Leidinggeven: macht en machtsmisbruik
Bij het thema grensoverschrijdend leiderschap kunnen we niet om het onderwerp macht heen. Als leidinggevende of manager heb je namelijk macht. Sommige mensen vinden dat onaangenaam klinken omdat het woord macht allerlei negatieve associaties oproept. Maar laten we er niet omheen draaien. Je bent bevoegd om anderen werk op te dragen, je neemt beslissingen die gevolgen hebben voor medewerkers en bovendien beoordeel je hun functioneren.
Kortom: een leidinggevende positie brengt macht met zich mee. Ik zeg weleens: ‘Hoe hoger in de boom, hoe meer macht!’ Hoe hoger iemand in de hiërarchie van een organisatie zit, hoe groter doorgaans zijn invloed op mensen, middelen en besluitvorming. Daar is op zichzelf niets mis mee. Het wordt pas interessant wanneer we kijken naar de manier waarop iemand met die macht omgaat.
Macht hoort gewoon bij leidinggeven
Op voorhand wil ik dus vaststellen dat er niets mis is met macht in een leidinggevende rol. Sterker nog: je wordt ervoor betaald. Je hebt verantwoordelijkheden en bevoegdheden en die horen bij jouw functie. Je moet besluiten nemen, richting geven, medewerkers aanspreken en soms beslissingen nemen waar niet iedereen blij mee is. Wanneer niemand dat zou doen, wordt een organisatie onbestuurbaar.
Die macht is ook behoorlijk concreet. Als manager kun je invloed hebben op wie er wordt aangenomen, hoe iemand wordt beoordeeld, welke werkzaamheden iemand krijgt, hoeveel ontwikkelruimte er is en soms zelfs of iemand binnen de organisatie kan blijven. Dat maakt leidinggeven tot een functie met een hoge verantwoordelijkheid.
Overigens hebben medewerkers ook macht. Alleen komt die meestal niet rechtstreeks voort uit een hiërarchische positie. Een medewerker kan bijvoorbeeld macht ontlenen aan kennis, informatie, relaties of invloed binnen de groep. Het verschil is dat de leidinggevende formele bevoegdheden heeft en daar dus ook formeel verantwoording over moet afleggen.
Macht is geen verworven recht
Een leidinggevende positie geeft je geen vrijbrief. Macht is geen verworven recht waarmee je voortaan kunt doen en laten wat je wilt. Bij bevoegdheden horen verplichtingen. Juist omdat jouw besluiten gevolgen hebben voor anderen, moet je bereid zijn om uit te leggen waarom je iets doet. Je moet aanspreekbaar blijven en jezelf laten bevragen.
Wie macht heeft over anderen moet dus zo nodig iets uitleggen, keuzes kunnen verantwoorden en bereid zijn om op eigen gedrag te reflecteren. Ook tegenspraak hoort daarbij. Misschien vind jij dat je een uitstekende beslissing hebt genomen maar iemand anders ziet een belangrijk risico dat jij over het hoofd hebt gezien. Dan moet er ruimte zijn om dat tegen jou te zeggen zonder dat die persoon meteen op een zwarte lijst belandt.
- Je bent aanspreekbaar op jouw keuzes en handelen.
- Je bent bereid om beslissingen uit te leggen en te verantwoorden.
- Je stelt organisatiebelang niet vanzelfsprekend gelijk aan jouw eigen belang.
- Je reflecteert op jouw eigen waarnemingen en beoordelingen.
- Je organiseert tegenspraak in plaats van die uit de weg te gaan.
- Je blijft je bewust van het risico op machtsmisbruik.
Daar raakt dit onderwerp aan positiesensitiviteit. Als leidinggevende moet je beseffen dat jouw woorden een andere impact kunnen hebben dan die van een willekeurige collega. Jij hebt bovendien vaak een informatievoorsprong en staat daardoor al snel met 1-0 voor in de wedstrijd. Dat vraagt niet om minder leiderschap maar om meer bewustzijn van jouw positie.
