home / team organisatie / effectief vergaderen

Effectief vergaderen en werkoverleg: van overleg naar resultaat

We vergaderen wat af in Nederland. Maar waarom zitten we eigenlijk bij elkaar, wat moet een overleg opleveren en wat gebeurt er vervolgens met de besluiten en afspraken? Binnen het thema Team & Organisatie gaat effectief vergaderen niet alleen over een goede agenda of netjes op tijd beginnen. Het gaat over vergadercultuur, overlegvormen, voorbereiding, rollen, voorzitterschap, communicatie, besluitvorming en vooral over de vraag of een overleg werkelijk iets toevoegt.

Wat is effectief vergaderen?

Effectief vergaderen betekent dat het overleg een duidelijk doel heeft, dat de juiste mensen deelnemen, dat zij weten wat van hen wordt verwacht en dat het gesprek leidt tot informatie, afstemming, keuzes, besluiten of concrete afspraken. Niet ieder overleg hoeft dus hetzelfde resultaat te hebben. Soms moet je een besluit nemen, soms informatie uitwisselen en soms juist verschillende inzichten onderzoeken. Maar als niemand weet waarom een onderwerp op de agenda staat, wordt doelgericht vergaderen lastig.

Effectief betekent overigens niet automatisch kort. Een belangrijke kwestie kan tijd vragen. Een vergadering van twee uur kan buitengewoon zinvol zijn en een overleg van twintig minuten volstrekt zinloos. De vraag is niet alleen hoeveel tijd je gebruikt. De vraag is vooral wat die tijd oplevert.

Waaraan herken je ineffectief overleg?

Ineffectief vergaderen herken je meestal niet aan één fout. Het is eerder een stapeling van kleine patronen: onduidelijke doelen, verkeerde deelnemers, nauwelijks voorbereiding, lange discussies zonder besluit en afspraken waarop niemand meer terugkomt. Wanneer dat vaak gebeurt, ontstaat vanzelf een vergadercultuur waarin medewerkers denken: daar gaan we weer.

• Het is niet duidelijk waarom een onderwerp op de agenda staat.
• Dezelfde onderwerpen komen telkens opnieuw terug.
• Deelnemers bereiden zich onvoldoende voor.
• Er zitten mensen bij die nauwelijks iets met het onderwerp te maken hebben.
• Een paar mensen praten voortdurend en anderen leveren nauwelijks inbreng.
• Discussies worden niet vertaald naar keuzes of besluiten.
• Besluiten zijn onvoldoende duidelijk.
• Acties hebben geen eigenaar of termijn.
• Afspraken worden na het overleg niet uitgevoerd.
• De vergadering duurt voort omdat niemand het gesprek richting geeft.

Welke vijf thema's horen bij effectief vergaderen en overleg?

Vergaderen en werkoverleg bestaan uit verschillende onderdelen die elkaar beïnvloeden. Daarom is deze subpillar opgebouwd uit vijf hoofdthema's. Daarmee voorkomen we dat voorbereiding, gedrag tijdens de vergadering, overlegvormen en voorzitterschap allemaal op één hoop terechtkomen. Ieder thema heeft een eigen functie en een eigen kennisroute.

1. Vergadercultuur en vergaderkwaliteit

Soms zit het probleem niet in één vergadering maar in de hele manier waarop binnen een organisatie wordt vergaderd. Iedereen wordt overal voor uitgenodigd, ieder probleem krijgt een nieuw overleg en dezelfde discussies keren steeds terug. Binnen vergadercultuur en vergaderkwaliteit gaat het over zinvol en zinloos vergaderen, communicatie, inbreng, samenwerking en conflicten tijdens vergaderingen. De centrale vraag is: welk gedrag maakt overleg effectief en welke gewoonten staan dat juist in de weg?

2. Werkoverleg en overlegvormen

Niet ieder onderwerp vraagt dezelfde overlegvorm. Een praktisch werkoverleg heeft een ander doel dan een managementvergadering, afdelingsoverleg, personeelsbijeenkomst of brainstormsessie. Binnen werkoverleg en overlegvormen kijken we naar doel, inhoud en inrichting van verschillende overlegvormen. De vraag is niet: welk overleg hebben we altijd? De betere vraag is: welke overlegvorm hebben we voor dit doel nodig?

3. Voorbereiding, rollen en verslaglegging

Goed overleg begint voordat iemand aan tafel zit en eindigt niet zodra iedereen weer opstaat. Binnen voorbereiding, rollen en verslaglegging gaat het over voorbereiding van de vergadering, deelnemers, de rol van de secretaris en het vastleggen van besluiten en acties. Wie vooraf onduidelijk is over doel en verwachtingen, krijgt die onduidelijkheid tijdens het overleg meestal dubbel en dwars terug.

4. Vergaderingen voorzitten

De voorzitter heeft invloed op structuur, voortgang, betrokkenheid en besluitvorming. Goed voorzitten is echter meer dan de agenda bewaken en vertellen wie het woord krijgt. Het vraagt regie zonder ieder gesprek zelf over te nemen, oog voor deelnemers en het vermogen om een discussie op het juiste moment om te zetten in een conclusie of besluit. Voor voorzitters hebben we binnen dit thema een aparte kennis- en trainingsroute.

5. Ondernemingsraad en personeelsvertegenwoordiging

Een ondernemingsraad of personeelsvertegenwoordiging heeft een eigen positie binnen de organisatie en daarmee ook een eigen overlegpraktijk. Binnen ondernemingsraad en PVT gaat het onder andere over onderlinge afstemming, rollen, overleg en communicatie met de achterban. De medezeggenschap vraagt daarmee om een andere invalshoek dan een regulier werkoverleg.

