikkeling ontstaat iets bruikbaars.
Kunnen, willen en zijn
Leren en ontwikkelen vindt voor mij plaats in de trits kunnen, willen en zijn. Leiderschap ontwikkelt zich trouwens langs dezelfde lijn. Wie uitsluitend werkt aan wat iemand kan, mist motivatie en persoonlijkheid. Wie alleen praat over motivatie zonder te kijken naar bekwaamheid, schiet evenmin veel op. En zelfinzicht zonder toepassing blijft gemakkelijk een mooi gesprek.
Kunnen: kennis en kunde ontwikkelen
Bij kunnen gaat het om kennis, werkervaring, inzichten en vaardigheden. Dat kan via opleidingen, trainingen en cursussen, maar zeker niet alleen. Intern mentorschap kan minstens zo krachtig zijn. Een onervaren medewerker wordt gekoppeld aan een ervaren collega die hem on the job de fijne kneepjes van het vak leert.
Dat heeft twee voordelen. De ontwikkeling vindt direct plaats in de praktijk en belangrijke kennis blijft behouden binnen de organisatie. Zeker wanneer ervaren vakmensen richting pensioen gaan, lijkt mij dat geen onbelangrijk detail.
Willen: motivatie en bezieling
Bij willen gaat het over motivatie, inzet, toewijding, passie, bezieling en talentontwikkeling. Een medewerker moet niet alleen iets kunnen, maar er ook iets mee willen. Belangrijk is dat wat iemand wil voldoende aansluit bij wat hij kan en bij wie hij is. Mensen kunnen zichzelf overvragen, maar ook jarenlang te weinig van zichzelf vragen.
Ontwikkeling van het willen kun je stimuleren door coaching, supervisie, intervisie en loopbaancoaching. Maar motivatie kun je niet simpelweg bestellen bij HRM. Je kunt omstandigheden creëren waarin motivatie groeit. De medewerker blijft zelf ook aan zet.
Zijn: ontwikkeling van zelfinzicht
Bij zijn gaat het over wie iemand is. Welke kwaliteiten heeft de medewerker? Welke persoonlijke waarden spelen een rol? Welke overtuigingen helpen of belemmeren? Welke talenten zijn aanwezig? Hoe meer iemand zichzelf begrijpt, hoe beter hij bewuste keuzes kan maken over ontwikkeling en werk.
Afstemming tussen kunnen, willen en zijn
Afstemming in de trits kunnen, willen en zijn is van groot belang. Een medewerker kan iets uitstekend kunnen maar het niet meer willen. Hij kan iets heel graag willen waarvoor hij onvoldoende bekwaam is. Of iemand kan werk doen dat steeds minder past bij wie hij in wezen is. Als die drie langdurig uit elkaar lopen, ontstaat gemakkelijk demotivatie, spanning of disfunctioneren.
Daarom is leren en ontwikkelen geen eenmalige activiteit. Mensen veranderen, functies veranderen en organisaties veranderen. Afstemming is dus een voortdurend proces. De vraag is niet alleen: welke opleiding wil je volgen? Interessanter is: wat vraagt jouw werk straks van je, wat wil jij ontwikkelen en wat past werkelijk bij jou?
Leren en ontwikkelen moet aansluiten op de organisatievisie
Persoonlijke ontwikkeling staat niet los van de richting van de organisatie. Wanneer jouw organisatie een andere markt wil bedienen, nieuwe technologie invoert of anders wil organiseren, moet je tijdig nadenken over de kennis en vaardigheden die daarbij horen. Anders heb je straks een prachtige visie en niemand die haar kan uitvoeren.
Een paar kernvragen helpen daarbij:
- Zijn medewerkers voldoende toegerust qua bekwaamheid en bereidheid om de organisatiedoelen te realiseren?
- Beschikken we over de kennis en kunde die straks nodig zijn?
- Kunnen we met gemak inspelen op ontwikkelingen in markt en klantbehoefte?
- Zit er élan in de organisatie en straalt dat ook uit naar klanten?
- Is er bezieling en werken we daar bewust aan?
Dan wordt leren en ontwikkelen een strategisch onderwerp in plaats van een losse HRM-activiteit.
