home / leiderschapsontwikkeling / functioneren / beoordelingsgesprekken / nieuwe beoordelen

Het nieuwe beoordelen

Het nieuwe beoordelen is actueel nu organisaties anders kijken naar functioneren, feedback en de traditionele beoordelingscyclus. Vaste jaarlijkse gesprekken maken vaker plaats voor tussentijdse gesprekken, medewerkers krijgen meer inbreng en ontwikkeling krijgt meer aandacht. Dat klinkt allemaal behoorlijk nieuw, maar een deel ervan vind ik vooral logisch. Functioneren en beoordelen doe je immers 365 dagen per jaar. Wil je eerst terug naar de basis, lees dan wat beoordelen van medewerkers inhoudt.

Wat was er eigenlijk mis met traditioneel beoordelen?

Het traditionele model is bekend. Aan het begin van een periode worden doelen en verwachtingen vastgesteld, ergens tussendoor vindt misschien een functioneringsgesprek plaats en aan het einde volgt de beoordeling. Vaak hoort daar een beoordelingsformulier bij en soms ook een score. Is daar per definitie iets mis mee? Wat mij betreft niet.

Het gaat mis wanneer het systeem ervoor zorgt dat functioneren vooral rond die paar formele gesprekken aandacht krijgt. Dan kan een medewerker in december horen wat zijn leidinggevende in maart al vond. Dat is geen probleem van het formulier. Dat is een probleem van leidinggeven. Ik roep al jaren dat functioneren en beoordelen iets is wat je 365 dagen per jaar doet.

De bezwaren tegen traditioneel beoordelen hebben daarnaast vaak betrekking op het eenzijdige oordeel van de leidinggevende, weinig zelfregie van de medewerker en een sterke nadruk op terugkijken in plaats van ontwikkelen. Dat zijn serieuze punten, maar ze hoeven niet automatisch te betekenen dat je ieder bestaand systeem bij het grofvuil moet zetten.

Het gaat uiteindelijk niet om beoordelen maar om functioneren

Voor we allerlei nieuwe vormen van beoordelen ontwerpen, zou ik eerst teruggaan naar de kern. Op de werkvloer gaat het primair om functioneren. Een medewerker heeft taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Er worden resultaten verwacht en de organisatie stelt bepaalde eisen aan de manier waarop het werk wordt uitgevoerd. Daar begint het.

Beoordelen is een middel om vast te stellen hoe het functioneren verloopt. Het helpt om zichtbaar te maken wat goed gaat, wat beter kan en waar ontwikkeling of verbetering nodig is. Het oordeel is dus geen eindstation. Uiteindelijk wil je goed functioneren bevorderen.

Dat klinkt misschien als een open deur, maar in organisaties kan veel energie gaan zitten in de vraag welk formulier wordt gebruikt, hoe vaak het gesprek plaatsvindt en welke naam het nieuwe systeem krijgt. Ondertussen blijft de belangrijkste vraag gewoon liggen: weet de medewerker wat goed functioneren in deze functie betekent en praten we daar gedurende het jaar voldoende over?

Continue feedback is niet zo nieuw

Een belangrijk onderdeel van het nieuwe beoordelen is dat leidinggevende en medewerker vaker met elkaar spreken over functioneren. Dat wordt vaak gepresenteerd als continue feedback of continue dialoog. Prima, maar zo revolutionair vind ik het niet. Goed leidinggeven heeft altijd al betekend dat je iets bespreekt wanneer daar aanleiding voor is.

Als iemand iets uitstekend doet, kun je dat vandaag benoemen. Als een belangrijke afspraak niet wordt nagekomen, hoef je niet zes maanden te wachten tot het functioneringsgesprek. En wanneer een medewerker ontwikkeling nodig heeft, kun je daarover praten zodra dat zichtbaar wordt. Daar heb je geen nieuwe beoordelingsfilosofie voor nodig.

Wat het nieuwe beoordelen wel kan doen, is organisaties dwingen om dat uitgangspunt werkelijk serieus te nemen. Minder sparen voor het jaarlijkse gesprek en vaker kort bespreken wat er in het dagelijks functioneren gebeurt. Daar zie ik absoluut winst in.

Meer zelfregie voor de medewerker

Ook krijgt de medewerker in veel nieuwe vormen van beoordelen een actievere rol. In plaats van op een stoel te gaan zitten en af te wachten welk oordeel de leidinggevende heeft voorbereid, denkt de medewerker zelf na over het functioneren. Wat ging goed? Welke resultaten zijn bereikt? Waar liep iemand tegenaan? Wat wil hij ontwikkelen en welke ondersteuning is daarbij nodig?

Dat vind ik waardevol. Een medewerker mag best verantwoordelijkheid nemen voor het eigen functioneren en de eigen ontwikkeling. Sterker nog, dat lijkt mij nogal logisch. Maar zelfregie betekent niet dat de werkgever geen oordeel meer mag hebben. De organisatie mag verwachtingen stellen en de leidinggevende blijft verantwoordelijk voor het bespreken en beoordelen van functioneren.

