home / persoonlijke ontwikkeling / kernkwaliteiten / directief / sturend

Te sturend: geef je anderen nog genoeg ruimte?

Ben jij soms te sturend? Of zeggen ze van jou dat je te sturend bent? Dat kunnen soms twee verschillende onderwerpen zijn. Misschien geef jij voor jouw gevoel gewoon duidelijk richting, terwijl de ander ervaart dat er nauwelijks ruimte is om zelf mee te denken. Sturend zijn kan een kwaliteit zijn en past bij directief zijn. Maar wanneer je te veel richting geeft, te veel controle houdt of alles op jouw manier moet gebeuren, sla je door.

Dat is dus positief. Je geeft immers richting aan een proces of aan een groep. Je geeft sturing aan de ontwikkeldoelen van de organisatie of aan het project waar je mee bezig bent. Je reguleert de zaken zodat ze goed verlopen. Maar wanneer je te sturend wordt, is het niet positief meer. En wanneer je dwingend wordt, is het zeker niet meer positief.

Wat betekent te sturend zijn?

Te sturend omschrijf ik als een overmatige wijze van richting geven waardoor het op jouw manier moet gaan. Er is op zichzelf niets mis met sturing. Het probleem ontstaat wanneer jouw sturing zo sterk wordt dat de ruimte voor de ander steeds kleiner wordt.

• Je zet te veel jouw stempel op een project, visie of zienswijze.
• Je drijft jouw zin door of legt anderen jouw wil op.
• Je moet jouw gelijk halen.
• Je reguleert te veel.
• Je ontneemt anderen het initiatief.
• Je creëert passiviteit en inspireert mensen niet om mee te denken.
• Je wilt te veel controle en overzicht.
• Je vertrouwt te weinig aan anderen toe.
• Je bedisselt en bemoedert te veel.
• Je bent dominant of bazig of autoritair.

Het kenmerk is dus niet dat je richting geeft, maar dat jouw richting weinig ruimte meer laat voor andere mogelijkheden. Jij hebt het al bedacht, dus zo moet het gebeuren. Anderen mogen misschien nog reageren, maar feitelijk staat de uitkomst al vast.

Wat is het verschil tussen sturend en te sturend?

Sturend zijn betekent dat je richting geeft zonder de verantwoordelijkheid van een ander volledig over te nemen. Je kunt duidelijk maken waar je naartoe wilt, welke kaders gelden en wat er nodig is, terwijl de ander nog steeds kan nadenken, keuzes kan maken en een eigen bijdrage kan leveren.

Te sturend wordt het wanneer jij niet alleen de bestemming bepaalt maar ook iedere bocht, iedere stap en liefst zelfs de manier waarop iemand het stuur vasthoudt. Dan wordt richting geven steeds meer voorschrijven. Je hebt misschien het idee dat je daarmee duidelijkheid creëert, maar de ander kan vooral ervaren dat zijn eigen inzicht er weinig toe doet.

Dat is ook het moment waarop sturing kan overgaan in opdringerig gedrag. Je geeft niet alleen jouw richting aan, maar blijft duwen, bemoeien of beïnvloeden terwijl de ander eigenlijk meer ruimte nodig heeft.

Wat zijn de gevolgen als je te veel stuurt?

Wanneer je te sturend bent, heeft dat gevolgen voor de relatie met de ander. Je kunt het allemaal uitstekend bedoelen. Misschien wil je voorkomen dat iets fout gaat, wil je tempo maken of weet je vanuit jouw ervaring precies wat werkt. Maar de ander ervaart vooral hoeveel ruimte er nog overblijft.

• Anderen kunnen er onzeker van worden.
• Initiatief wordt gedood en passiviteit wordt bevorderd.
• Je kunt anderen monddood maken waardoor ze zich niet meer uitspreken.
• De ander ervaart weinig ruimte en vrijheid.

Vooral dat doden van initiatief is een belangrijk gevolg. Wanneer jij toch steeds vertelt wat iemand moet doen, waarom zou diegene dan nog zelf nadenken? Wanneer ieder idee door jouw filter moet en iedere beslissing uiteindelijk bij jou terechtkomt, kan de ander langzaam leren om maar gewoon af te wachten.