Het gevaar begint wanneer niemand je meer tegenspreekt
Wat is dan het gevaar van macht? Heel eenvoudig: een mens kan er niet altijd zo goed mee omgaan. Dat geldt gelukkig niet voor iedere leidinggevende maar macht doet wel iets met mensen. Hoe hoger iemand komt, hoe minder vaak hij soms wordt tegengesproken. Mensen corrigeren hem minder gemakkelijk, zijn voorzichtiger met kritiek en sommigen gaan hem zelfs behoorlijk beslijmen.
Dan kan er iets gaan verschuiven. Iemand krijgt het idee dat hij overal verstand van heeft, mensen uitstekend kan inschatten en zelf nauwelijks een blinde vlek heeft. Tegenspraak wordt vervelend. Kritische adviseurs worden lastpakken. En waar een leider eerst nog bereid was om zijn keuzes uit te leggen, komt langzaam de houding: ik zit hier niet voor niets, dus ik zal het wel weten.
- Je denkt dat je overal verstand van hebt.
- Je denkt dat je mensen feilloos kunt inschatten.
- Je ziet jouw eigen blinde vlekken niet meer.
- Je meent de waarheid in pacht te hebben.
- Je duldt steeds minder tegenspraak.
- Je drukt jouw zin door ongeacht wat dat voor anderen betekent.
- Eigenbelang krijgt steeds meer voorrang.
- Leidinggeven verandert langzaam in heersen.
- Kritische adviseurs of medewerkers worden aan de kant gezet.
- Je voelt je belangrijker of verheven boven anderen.
Dat is ook het punt waarop slecht omgaan met macht kan gaan overlappen met andere vormen van grensoverschrijdend leiderschap. Een leidinggevende kan intimidatie gaan gebruiken om zijn zin door te drukken. Een ander probeert hetzelfde via manipulatie. Bij weer een ander zie je sterke narcistische gedragspatronen of ontstaat uiteindelijk een breder patroon van toxisch leiderschap.
Waar ligt de grens tussen macht en machtsmisbruik?
Die grens is lang niet altijd eenvoudig te trekken. Een leidinggevende mag opdrachten geven waar een medewerker zelf misschien niet voor gekozen zou hebben. Hij mag een reorganisatie doorvoeren, iemand kritisch beoordelen of besluiten dat een andere koers nodig is. Dat iemand het daar niet mee eens is, bewijst nog geen machtsmisbruik.
Voor mij begint het te schuiven wanneer macht niet meer wordt gebruikt vanwege de verantwoordelijkheid die bij de functie hoort maar om eigenbelang te dienen, kritiek af te straffen of anderen klein te houden. Leidinggeven wordt dan heersen en beheersen. De manager wil zich niet langer verantwoorden, is nauwelijks aanspreekbaar en gebruikt zijn positie als argument: ik bepaal het omdat ik hier de baas ben.
Het kan klein beginnen. Een medewerker wordt steeds opnieuw overruled. Feiten worden net iets anders weergegeven omdat dat de leidinggevende beter uitkomt. Een kritische medewerker krijgt plotseling veel meer controle dan zijn collega’s. Op zichzelf lijkt ieder voorval misschien verklaarbaar. Juist daarom kan machtsmisbruik lang onder de radar blijven.
Dienen of heersen?
Voor mij zit daar een fundamentele vraag onder: gebruik je jouw positie om leiding te geven of om over mensen te heersen? Leiderschap heeft voor mij een dienend element. Dat betekent niet dat een leider altijd aardig moet zijn of iedereen zijn zin moet geven. Het betekent wel dat jouw bevoegdheden uiteindelijk ten dienste staan van de organisatie en de mensen die daar werken.
Wanneer eigen aanzien, eigen succes of eigenbelang voortdurend voorop komt te staan, kan macht een doel op zichzelf worden. Dan is het goed om jezelf af te vragen waarom die positie eigenlijk zo belangrijk voor je is.
