home / team organisatie / teamcoaching / ziekmakende organisatie team / richtingloosheid

Richtingloosheid in teams: waar staan we eigenlijk voor?

Bij het thema disfunctionerende teams hoort ook richtingloosheid. Daarmee bedoel ik niet alleen dat een leidinggevende geen richting geeft. Een team kan zelf ook het kompas kwijt zijn. Waar staan wij eigenlijk voor? Wat willen we bereiken? Waar zijn we goed in? Wat kunnen we wel en wat kunnen we niet? En wie zijn wij eigenlijk als team? Wanneer op dat soort vragen vijf teamleden vijf verschillende antwoorden geven, zou ik zeggen dat er werk aan de winkel is.

Richtingloosheid kan absoluut veroorzaakt worden door gebrek aan leiderschap. Gebrek aan leiderschap kort ik weleens af als GAL. Maar daar wil ik het niet meer uitsluitend aan ophangen. Een team kan ook richting kwijtraken door groei, reorganisaties, nieuwe opdrachten, personeelswisselingen of doordat de omgeving zo sterk veranderd is dat het oude verhaal niet meer past. Soms heeft het team jarenlang uitstekend gefunctioneerd maar nooit opnieuw stilgestaan bij de vraag waarvoor het tegenwoordig eigenlijk bestaat.

Wanneer weet een team zelf niet meer wat de bedoeling is?

Een richtingloos team herken ik niet alleen aan onduidelijke doelstellingen. Soms zijn er namelijk doelstellingen genoeg. De jaarplannen staan vol cijfers, KPI’s en projecten. Toch weten medewerkers onvoldoende welke keuzes ze moeten maken wanneer niet alles tegelijk kan. Richting gaat voor mij daarom over meer dan een target. Het gaat ook over identiteit, toegevoegde waarde en prioriteit.

Je merkt richtingloosheid bijvoorbeeld wanneer iedere medewerker vanuit zijn eigen specialisme bepaalt wat belangrijk is, wanneer prioriteiten telkens veranderen of wanneer een team vooral reageert op wat vandaag het hardst roept. Besluiten worden dan gemakkelijk ad hoc genomen en medewerkers gaan zelf hun eigen koers bepalen. Dat kan een tijdje verrassend goed gaan, zeker met ervaren professionals, maar vroeg of laat lopen de verschillende koersen uit elkaar.

• Teamleden hebben verschillende beelden van de belangrijkste opdracht.
• Prioriteiten veranderen voortdurend of zijn onvoldoende duidelijk.
• Medewerkers weten onvoldoende waarop ze keuzes moeten baseren.
• Het team kan moeilijk benoemen waarin het werkelijk goed is.
• Er bestaat geen duidelijk gezamenlijk beeld van de toekomst.
• Mensen werken hard maar vooral vanuit hun eigen vakgebied of voorkeur.
• Besluiten worden vooral genomen op basis van wat op dat moment dringend lijkt.
• Teamleden ervaren veel ruimte maar weinig houvast.

Dat laatste zie ik nogal eens bij teams waar zelfstandigheid groot is. Op zichzelf vind ik daar niets mis mee. Maar zelfsturing betekent niet dat iedereen zijn eigen koers kiest. Je kunt uitstekend zelfstandig werken en tegelijkertijd een glasheldere gezamenlijke richting hebben. Wanneer vrijheid betekent dat iedereen maar wat aanmoddert, kom je eerder terecht in een vrijheid-blijheidcultuur. En waar alles kan, weet uiteindelijk niemand meer precies wat nu werkelijk belangrijk is.

Soms ligt het aan de leiding en soms niet

Een leidinggevende heeft natuurlijk een belangrijke verantwoordelijkheid. Die moet richting kunnen duiden, keuzes maken en duidelijkheid geven over wat prioriteit heeft. Wanneer een manager voortdurend van koers verandert, nauwelijks besluiten neemt of vooral roept dat medewerkers het zelf moeten uitzoeken, kan richtingloosheid rechtstreeks samenhangen met slecht leiderschap. Dan hebben we inderdaad een gevalletje GAL.