Een medewerker kan zichzelf een fantastische acht geven terwijl de afgesproken resultaten niet worden gehaald. Andersom kan een bijzonder kritische medewerker zichzelf een vijf geven terwijl hij uitstekend functioneert. Zelfbeoordeling levert informatie en reflectie op, maar is niet automatisch de objectieve waarheid.

Moeten collega's en klanten ook gaan beoordelen?

Omdat één leidinggevende niet alles ziet, vragen organisaties vaker feedback aan collega's, projectleden of klanten. Dat kan nuttig zijn. Zeker wanneer een medewerker veel samenwerkt met anderen of wanneer de leidinggevende maar een beperkt deel van het dagelijkse werk ziet. Andere mensen kunnen informatie toevoegen die anders buiten beeld blijft.

Maar ook hier geldt: meer meningen leveren niet automatisch een betere beoordeling op. Een collega kan iemand aardig of vervelend vinden. Een klant ziet misschien maar een klein deel van het werk. Vijf subjectieve beelden worden niet ineens objectief omdat je ze bij elkaar optelt. Je moet dus vooraf weten waarvoor je feedback vraagt en hoe je die informatie gebruikt.

Daarover lees je meer op de pagina over collega's betrekken bij de beoordeling.

We hebben ook wat moeite gekregen met hiërarchie

Er speelt volgens mij nog iets anders mee in de populariteit van het nieuwe beoordelen. We hebben behoorlijk wat moeite gekregen met bazen, hiërarchie en iemand die vertelt hoe wij ons werk moeten doen. Beoordeeld worden voelt voor veel mensen niet prettig. Zeker niet wanneer het oordeel van boven komt en de medewerker weinig invloed ervaart.

Dat begrijp ik tot op zekere hoogte. Een autoritaire chef die één keer per jaar vertelt wat hij allemaal van jou vindt, past niet erg goed bij modern leidinggeven. Maar daarmee verdwijnt de verantwoordelijkheid van de leidinggevende niet. Iemand moet uiteindelijk duidelijk kunnen maken welke prestaties worden verwacht en of iemand daaraan voldoet.

Wie alle hiërarchie wil afschaffen, komt vroeg of laat toch weer bij de vraag wie er een beslissing neemt wanneer leidinggevende en medewerker het fundamenteel oneens zijn. Ook bij modern leiderschap blijft er dus een verschil tussen inspraak en eindverantwoordelijkheid. Lees eventueel ook mijn artikel over hiërarchisch leiderschap.

Beoordelen kan bijdragen aan ontwikkeling

Beoordelen heeft soms een negatieve klank gekregen. Alsof ieder oordeel automatisch ouderwets of bedreigend is. Dat vind ik jammer. Een goede beoordeling kan juist veel toevoegen aan ontwikkeling. Denk aan een vakman of vakvrouw die naar jouw werk kijkt en onmiddellijk ziet wat goed is en wat beter kan. Daar kun je ontzettend veel van leren.

Vroeger leerde iemand in een gilde een vak van iemand die meer kennis en ervaring had. Ook tegenwoordig zijn er situaties waarin het heel waardevol is dat iemand met vakkennis naar jouw werk kijkt en daar een oordeel over geeft. Of je nu timmerman, constructeur, verpleegkundige, adviseur of programmeur bent, professionele feedback kan helpen om beter te worden.

Het probleem zit dus niet in beoordelen op zichzelf. Het probleem ontstaat wanneer het oordeel willekeurig, slecht onderbouwd of uitsluitend controlerend is. Beoordelen dat duidelijk maakt wat goed gaat en wat iemand kan ontwikkelen, heeft juist een functie.

Beoordelen is ook waardering geven

Beoordelen betekent niet alleen vertellen wat beter moet. Het betekent ook aandacht geven aan wat goed gaat. Een leidinggevende die zich werkelijk verdiept in het functioneren van een medewerker, ziet resultaten, ontwikkeling en vakmanschap. Dat uitspreken is ook een vorm van waardering.

Weten wat je goed doet draagt bij aan vertrouwen. Weten wat beter kan geeft richting aan ontwikkeling. Beide horen bij een volwassen gesprek over functioneren. Alleen problemen bespreken is net zo eenzijdig als uitsluitend complimenten uitdelen.

Salaris of beloning kan soms aan een beoordeling gekoppeld zijn, maar ik zou ervoor oppassen dat financiële gevolgen het hele gesprek gaan domineren. Een beoordeling gaat in de eerste plaats over het functioneren en de waarde die iemand in zijn functie levert. Hoe beloning daaraan wordt gekoppeld, is vervolgens een afzonderlijke keuze van de organisatie.

Het nieuwe beoordelen is geen excuus om niet meer te beoordelen

Daar zit voor mij misschien wel de grootste valkuil. Een organisatie schaft het jaarlijkse beoordelingsgesprek af, laat medewerkers meer zelf bepalen, introduceert continue feedback en denkt vervolgens dat formeel beoordelen niet meer nodig is. Dat kan een tijd goed gaan, totdat er werkelijk verschil van mening ontstaat over het functioneren.

