home / team organisatie / effectief vergaderen / training voorzitter / voorzitter competenties

Competenties van de voorzitter

Een goede voorzitter is onontbeerlijk in een vergaderproces. Het maakt daarbij niet uit of je voorzitter bent van een stuurgroep, projectgroep, managementvergadering, teamvergadering of van de plaatselijke voetbalclub. Bij het thema vergaderingen voorzitten gaat het niet alleen om vergadertechnieken. Je moet kunnen sturen, luisteren, samenvatten, begrenzen en besluitvorming begeleiden. Minstens zo belangrijk is dat je boven de partijen kunt staan. Als een voorzitter een geheime eigen agenda heeft of voortdurend vanuit het eigen belang handelt, komt dat vroeg of laat boven water. Dan verlies je geloofwaardigheid. En een ongeloofwaardige voorzitter kan nauwelijks nog functioneren.

Waarom moet een voorzitter boven de partijen staan?

Als voorzitter ben je verantwoordelijk voor het proces en niet voor het winnen van de discussie. Natuurlijk kun je inhoudelijke kennis hebben en soms zelf een belang of standpunt hebben, maar je mag jouw positie niet gebruiken om dat standpunt erdoor te drukken. Deelnemers merken het snel wanneer de één alle ruimte krijgt en een ander voortdurend wordt afgekapt. Boven de partijen staan betekent dus niet dat je kleurloos of meningloos moet zijn. Het betekent dat deelnemers erop kunnen vertrouwen dat jij het gesprek eerlijk begeleidt, ook wanneer de uitkomst niet jouw persoonlijke voorkeur heeft.

Welke valkuilen heeft een voorzitter?

De voorzitter kent ook zijn of haar eigen valkuilen. Soms is een valkuil zelfs een kwaliteit die te ver doorschiet. Daadkracht wordt dominantie, zorgvuldigheid wordt eindeloos doorpraten en oog voor procedures verandert in starheid. Het helpt daarom wanneer je niet alleen weet waar je goed in bent, maar ook weet wat er gebeurt wanneer je daarin doorschiet.

• Drukt een te groot stempel op de vergadering.
• Is partijdig of heeft een vooringenomen standpunt.
• Weet deelnemers onvoldoende te sturen waardoor de vergadering nodeloos lang duurt.
• Is te graag zelf aan het woord.
• Laat eigen belangen een te grote rol spelen.
• Gaat conflicten vermijden of juist forceren.
• Laat onuitgesproken zaken onder tafel liggen.
• Jaagt op besluitvorming terwijl de groep daar nog niet aan toe is.
• Wordt star als het gaat om procedures.
• Houdt te veel vast aan een bepaalde rolverdeling.

De voorzitter is steeds meer een regisseur

De taak van de voorzitter is door de jaren heen veranderd. Vroeger lag de nadruk vaak sterk op procedures: agenda volgen, spreektijd verdelen, stemmen en afronden. Tegenwoordig vraagt voorzitten veel meer. Een voorzitter moet kunnen meebewegen met wat er tijdens het overleg gebeurt. Soms moet je versnellen, soms vertragen. Soms moet je iemand begrenzen en vijf minuten later juist een deelnemer uitnodigen om eindelijk eens te zeggen wat hij werkelijk denkt. Een regisseur van een film of theaterstuk speelt ook niet alle rollen zelf, maar zorgt wel dat het geheel klopt. Zo kijk ik ook naar de voorzitter: niet voortdurend op de voorgrond, maar wel verantwoordelijk voor het verloop.

Welke taken heeft de voorzitter vóór en tijdens de vergadering?

De competenties van de voorzitter worden zichtbaar in concrete taken. Een deel begint al bij de voorbereiding van de vergadering. Wat moet het overleg opleveren, welke onderwerpen horen op de agenda en wie moet aanwezig zijn? Tijdens de vergadering verschuift de aandacht naar regie, interactie en resultaat. Een voorzitter die pas gaat nadenken zodra iedereen aan tafel zit, begint eigenlijk te laat.

• De agenda helpen opstellen.
• Het doel van belangrijke agendapunten verduidelijken.
• Een realistische tijdsplanning maken.
• Bepalen wie bij het overleg aanwezig moet zijn.
• De vergadering openen en afsluiten.
• Agenda, tijd en hoofdlijn bewaken.
• Zorgen dat deelnemers voldoende ruimte krijgen.
• Discussies samenvatten en structureren.
• Onnodige zijpaden begrenzen.
• Helder maken wanneer een onderwerp richting besluitvorming gaat.
• Besluiten, afspraken en vervolgacties expliciet maken.

Regie en betrokkenheid moeten met elkaar in balans zijn

Een voorzitter die alleen maar regie voert, kan de vergadering doodsturen. Een voorzitter die alleen maar ruimte geeft, kan eindigen met een overleg waarin iedereen uitgebreid zijn verhaal heeft verteld maar niemand weet wat er besloten is. Juist die balans is belangrijk. Je moet de lijn bewaken én deelnemers voldoende ruimte geven. Betrokkenheid ontstaat bovendien niet doordat iedereen exact evenveel spreekt. De kunst is dat mensen hun relevante bijdrage kunnen leveren en merken dat daar serieus naar wordt geluisterd. Meer hierover lees je bij betrokkenheid tijdens vergaderingen.

Welke positie heeft de voorzitter van de ondernemingsraad?