De verbinding met HRM en werk
Een visie op leren en ontwikkelen raakt vanzelf aan de visie op HRM. Hoe kijk je als organisatie naar mensen? Zie je medewerkers vooral als capaciteit die op peil gehouden moet worden, of als mensen die verantwoordelijkheid dragen voor hun eigen groei en inzetbaarheid? Dat maakt nogal verschil voor hoe je ontwikkeling organiseert.
Het raakt ook aan de visie op werk. Wanneer werk verandert, verandert de ontwikkelbehoefte mee. Meer autonomie vraagt andere vaardigheden dan sterk voorgeschreven werk. Hybride werken vraagt iets anders van communicatie en verantwoordelijkheid. Nieuwe technologie kan vakkennis versterken, veranderen of deels overbodig maken. Leren volgt dus altijd de ontwikkeling van werk.
Wie is verantwoordelijk voor ontwikkeling?
Daar wordt nogal eens gemakkelijk naar HRM gekeken. "Kunnen jullie daar een opleiding voor organiseren?" Natuurlijk kan HRM faciliteren, maar ontwikkeling kun je niet volledig uitbesteden. De medewerker heeft eigen verantwoordelijkheid. De leidinggevende heeft een rol in richting geven, bespreken en begeleiden. HRM kan ondersteunen en de organisatie moet voorwaarden scheppen.
Dat betekent voor mij dat alle drie iets te doen hebben. De organisatie maakt duidelijk welke ontwikkeling nodig is. De leidinggevende voert het gesprek en verbindt ontwikkeling aan werk en toekomst. De medewerker neemt verantwoordelijkheid voor zijn eigen groei. Als één van die drie achteroverleunt, wordt ontwikkelen al snel trekken aan een dood paard.
Opleiden is niet hetzelfde als ontwikkelen
Dat onderscheid vind ik belangrijk. Opleiden is één manier om ontwikkeling te ondersteunen. Ontwikkeling kan ook plaatsvinden doordat iemand nieuwe verantwoordelijkheden krijgt, van functie wisselt, een ervaren collega begeleidt, meedraait in een project, feedback krijgt of simpelweg een lastig vraagstuk zelf moet oplossen.
Soms is de reflex te snel: er is een probleem, dus we organiseren een training. Maar niet ieder probleem is een opleidingsprobleem. Misschien is het doel onduidelijk. Misschien klopt het systeem niet. Misschien ontbreekt motivatie. Misschien geeft de leidinggevende nauwelijks ruimte om het geleerde toe te passen. Dan kun je iemand drie dagen trainen en verandert er nog steeds weinig.
Van visie naar strategisch opleidingsplan
Wanneer de visie op leren en ontwikkelen helder is, kun je de vertaalslag maken naar een strategisch opleidingsplan. Dan wordt concreet welke kennis, competenties en ontwikkeling nodig zijn, voor welke groepen en binnen welke termijn.
De volgorde is belangrijk. Eerst bepalen waar je naartoe wilt. Daarna vaststellen wat mensen daarvoor moeten kunnen, willen en zijn. En pas daarna maak je een opleidingsplan. Wie met het opleidingsbudget begint en daarna probeert te bedenken waar het aan besteed moet worden, draait de zaak volgens mij om.
Een ontwikkelcultuur ontstaat niet door een opleidingsbudget
Je kunt een prachtig opleidingsbudget hebben en toch een organisatie zijn waarin nauwelijks geleerd wordt. Een ontwikkelcultuur ontstaat wanneer nieuwsgierigheid wordt gewaardeerd, fouten besproken mogen worden, kennis gedeeld wordt en mensen tijd en ruimte krijgen om te groeien.
Dat vraagt ook iets van leidinggevenden. Als een medewerker na een training enthousiast met een nieuw idee komt en de eerste reactie is: "zo doen wij dat hier niet", dan weet je ongeveer hoe lang het geleerde blijft hangen. Leren heeft alleen zin wanneer de organisatie voldoende ruimte biedt om het geleerde te gebruiken.
Wat hoort in een visie op leren en ontwikkelen?