Waarom worden mensen passief als jij te veel stuurt?

Omdat eigen initiatief alleen zin heeft wanneer er ook werkelijk iets met dat initiatief kan gebeuren. Stel dat iemand zelf een oplossing bedenkt en jij zegt iedere keer hoe het eigenlijk moet. Dan leert diegene al snel: ik kan wel nadenken, maar uiteindelijk bepaalt hij of zij het toch. De volgende keer wordt er dus minder nagedacht.

Zo kun je onbedoeld precies het gedrag creëren waar je je vervolgens aan ergert. Jij vindt misschien dat medewerkers, collega's of anderen weinig initiatief tonen. Daarom ga je nog meer sturen. Door nog meer te sturen krijgen zij nog minder ruimte om initiatief te tonen. En vervolgens zie jij opnieuw bevestigd dat je blijkbaar alles zelf moet regelen.

Dat is een vervelende cirkel. Hoe harder je probeert alles onder controle te houden, hoe afhankelijker anderen van jouw sturing kunnen worden. Het gevolg is niet meer beweging maar juist minder eigenaarschap.

Wat gebeurt er als je te sturend communiceert?

Je kunt ook te sturend in de communicatie zijn. Eigenlijk ben je dan te direct in jouw communicatie. Je vertelt niet alleen wat jij ziet of vindt, maar formuleert zo nadrukkelijk dat de ander nauwelijks ruimte ervaart om een andere mening te hebben.

• Mensen voelen zich in de hoek gedrukt.
• Mensen ervaren weinig ruimte.
• Mensen zeggen hun mening niet meer.

Dat laatste kan gemakkelijk worden aangezien voor overeenstemming. Niemand zegt meer iets, dus blijkbaar is iedereen akkoord. Maar stilte betekent niet automatisch instemming. Mensen kunnen ook stil worden omdat ze geen zin meer hebben om tegen jouw sturing op te boksen.

Daarom is het belangrijk dat je niet alleen kijkt naar wat mensen doen nadat jij iets hebt gezegd, maar ook naar de vraag of ze zich nog werkelijk durven uitspreken. Kunnen mensen jou tegenspreken? Kunnen ze een ander idee voorstellen? Kunnen ze aangeven dat ze iets op hun eigen manier willen aanpakken zonder dat daar meteen een hele discussie op volgt?

Wat gebeurt er als een leidinggevende te veel stuurt?

Wanneer je leidinggevende bent en je stuurt te veel, dan bevorder je passiviteit op de werkvloer. Wellicht heb je graag regie en controle, maar dat zou je ook op een andere manier kunnen leren. Vooropgesteld: zeker als leidinggevende is het belangrijk dat je stuurt. Een stuurman op de grote vaart zet de route uit, kijkt vooruit en leidt het schip door de woelige vaart. Leiderschap gaat ook over sturing geven.

Wat is de valkuil voor de leidinggevende?

Wanneer je als leidinggevende te veel stuurt, kan jouw behoefte aan regie steeds meer taken, beslissingen en verantwoordelijkheden naar jou toe trekken. Dan ontstaat een situatie waarin medewerkers nauwelijks nog leren om zelfstandig koers te bepalen.

• Je stimuleert medewerkers niet tot nadenken.
• Je maakt medewerkers afhankelijk van jou.
• Je bent te gericht op controle en beheersing en neigt naar micromanagement.
• Je bevordert het vertrouwen op de werkvloer onvoldoende.
• Je remt de creativiteit in het team.
• Je draagt te weinig bij aan de ontwikkeling van jouw medewerkers.
• Je ontneemt medewerkers een stuk autonomie en vrijheid.
• Je creëert weerstand in het team en bevordert passiviteit.
• Je creëert gebrek aan eigenaarschap.
• Dat heeft negatieve gevolgen voor de organisatie omdat professionele groei en ontwikkeling worden geremd.

Ik schreef daar apart over in het artikel leidinggevende stuurt te veel. Zeker bij leidinggeven is het verschil tussen richting geven en alles zelf willen beheersen essentieel. Een leidinggevende die alles blijft voorschrijven, hoeft niet verbaasd te zijn wanneer medewerkers uiteindelijk vooral naar boven kijken voordat ze iets durven beslissen.