De voorzitter van een ondernemingsraad neemt een bijzondere positie in. Bij het thema ondernemingsraad en personeelsvertegenwoordiging spelen vertegenwoordiging, verschillende belangen en medezeggenschap voortdurend een rol. De voorzitter heeft tegenover de andere gekozen OR-leden geen hiërarchische positie zoals een leidinggevende die tegenover medewerkers kan hebben. Je kunt dus niet terugvallen op: ik ben de baas en daarom doen we het zo. Juist daarom zijn vertrouwen, gezag en de manier waarop je jouw voorzittersrol invult extra belangrijk.

Wat is het verschil tussen macht en gezag als voorzitter?

Macht kun je ontlenen aan een formele positie en bevoegdheden. Gezag werkt anders. Gezag kun je niet afdwingen met een titel op jouw visitekaartje. Het ontstaat omdat mensen vertrouwen hebben in jouw manier van handelen, omdat je consequent bent, goed luistert, duidelijkheid creëert en ook durft op te treden wanneer de situatie daarom vraagt. Zeker in een groep met mondige deelnemers en sterke persoonlijkheden kun je als voorzitter niet verwachten dat gezag vanzelf met de functie wordt meegeleverd. Dat moet je verdienen. En als je het eenmaal hebt opgebouwd, kun je het ook weer snel verspelen.

Welke competenties heeft een OR-voorzitter nodig?

Een OR-voorzitter moet verder kunnen kijken dan de eigen afdeling, functie of persoonlijke voorkeur. De ondernemingsraad houdt zich bezig met vraagstukken die verschillende delen van de organisatie raken en daardoor moet de voorzitter verbanden kunnen leggen tussen belangen, informatie en ontwikkelingen. Tegelijkertijd moet hij of zij ingewikkelde onderwerpen begrijpelijk kunnen maken, verschillende OR-leden meenemen en de samenwerking bevorderen zonder van de OR een eenmanszaak te maken.

• Stimuleert samenwerking rond gezamenlijke doelen.
• Beschikt over sterke communicatieve vaardigheden.
• Kan ingewikkelde informatie helder vertalen.
• Denkt organisatiebreed.
• Overziet mogelijke consequenties van besluiten en voorstellen.
• Heeft oog voor nieuwe ontwikkelingen en relevante informatie.
• Kan zich op verschillende niveaus binnen de organisatie bewegen.
• Kan standpunten en visie van de OR helder uitdragen.
• Kan taken en verantwoordelijkheden verdelen.
• Kan verbanden leggen tussen verschillende informatiestromen.
• Geeft richting en sturing zonder alles zelf te willen bepalen.

Wanneer ben je een goede voorzitter?

Niet wanneer iedere vergadering exact binnen zestig minuten afgelopen is en ook niet wanneer niemand jou ooit tegenspreekt. Een goede voorzitter zorgt dat de juiste onderwerpen op tafel komen, deelnemers zich kunnen uitspreken, verschillen bespreekbaar blijven en het overleg uiteindelijk ergens toe leidt. Soms vraagt dat stevigheid en soms juist terughoudendheid. Soms moet je ingrijpen en soms moet je vooral je mond houden. De perfecte voorzitter bestaat dus niet uit een vast rijtje competenties dat je één keer afvinkt. Je moet jouw kwaliteiten kennen, jouw valkuilen herkennen en kunnen schakelen wanneer de situatie daarom vraagt.

Veelgestelde vragen over competenties van de voorzitter

Goed voorzitterschap bestaat uit verschillende kwaliteiten die elkaar aanvullen. Welke competentie op een bepaald moment het zwaarst weegt, hangt af van de deelnemers, het onderwerp en wat er tijdens de vergadering gebeurt.

Moet een voorzitter altijd onpartijdig zijn?

Een voorzitter moet het proces zo begeleiden dat verschillende standpunten eerlijk aan bod kunnen komen. Dat betekent niet dat je zelf nooit een mening mag hebben, maar wel dat je jouw positie niet gebruikt om jouw eigen voorkeur door te drukken of andere geluiden minder ruimte te geven.

Wat is de belangrijkste competentie van een voorzitter?

Er is niet één competentie die altijd bovenaan staat. Regie, luisteren, samenvatten, duidelijkheid, besluitvaardigheid en sensitiviteit grijpen voortdurend in elkaar. Het kunnen schakelen tussen deze kwaliteiten is vaak belangrijker dan op één onderdeel uitzonderlijk goed zijn.

Moet een goede voorzitter dominant zijn?

Nee. Regie nemen is iets anders dan dominant optreden. Een voorzitter moet durven begrenzen en richting geven, maar ook voldoende ruimte laten voor deelnemers. Wie zelf voortdurend praat en bepaalt, leidt misschien wel de vergadering maar haalt tegelijkertijd een groot deel van de waarde uit de groep weg.

Kan een voorzitter te snel naar een besluit willen?

Ja. Besluitvaardigheid wordt een valkuil wanneer wezenlijke informatie of bezwaren nog niet op tafel liggen. De voorzitter moet kunnen herkennen wanneer een onderwerp rijp is voor besluitvorming en wanneer eerst nog verheldering of discussie nodig is.

Kun je competenties als voorzitter ontwikkelen?

Ja. Je kunt heel gericht oefenen met samenvatten, vragen stellen, begrenzen, besluitvorming begeleiden en omgaan met dominante of terughoudende deelnemers. Minstens zo belangrijk is reflecteren op jouw eigen stijl: waar grijp je te snel in, waar wacht je te lang en welk effect heeft jouw gedrag op de groep?