Een visie hoeft geen dik beleidsstuk te zijn. Zij moet vooral richting geven aan de keuzes die je maakt. Ik zou in ieder geval antwoord willen hebben op vragen als:
- Waarom vinden wij leren en ontwikkelen belangrijk?
- Welke ontwikkeling vraagt onze organisatievisie?
- Welke kennis en vaardigheden moeten we behouden of opbouwen?
- Hoe verbinden we kunnen, willen en zijn?
- Welke verantwoordelijkheid ligt bij medewerker, leidinggevende en organisatie?
- Hoe leren we in het dagelijkse werk?
- Hoe zorgen we dat kennis binnen de organisatie behouden blijft?
- Welke ruimte krijgen medewerkers voor persoonlijke ontwikkeling?
- Hoe vertalen we de visie naar concrete opleidings- en ontwikkelkeuzes?
Dan heb je wat mij betreft een visie. Niet: u vraagt en wij draaien. Maar bewust nadenken over wat ontwikkeling betekent voor mens, team en organisatie. Leiderschap is altijd gericht op ontwikkeling. Ik zeg: altijd!
Doe de leiderschapstest
Wil je ontdekken hoe jij als leidinggevende omgaat met ontwikkeling, motivatie, verantwoordelijkheid en groei van medewerkers? Doe dan de leiderschapstest.
Meer lezen over leiderschapsontwikkeling?
In het e-book over leiderschapsontwikkeling lees je meer over ontwikkeling, verantwoordelijkheid, vertrouwen en het laten groeien van mensen.
Veelgestelde vragen over leren en ontwikkelen
Een visie op leren en ontwikkelen wordt pas bruikbaar wanneer duidelijk is hoe ontwikkeling zich verhoudt tot werk, leiderschap en verantwoordelijkheid.
Wat is het verschil tussen leren en ontwikkelen?
Leren gaat vaak over het verwerven van nieuwe kennis, inzichten of vaardigheden. Ontwikkelen is breder en kan ook gaan over motivatie, zelfinzicht, verantwoordelijkheid, gedrag en persoonlijke groei. Leren kan dus onderdeel zijn van ontwikkeling.
Wie is verantwoordelijk voor leren en ontwikkelen?
De medewerker draagt verantwoordelijkheid voor zijn eigen groei. De leidinggevende helpt richting geven en bespreekt wat nodig is. De organisatie en HRM zorgen voor voorwaarden, faciliteiten en aansluiting op de organisatierichting. Het is dus een gedeelde verantwoordelijkheid.
Moet iedere opleiding direct bijdragen aan organisatiedoelen?
Niet noodzakelijk één op één. Persoonlijke ontwikkeling kan ook indirect waardevol zijn. Maar wanneer de organisatie structureel investeert in ontwikkeling is het logisch om te kijken hoe die ontwikkeling aansluit op huidig of toekomstig werk.
Hoe voorkom je dat opleidingen weinig effect hebben?
Onderzoek eerst of opleiding werkelijk de oplossing is. Maak daarna duidelijk wat iemand met het geleerde moet kunnen doen en zorg dat er in de praktijk ruimte is om nieuwe kennis of gedrag toe te passen. Zonder die verbinding verdwijnt veel geleerde kennis snel.
Wanneer is er sprake van een ontwikkelcultuur?
Wanneer leren niet alleen plaatsvindt tijdens cursussen, maar onderdeel is van het dagelijkse werk. Mensen delen kennis, geven feedback, mogen fouten onderzoeken, krijgen nieuwe verantwoordelijkheden en worden aangemoedigd om zichzelf en hun vak te blijven ontwikkelen.
Organisatievisie ontwikkelen
Een visie op leren en ontwikkelen hoort voort te komen uit de bredere richting van jouw organisatie en de ontwikkeling die daarvoor nodig is.
Auteur
Dit artikel is geschreven door Jan Stevens. Jan Stevens is eigenaar en oprichter van De Steven training & coaching (www.desteven.nl). Op deze website tref je meer dan 2000 blogs over persoonlijke ontwikkeling, loopbaan, leiderschap, teamontwikkeling, hoogsensitiviteit en hoogbegaafdheid.
Publicatiedatum: 30-04-2022
Update: 30 augustus 2026.