Maar een team dat voor ieder antwoord omhoog kijkt naar de leidinggevende is ook niet automatisch gezond. Teams ontwikkelen zelf kennis, ervaring en een professionele identiteit. Zeker bij ervaren professionals mag je verwachten dat zij mee kunnen denken over de vraag waar het team voor staat en wat de gezamenlijke opdracht vraagt. Leiderschap geeft richting maar teamleden moeten zich die richting ook eigen maken.

Richtingloosheid kan bovendien ontstaan zonder dat iemand duidelijk iets verkeerd heeft gedaan. Denk aan een team dat door een fusie ineens andere klanten bedient, een afdeling waarvan de oorspronkelijke taak langzaam is verdwenen of een organisatie die zo hard is gegroeid dat het oude verhaal niet meer klopt. Dan helpt het weinig om onmiddellijk een schuldige te zoeken. Je moet opnieuw het gesprek voeren over de bestaansreden en bijdrage van het team.

Het verschil met een verwaarloosd team is daarbij belangrijk. Een verwaarloosd team heeft langere tijd onvoldoende sturing, aandacht of begrenzing gehad en heeft daardoor allerlei patronen ontwikkeld. Richtingloosheid kan daar een gevolg van zijn, maar een team kan ook het kompas kwijt zijn zonder jarenlang verwaarloosd te zijn.

Als niemand weet waar we naartoe gaan, valt het geheel uit elkaar

Richtingloosheid blijft zelden een abstract strategisch vraagstuk. Het gaat uiteindelijk het gewone werk beïnvloeden. Wanneer mensen geen gezamenlijk beeld hebben van prioriteit gaan ze hun eigen keuzes maken. De ene medewerker rent linksaf terwijl een collega rechtsaf gaat en allebei kunnen ze oprecht denken dat ze precies doen wat de organisatie van hen verwacht.

Daarmee kan een team langzaam als los zand aan elkaar gaan hangen. Richtingloosheid en los zand zijn niet hetzelfde. Bij los zand ontbreekt vooral de samenhang in rollen, afstemming en coördinatie. Maar wanneer ieder vanuit een andere koers werkt, wordt het natuurlijk wel een stuk moeilijker om die samenhang te organiseren.

Een richtingloos team kan zich ook moeilijk profileren. Als je intern al geen helder antwoord hebt op de vraag wat jullie toevoegen, hoe moet een ander dat dan begrijpen? Zo kan een team uiteindelijk het gevoel krijgen dat het onvoldoende serieus genomen of gezien wordt. Soms is dat volledig terecht, maar soms moet het team eerst zelf veel duidelijker maken waar het voor staat, wat het kan en waarvoor anderen bij het team moeten zijn.

De chemie binnen het team is weer een ander vraagstuk. Mensen kunnen elkaar uitstekend vinden en veel plezier met elkaar hebben terwijl niemand weet waar het team naartoe gaat. Een fijne klik compenseert geen gebrek aan richting. Andersom kan een team een glasheldere koers hebben terwijl de onderlinge chemie matig is. Bij disfunctionerende teams moet je dus eerst goed begrijpen welk vraagstuk je eigenlijk probeert op te lossen.

Richting geven begint niet met een mooie missie

Wanneer een team richting mist, hoef je wat mij betreft niet meteen drie dagen naar de hei om een inspirerende missie en visie te formuleren. Begin eenvoudiger. Waarom bestaat dit team? Voor wie doen we ons werk? Welke waarde moeten we leveren? Waar zijn we goed in en waarin juist niet? Waar willen we over een jaar of twee aantoonbaar staan? Dat zijn vragen waar teamleden gewone taal voor moeten kunnen vinden.

Daarna komen de keuzes. Als alles belangrijk is, is niets belangrijk. Een team moet dus weten wat voorgaat wanneer capaciteit beperkt is of belangen botsen. Welke resultaten hebben prioriteit? Welke dienstverlening hoort absoluut bij ons en wat juist niet meer? Welke ontwikkeling willen we wel oppakken en waar zeggen we voorlopig nee tegen? Juist dat laatste hoort bij richting. Koers kiezen betekent ook dat je dingen niet doet.