Machtsmisbruik in de praktijk
Machtsmisbruik door leidinggevenden komt voor. Soms is dat heel zichtbaar en soms wordt het netjes verpakt in procedures, beleidsstukken en formele besluiten. Een reorganisatie is natuurlijk niet automatisch machtsmisbruik en een negatieve beoordeling evenmin. Maar wanneer instrumenten vooral worden gebruikt om een eigen agenda door te drukken of mensen uit de organisatie te werken, moet je kritisch kijken naar wat er werkelijk gebeurt.
- Er worden fusies of overnames doorgedrukt waarbij prestige en persoonlijk aanzien belangrijker lijken dan het organisatiebelang.
- Mensen worden te pas en te onpas negatief beoordeeld of krijgen snel een vaststellingsovereenkomst voorgelegd.
- Er worden reorganisaties doorgevoerd waarvan nut en noodzaak nauwelijks duidelijk worden gemaakt.
- Er worden risicovolle investeringen gedaan vooral om eigen aanzien of ego te strelen.
- Het personeelsverloop loopt op terwijl de leiding niet bereid is naar de eigen rol te kijken.
- Kritiek en tegenspraak worden nauwelijks geduld.
- De leidinggevende manipuleert, chanteert emotioneel of gebruikt angst om mensen te sturen.
- Er ontstaat een angst- of afrekencultuur rond de leiding.
- De leiding drijft de eigen zin door zonder serieus te kijken naar de gevolgen voor anderen.
Het lastige is dat veel van deze instrumenten op zichzelf volkomen normaal kunnen zijn. Een leidinggevende móét soms reorganiseren, beoordelen of afscheid nemen van iemand. De vraag is dus steeds: waarom gebeurt het, hoe zorgvuldig gebeurt het en is de leiding bereid daar open en eerlijk verantwoording over af te leggen?
Wat kun je doen wanneer jouw leidinggevende zijn macht misbruikt?
Iemand schreef mij eens: ‘Al vijf jaar wordt het leven me zuur gemaakt door de rayonchef.’ En dan komt natuurlijk de vraag: wat kun je eraan doen? Soms eerlijk gezegd bijzonder weinig. Wanneer de baas van jouw baas niet ingrijpt, kan een ongezond patroon lang doorgaan. Maar misschien weet die hogere leidinggevende helemaal niet wat er gebeurt. Dan kan het zinvol zijn om de situatie wel degelijk bespreekbaar te maken.
Probeer daarbij zo concreet mogelijk te zijn. Alleen zeggen dat iemand zijn macht misbruikt levert meestal een welles-nietesdiscussie op. Wat gebeurde er precies? Welke besluiten zijn genomen? Welke uitspraken zijn gedaan? Waar zie je verschil in behandeling? Welke afspraken zijn niet nagekomen? Concrete voorbeelden maken een zwaar begrip als machtsmisbruik bespreekbaar.
Je kunt steun zoeken bij collega’s, HR of een vertrouwenspersoon maar wees voorzichtig met blokvorming. Samen sta je sterker, maar twee kampen die elkaar bestrijden maken de situatie niet vanzelf gezonder. Tegelijk begrijp ik heel goed waarom collega’s soms hun nek niet durven uitsteken. Zij zijn immers ook afhankelijk van dezelfde leidinggevende.
En wanneer het de hoogste baas van de organisatie betreft, wordt ingrijpen nog ingewikkelder. Dan moet je misschien ook kijken naar jouw eigen grenzen. Weerbaar zijn tegen dominante mensen kan helpen maar ook weerbaarheid kent grenzen. Je hoeft jouw leven niet jarenlang te laten verzuren door een leidinggevende die zijn positie misbruikt. Soms is uiteindelijk een andere werkkring de gezondste keuze.