Wat is de uitdaging voor een leidinggevende?

De uitdaging voor jou als leidinggevende is dat je goed leert delegeren en loslaten. Dan gaat het niet alleen over het delegeren van taken, maar ook over het delegeren van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Wanneer jij wel de taak weggeeft maar iedere beslissing zelf wilt blijven controleren, heb je feitelijk nog weinig losgelaten.

Hoe geef je richting zonder alles over te nemen?

Door verschil te maken tussen kader en uitvoering. Jij kunt aangeven waar we naartoe gaan, waarom dat belangrijk is en welke grenzen er zijn. Maar binnen die grenzen hoeft niet iedere keuze door jou gemaakt te worden. Laat een ander zelf nadenken over de route, de oplossing en de aanpak.

Dat vraagt vertrouwen. Want zodra je ruimte geeft, bestaat ook de mogelijkheid dat iemand het anders doet dan jij. Misschien zelfs minder handig. Je kunt natuurlijk ingrijpen wanneer het werkelijk verkeerd gaat, maar niet ieder verschil is een fout. Soms doet iemand het gewoon anders.

Stel daarom vaker een vraag voordat je een instructie geeft. Wat denk jij dat hier nodig is? Hoe zou jij dit aanpakken? Waar zie jij een risico? Daarmee geef je de ander niet alleen spreektijd, maar ook verantwoordelijkheid. En luister vervolgens ook werkelijk naar het antwoord. Anders wordt een vraag alleen een omweg naar jouw eigen oplossing.

Goed sturen betekent dus niet dat je jouw regie kwijtraakt. Je blijft richting geven waar dat nodig is. Maar je hoeft niet alles te bedisselen, controleren en voorschrijven. Hoe meer verantwoordelijkheid een ander werkelijk aankan, hoe minder jij hoeft over te nemen.

Ontwikkeldoelen als je te sturend bent

• Meer ruimte leren geven aan de ideeën, keuzes en verantwoordelijkheid van anderen.
• Leren delegeren en loslaten zonder de noodzakelijke richting en kaders uit het oog te verliezen.
• Bewuster doseren hoeveel sturing werkelijk nodig is en wanneer jouw behoefte aan controle initiatief en eigenaarschap belemmert.

Veelgestelde vragen over te sturend zijn

Sturing is niet verkeerd. Juist in projecten, organisaties en leidinggevende functies is richting nodig. Het wordt een valkuil wanneer jouw manier van sturen zoveel ruimte inneemt dat anderen minder gaan nadenken, kiezen en verantwoordelijkheid nemen.

Wat betekent te sturend zijn?

Te sturend zijn betekent dat je overmatig richting geeft en te veel bepaalt hoe iets moet gebeuren. Daardoor ervaren anderen weinig ruimte om zelf een mening, oplossing of werkwijze te ontwikkelen.

Is sturend zijn een kwaliteit?

Ja. Sturend zijn kan juist een kwaliteit zijn. Je neemt gemakkelijk de leiding, geeft richting, bewaakt de koers en zorgt dat een proces niet stuurloos wordt. De valkuil ontstaat wanneer je daar te ver in doorgaat.

Waarom worden mensen passief als je te veel stuurt?

Omdat initiatief weinig zin lijkt te hebben wanneer jij uiteindelijk toch alles bepaalt. Mensen kunnen daardoor stoppen met zelf nadenken en steeds vaker wachten totdat jij zegt wat er moet gebeuren.

Waarom is te veel sturen een probleem voor leidinggevenden?

Omdat medewerkers afhankelijk kunnen worden, creativiteit wordt afgeremd en eigenaarschap afneemt. Wie iedere stap controleert, geeft medewerkers weinig gelegenheid om zelfstandigheid en verantwoordelijkheid te ontwikkelen.

Hoe kun je minder sturend worden?

Geef duidelijke kaders maar laat binnen die kaders ruimte voor eigen keuzes. Stel vaker vragen, delegeer niet alleen taken maar ook verantwoordelijkheden en accepteer dat een ander iets anders kan aanpakken dan jij.