Vervolgens moet de richting terugkomen in het dagelijkse werk. Een prachtige visie die alleen tijdens de jaarlijkse strategiesessie wordt genoemd helpt niemand. Teamleden moeten hun eigen werkzaamheden kunnen verbinden aan het grotere geheel en begrijpen waarom bepaalde keuzes gemaakt worden. Goede communicatie is daarom geen folder waarin de nieuwe koers wordt aangekondigd maar een voortdurend gesprek over wat die koers vandaag betekent.

En ik zou na verloop van tijd gewoon opnieuw toetsen. Vraag afzonderlijk aan vijf teamleden: waarvoor bestaan wij als team, waar zijn we goed in, wat willen we bereiken en wat heeft op dit moment prioriteit? De antwoorden hoeven niet letterlijk hetzelfde te zijn. Maar wanneer het lijkt alsof je vijf verschillende organisaties hebt geïnterviewd, is de mist nog niet helemaal opgetrokken.

Van mist naar een gezamenlijk kompas

Richting geeft geen garantie dat alles vanzelf goed gaat. Mensen kunnen nog steeds van mening verschillen, fouten maken en soms een verkeerde keuze maken. Maar zonder richting ontbreekt een belangrijk criterium om überhaupt te bepalen wat een goede keuze is. Dan wordt iedere discussie opnieuw vanaf nul gevoerd.

Daarom vind ik richting ook geen exclusieve taak van de manager. De leiding moet kaderen, keuzes durven maken en duidelijkheid creëren. Het team moet begrijpen waarvoor het bestaat, zijn eigen vakmanschap kennen en verantwoordelijkheid nemen voor de gezamenlijke bijdrage. Wanneer die twee bij elkaar komen ontstaat er geen dwangbuis maar juist ruimte. Mensen weten waar ze naartoe gaan en kunnen binnen die richting zelfstandig handelen.

Richtingloosheid voelt soms als mist. Je kunt best doorlopen maar je ziet niet goed waarheen en ieder kruispunt kost extra energie. De oplossing is dan niet harder lopen. Je moet eerst weer weten welke kant je samen op wilt.

Veelgestelde vragen over richtingloosheid in teams

Richting klinkt soms als iets voor directies en beleidsplannen, terwijl teamleden er iedere dag mee te maken hebben. Daarom nog een paar vragen die net een andere kant van dit onderwerp belichten.

Kan een team te veel richting krijgen?

Ja. Wanneer iedere stap, keuze en prioriteit volledig van bovenaf wordt voorgeschreven, houd je weinig professionele ruimte over. Richting is iets anders dan micromanagement. Een goede koers maakt duidelijk waar je naartoe wilt en binnen welke kaders mensen zelfstandig keuzes kunnen maken.

Hoe vaak moet een team opnieuw naar zijn richting kijken?

Niet volgens een vaste kalender. Wel wanneer de opdracht, omgeving, samenstelling of strategie wezenlijk verandert. Een richting die vijf jaar geleden uitstekend werkte kan vandaag verouderd zijn. Het gezamenlijke kompas moet dus af en toe opnieuw gekalibreerd worden.

Kan een team verschillende doelen hebben en toch richting houden?

Jazeker. Een team kan meerdere doelstellingen hebben zolang duidelijk is hoe die bij elkaar horen en wat voorgaat wanneer doelen botsen. Het probleem ontstaat vooral wanneer iedereen zijn eigen doelen nastreeft zonder voldoende gezamenlijk kader.

Wat als het team het niet eens wordt over de richting?

Dan moet duidelijk worden waar de beslissingsbevoegdheid ligt. Een team mag verschillen van inzicht hebben en dat gesprek kan juist waardevol zijn. Maar op enig moment moet er wel een keuze worden gemaakt. Eindeloos consensus zoeken kan zelf een bron van richtingloosheid worden.

Kun je richting bepalen zonder leidinggevende?

Een team kan zelf veel helderheid ontwikkelen over vakmanschap, identiteit en gezamenlijke opdracht. Maar wanneer keuzes samenhangen met organisatiestrategie, budget, bevoegdheden of prioriteiten tussen afdelingen is afstemming met de leiding noodzakelijk. Richting ontstaat dus niet uitsluitend bovenin maar ook niet volledig los van de organisatie.