home / leiderschapsontwikkeling / verzuim inzetbaarheid / oorzaken ziekteverzuim / onderstroom ziekteverzuim

Gebrek aan aandacht voor de onderstroom kan leiden tot verzuim

Bij de oorzaken van ziekteverzuim kijken we niet alleen naar lichamelijke of psychische klachten van individuele medewerkers. Ook de manier waarop een organisatie functioneert kan van invloed zijn. Denk aan vertrouwen, veiligheid, duidelijkheid, onderlinge verhoudingen, autonomie, werkdruk en de manier waarop leiding wordt gegeven. Veel daarvan zie je niet terug in een organogram, protocol of spreadsheet. Het speelt in wat we de onderstroom van de organisatie noemen.

Hoe kan de onderstroom samenhangen met ziekteverzuim?

De onderstroom maakt mensen niet rechtstreeks ziek alsof er ergens in de organisatie een verborgen ziekteknop zit. Zo eenvoudig werkt het niet. Wel kunnen omstandigheden in het werk bijdragen aan psychosociale arbeidsbelasting en werkstress. Hoge taakeisen, weinig invloed op het werk, onvoldoende steun, ongewenst gedrag, onzekerheid en langdurige spanningen kunnen de belasting vergroten. Wanneer zulke omstandigheden lang aanhouden, kunnen ze bijdragen aan gezondheidsklachten en uiteindelijk ook aan uitval.

Daarom is het te gemakkelijk om bij een hoog verzuimpercentage uitsluitend naar de individuele medewerker te kijken. De omgekeerde fout is trouwens net zo gemakkelijk: ieder ziektegeval aan leiderschap of organisatiecultuur toeschrijven. Mensen worden ook ziek door oorzaken waarop een werkgever nauwelijks invloed heeft. De interessante vraag voor een organisatie is daarom: welk deel van de belasting ontstaat of wordt versterkt door omstandigheden waarop wij wel invloed hebben?

Verzuim overkomt je deels en deels niet

Verzuim overkomt je niet als organisatie. Of beter gezegd: het overkomt je ten dele. Niemand kan alle ziekte voorkomen en zelfs de gezondste organisatie zal ziekteverzuim kennen. Maar dat mag geen excuus worden om alles als onvermijdelijk te beschouwen. Als hoge werkdruk jarenlang bekend is, conflicten blijven liggen, mensen zich niet veilig voelen of medewerkers verantwoordelijkheid krijgen zonder invloed, dan zijn dat omstandigheden waar een organisatie naar moet kijken.

Dat is ook het nut van aandacht voor de onderstroom. Niet om na iedere ziekmelding te zoeken naar een organisatorische schuldige, maar om patronen eerder te herkennen. Wat horen we steeds terug? Waar loopt samenwerking vast? Welke signalen zijn al maanden bekend? Welke onderwerpen worden tijdens vergaderingen keurig vermeden maar bij het koffieapparaat uitgebreid besproken? Juist daar kan informatie zitten die je in de verzuimcijfers zelf niet terugvindt.

Organisatieverandering maakt de onderstroom zichtbaar

De onderstroom wordt vaak extra zichtbaar tijdens een reorganisatie, fusie, verhuizing of andere ingrijpende verandering. Structuren veranderen in de bovenstroom, maar medewerkers ervaren tegelijkertijd onzekerheid, verlies, een andere cultuur, minder invloed of twijfel over hun toekomst. Organisatieverandering leidt niet automatisch tot ziekteverzuim. De manier waarop de verandering wordt uitgevoerd en wat die verandering doet met werkdruk, autonomie, steun, duidelijkheid en onderlinge verhoudingen kan wel verschil maken. Meer daarover lees je bij organisatieverandering en ziekteverzuim.

Een vestiging ging dicht

Bij een productiebedrijf waar wij werkten, werd een vestiging gesloten en moesten medewerkers voortaan vanuit een andere plaats werken. Sommigen hadden achttien jaar op de oude vestiging gewerkt, anderen meer dan vijfentwintig jaar. De extra reisafstand was niet eens het grootste probleem. Mensen hadden het gevoel dat zij iets waren kwijtgeraakt. De oude vestiging kende een informele cultuur, terwijl de nieuwe locatie groter was opgezet en strakkere lijnen kende. In die periode liep het ziekteverzuim binnen de betrokken groep op en ontstonden bij verschillende medewerkers spanningsklachten.