Wanneer iemand structureel doelstellingen niet haalt, ernstige fouten maakt of onvoldoende aansluit op wat de functie vraagt, moet de werkgever uiteindelijk wel een standpunt innemen. Dan heb je weinig aan een systeem waarin iedereen vooral zijn eigen ontwikkeling regisseert en niemand duidelijk verantwoordelijk is voor het oordeel.

Het nieuwe beoordelen moet dus niet leiden tot minder duidelijkheid. Het zou juist moeten zorgen dat verwachtingen eerder worden besproken, feedback sneller wordt gegeven en medewerkers beter weten hoe zij functioneren. Wanneer dat gebeurt, heeft vernieuwing zin.

Wat zou ik behouden en wat zou ik veranderen?

Ik zou niet beginnen met de vraag welk nieuw beoordelingsmodel je moet invoeren. Kijk eerst naar wat nu niet werkt. Krijgen medewerkers te weinig feedback? Zijn leidinggevenden te eenzijdig? Hebben medewerkers nauwelijks een actieve rol? Worden gesprekken vooral administratief gevoerd? Of zijn de beoordelingscriteria gewoon onduidelijk? Pas daarna weet je wat er vernieuwd moet worden.

Een bruikbare aanpak bevat wat mij betreft in ieder geval de volgende elementen:

• Maak vooraf duidelijk wat goed functioneren betekent.
• Bespreek functioneren gedurende het hele jaar.
• Geef feedback wanneer daar aanleiding voor is.
• Laat medewerkers actief reflecteren op het eigen functioneren.
• Geef ruimte voor ontwikkeling en eigen initiatief.
• Gebruik feedback van anderen wanneer die werkelijk relevante informatie oplevert.
• Blijf onderscheid maken tussen feedback en een formele beoordeling.
• Laat de leidinggevende verantwoordelijkheid nemen voor duidelijke verwachtingen.
• Voorkom dat een nieuwe aanpak vooral uit nieuwe formulieren en nieuwe termen bestaat.
• Blijf duidelijk wanneer functioneren onvoldoende is.

Het nieuwe beoordelen hoeft dus niet te betekenen dat alles wat we vroeger deden fout was. Pak uit het bestaande systeem wat werkt, verbeter wat niet werkt en schaf vooral rituelen af die niets toevoegen. Maar gooi verantwoordelijkheid en duidelijkheid niet samen met het oude beoordelingsformulier weg.

Veelgestelde vragen over het nieuwe beoordelen

Bij het nieuwe beoordelen gaat het niet om één voorgeschreven methode. Organisaties zoeken vooral naar manieren om functioneren vaker te bespreken, medewerkers actiever te betrekken en de ontwikkeling minder afhankelijk te maken van één jaarlijks gesprek. Deze vijf vragen komen daarbij regelmatig terug.

Wat is het nieuwe beoordelen?

Het nieuwe beoordelen is een verzamelnaam voor andere manieren van omgaan met functioneren en beoordeling. Vaak ligt meer nadruk op tussentijdse feedback, zelfreflectie van medewerkers, ontwikkeling en regelmatige gesprekken. Sommige organisaties gebruiken daarnaast feedback van collega's of klanten.

Wat is het verschil tussen traditioneel en nieuw beoordelen?

Traditioneel beoordelen is meestal sterker gekoppeld aan vaste beoordelingsmomenten, formulieren en een formeel oordeel van de leidinggevende. Bij het nieuwe beoordelen wordt functioneren vaker gedurende het jaar besproken en krijgt de medewerker doorgaans een actievere rol. Het verschil zit dus vooral in de manier waarop het proces wordt ingericht, niet in het verdwijnen van iedere vorm van beoordeling.

Verdwijnt het beoordelingsgesprek bij het nieuwe beoordelen?

Dat hoeft niet. Sommige organisaties schaffen het formele jaarlijkse gesprek af, andere behouden het als samenvattend moment. Belangrijker is dat het beoordelingsgesprek niet het enige moment is waarop functioneren wordt besproken. Kritiek, waardering en ontwikkeling horen gedurende het jaar al aandacht te krijgen.

Heeft de medewerker bij het nieuwe beoordelen meer invloed?

Meestal wel. De medewerker wordt vaker gevraagd zelf te reflecteren op resultaten, ontwikkeling en ondersteuning die nodig is. Dat vergroot de eigen verantwoordelijkheid. Het betekent echter niet automatisch dat de medewerker ook het formele oordeel over het eigen functioneren bepaalt.

Is het nieuwe beoordelen beter?

Alleen wanneer het daadwerkelijk iets verbetert. Meer feedback, meer zelfregie en meer aandacht voor ontwikkeling kunnen waardevol zijn. Maar wanneer alleen het formulier verdwijnt en leidinggevenden daarna minder duidelijk worden over verwachtingen en onvoldoende functioneren, ben je niet vooruitgegaan. De kwaliteit van beoordelen wordt uiteindelijk bepaald door wat leidinggevende en medewerker gedurende het jaar werkelijk doen.