Het belangrijkste blijft wat mij betreft dat we macht niet wegpoetsen door het alleen maar ‘invloed’ te noemen. Leidinggevenden hebben macht en dat hoort bij hun functie. Juist daarom moeten ze aanspreekbaar blijven, tegenspraak verdragen en zich bewust zijn van het gevaar dat macht ook verkeerd gebruikt kan worden. Hoe hoger in de boom, hoe meer macht. En wat mij betreft dus ook: hoe groter de verantwoordelijkheid om er zorgvuldig mee om te gaan.
Webinar over teamontwikkeling
Wil je meer inzicht in teamontwikkeling, samenwerking en de patronen die binnen teams kunnen ontstaan? In dit webinar krijg je praktische inzichten in wat teams nodig hebben om beter samen te werken, verantwoordelijkheid te nemen en zich verder te ontwikkelen.
Webinar over manipulatie
Wil je beter leren herkennen wanneer er sprake is van manipulatie, machtsspelletjes of subtiele beïnvloeding? In dit webinar krijg je inzicht in terugkerende patronen en leer je hoe je jouw eigen waarneming, grenzen en regie beter kunt bewaken.
Veelgestelde vragen over macht en machtsmisbruik
Macht hoort bij een leidinggevende functie. De belangrijkste vraag is daarom niet of een manager macht heeft maar hoe hij die macht gebruikt en of hij aanspreekbaar blijft op zijn keuzes.
Heeft iedere leidinggevende macht?
Ja. Een leidinggevende heeft vanuit zijn functie bevoegdheden waarmee hij invloed heeft op medewerkers, werkzaamheden en besluitvorming. Daar is op zichzelf niets verkeerd aan. Die macht hoort bij de verantwoordelijkheid van de functie.
Wanneer wordt macht machtsmisbruik?
Machtsmisbruik ontstaat wanneer een leidinggevende zijn positie oneigenlijk inzet, bijvoorbeeld om eigenbelang te dienen, kritiek af te straffen, medewerkers klein te houden of hen onder druk te zetten zonder dat dit vanuit de functie of het organisatiebelang te rechtvaardigen is.
Is een negatieve beoordeling machtsmisbruik?
Nee, niet automatisch. Een leidinggevende moet medewerkers kunnen beoordelen. Het wordt problematisch wanneer een beoordeling niet eerlijk of zorgvuldig tot stand komt of vooral als machtsmiddel wordt gebruikt om iemand onder druk te zetten of uit de organisatie te werken.
Waarom is tegenspraak belangrijk bij macht?
Omdat iemand met veel macht minder gemakkelijk wordt gecorrigeerd. Zonder tegenspraak kunnen blinde vlekken groeien en kan een leidinggevende steeds meer gaan geloven dat zijn eigen waarneming vanzelfsprekend de juiste is.
Wat kun je doen bij machtsmisbruik door jouw leidinggevende?
Maak concrete gebeurtenissen zichtbaar, leg belangrijke afspraken vast en zoek iemand met wie je de situatie kunt bespreken. Kijk of HR, een vertrouwenspersoon of een hogere leidinggevende kan helpen en bepaal ook waar jouw eigen grens ligt wanneer het patroon niet verandert.
Onvoldoende functioneren van de leidinggevende
Niet iedere leidinggevende die verkeerde beslissingen neemt of te dominant optreedt maakt meteen misbruik van macht. Soms gaat het om onvoldoende leiderschapsvaardigheden, gebrekkige communicatie of ander matig functioneren. Dat onderscheid is belangrijk voordat je een zware kwalificatie aan gedrag geeft.
Lees waar onvoldoende functioneren van een leidinggevende aan te herkennen is en wat de gevolgen kunnen zijn wanneer het probleem structureel wordt.
Auteur
Dit artikel is geschreven door Jan Stevens. Jan Stevens is eigenaar en oprichter van De Steven training & coaching (www.desteven.nl). Op deze website tref je meer dan 2000 blogs over persoonlijke ontwikkeling, loopbaan, leiderschap, teamontwikkeling, hoogsensitiviteit en hoogbegaafdheid.
Publicatiedatum: 18-02-2018.
Update: 6 september 2026.