De organisatie zag dat alleen sturen op aanwezigheid het probleem niet zou oplossen. In gesprekken bleek dat verlies, onzekerheid en moeite met de nieuwe werkomgeving een belangrijke rol speelden in wat medewerkers ervoeren. Er kwam eerst een informatiebijeenkomst voor het middenkader, daarna volgden individuele intakegesprekken en vervolgens trainingen in kleine groepen van zes medewerkers. Voor een aantal mensen werd gekozen voor individuele coaching. Het interessante aan zo'n traject is niet dat een training het ziekteverzuim even komt repareren, maar dat de organisatie serieus gaat luisteren naar wat onder de zichtbare verandering gebeurt.

De onderstroom vraagt om leiderschap, geen gedachtenlezen

Aandacht voor de onderstroom betekent niet dat leidinggevenden voortdurend moeten raden wat medewerkers werkelijk voelen. Dat wordt al snel psychologie van de koude grond. Het betekent wel dat je ruimte maakt voor signalen die niet onmiddellijk in cijfers of procedures passen. Je vraagt door wanneer er onrust ontstaat, je luistert naar afwijkende geluiden, je maakt spanningen bespreekbaar en je onderzoekt of formele besluiten in de praktijk hetzelfde uitwerken als op papier.

Dat is vooral belangrijk omdat bovenstroom en onderstroom elkaar voortdurend beïnvloeden. Een nieuwe organisatiestructuur kan logisch op papier staan en toch veel onrust oproepen. Een helder target kan onwerkbaar worden wanneer medewerkers nauwelijks invloed hebben op de omstandigheden waarmee zij dat target moeten halen. Een uitstekend verzuimprotocol helpt weinig wanneer niemand zich veilig genoeg voelt om tijdig aan te geven dat het werk niet meer vol te houden is. Goed leiderschap kijkt daarom naar cijfers en procedures, maar ook naar wat er tussen mensen gebeurt.

Veelgestelde vragen over onderstroom en ziekteverzuim

De onderstroom is moeilijker zichtbaar dan procedures, cijfers en organisatieschema's. Juist daarom ontstaan er gemakkelijk misverstanden over wat de onderstroom wel en niet kan verklaren.

Wat is de onderstroom in een organisatie?

Met de onderstroom bedoelen we de minder zichtbare kant van de organisatie, zoals vertrouwen, veiligheid, onderlinge verhoudingen, waarden, emoties, macht, onzekerheid en onuitgesproken verwachtingen. Het is een praktisch organisatiemodel en geen meetbare laag die letterlijk een bepaald percentage van de organisatie vormt.

Kan de onderstroom ziekteverzuim veroorzaken?

Factoren die in de onderstroom spelen kunnen bijdragen aan psychosociale arbeidsbelasting, werkstress en uiteindelijk uitval. Dat betekent niet dat ieder ziektegeval door de organisatie wordt veroorzaakt. Ziekteverzuim heeft meestal meerdere mogelijke oorzaken en die kunnen zowel binnen als buiten het werk liggen.

Welke signalen kunnen wijzen op problemen in de onderstroom?

Denk aan toenemend wantrouwen, veel onuitgesproken irritatie, conflicten, pesten, gebrek aan steun, onduidelijke verwachtingen, weinig invloed op het werk of medewerkers die zich niet vrij voelen om problemen te bespreken. Eén signaal bewijst niets, maar terugkerende patronen verdienen aandacht.

Wat kan een leidinggevende doen met de onderstroom?

Een leidinggevende kan luisteren, doorvragen, duidelijkheid geven, ruimte bieden voor verschil van mening en spanningen tijdig bespreekbaar maken. Daarnaast kan hij onderzoeken welke omstandigheden in het werk daadwerkelijk aangepast kunnen worden. Het gaat niet om gedachtenlezen maar om serieus aandacht geven aan signalen uit de dagelijkse praktijk.

Waarom speelt de onderstroom vaak op bij organisatieverandering?

Verandering kan onzekerheid, verlies van vertrouwde werkwijzen, veranderende verhoudingen en minder ervaren invloed met zich meebrengen. Hoe medewerkers daarmee omgaan hangt sterk af van de situatie en de manier waarop de verandering wordt begeleid. Daarom zijn communicatie, duidelijkheid, steun en betrokkenheid tijdens veranderingen belangrijk.