Welke verantwoordelijkheid hebben deelnemers aan een vergadering?

De kwaliteit van een vergadering is niet alleen de verantwoordelijkheid van de voorzitter. Deelnemers hebben net zo goed een rol. Wie stukken niet leest, zich niet voorbereidt, tijdens het overleg nauwelijks iets zegt en achteraf in de wandelgang uitgebreid vertelt wat er allemaal niet deugde, levert zelf ook een bijdrage aan een slechte vergadercultuur.

Van deelnemers mag je verwachten dat zij voorbereid zijn, relevante informatie inbrengen, luisteren naar anderen, verschil van mening bespreekbaar maken en verantwoordelijkheid nemen voor besluiten en afspraken. Dat betekent niet dat iedereen voortdurend aan het woord moet zijn. Het betekent wel dat deelnemen iets anders is dan lichamelijk aanwezig zijn.

Welke verantwoordelijkheid heeft de voorzitter?

De voorzitter moet weten waarvoor het overleg bedoeld is en het proces zo begeleiden dat de groep daar ook werkelijk aan toekomt. Dat betekent soms ruimte geven aan een discussie en soms juist begrenzen. Het betekent stille deelnemers uitnodigen zonder hen voortdurend voor het blok te zetten en veelpraters begrenzen zonder ieder initiatief dood te slaan. En het betekent herkennen wanneer er voldoende is besproken en het moment is gekomen om samen te vatten of een besluit te nemen.

Een voorzitter kan echter niet alles oplossen. Een slecht voorbereide groep wordt niet automatisch effectief omdat er een goede voorzitter aan tafel zit. En wanneer de organisatie onduidelijke verantwoordelijkheden heeft of besluiten nooit uitvoert, moet je niet doen alsof het probleem uitsluitend in de vergadertechniek zit.

Hoe verhouden vergaderen en interne communicatie zich tot elkaar?

Werkoverleg en vergaderingen zijn onderdeel van de interne communicatie. Ze zijn één van de manieren waarop informatie wordt gedeeld, besluiten worden genomen, werkzaamheden worden afgestemd en medewerkers betrokken worden bij wat er binnen de organisatie gebeurt. Een overlegstructuur moet daarom passen bij de rest van de organisatie. Wie voor iedere informatievraag een vergadering organiseert, heeft al snel vooral een vergaderprobleem gecreëerd.

De vraag is steeds: moet dit onderwerp werkelijk in een overleg worden besproken? Sommige zaken kunnen beter schriftelijk worden gedeeld. Andere vragen juist om gesprek, discussie of gezamenlijke besluitvorming. Effectieve interne communicatie betekent ook dat je het juiste communicatiemiddel kiest voor het doel.

Wanneer levert een vergadering werkelijk resultaat op?

Een vergadering heeft resultaat wanneer deelnemers na afloop weten wat er besproken en besloten is, welke acties nodig zijn en wie waarvoor verantwoordelijkheid neemt. Dat betekent niet dat ieder overleg met tien actiepunten moet eindigen. Soms is het resultaat een gezamenlijk inzicht of een zorgvuldig onderzochte kwestie. Maar het moet wel duidelijk zijn wat de bijeenkomst heeft toegevoegd.

Ik zou daarom minder kijken naar de vraag of een vergadering 'lekker liep' en meer naar wat er daarna gebeurt. Zijn besluiten duidelijk? Worden afspraken uitgevoerd? Kunnen mensen verder met hun werk? Hoeft hetzelfde onderwerp de volgende keer niet opnieuw vanaf nul besproken te worden? Dáár wordt zichtbaar of het overleg werkelijk effectief was.

Veelgestelde vragen over effectief vergaderen en werkoverleg

Effectief vergaderen wordt vaak teruggebracht tot een goede agenda en een korte vergadering. Dat is te eenvoudig. Doel, deelnemers, voorbereiding, gedrag, voorzitterschap, besluitvorming en opvolging bepalen samen of overleg werkelijk waarde toevoegt.

Moet een goede vergadering altijd kort zijn?

Nee. Kort is niet automatisch goed en lang is niet automatisch slecht. Een ingewikkeld besluit kan tijd vragen omdat verschillende argumenten en belangen zorgvuldig besproken moeten worden. De vraag is of de gebruikte tijd in verhouding staat tot wat het overleg oplevert. Drie kwartier dezelfde argumenten herhalen is iets anders dan drie kwartier nodig hebben om tot een behoorlijk besluit te komen.

Hoe weet je of een onderwerp in een vergadering thuishoort?

Vraag waarom mensen hiervoor bij elkaar moeten zitten. Moet er informatie worden uitgewisseld die vragen oproept? Is afstemming nodig? Moeten verschillende inzichten worden besproken of moet gezamenlijk een besluit worden genomen? Wanneer je alleen informatie wilt doorgeven die iedereen ook in twee minuten kan lezen, is een vergadering wellicht een buitengewoon dure nieuwsbrief.

Wie is verantwoordelijk voor een effectieve vergadering?

De voorzitter heeft een duidelijke procesrol, maar de deelnemers dragen eveneens verantwoordelijkheid. Zij moeten zich voorbereiden, informatie inbrengen, luisteren, zich uitspreken en gemaakte afspraken uitvoeren. Daarnaast heeft de organisatie verantwoordelijkheid voor een behoorlijke overlegstructuur. Een voorzitter kan moeilijk goed vergaderen wanneer niemand weet wie waarover gaat.

Wanneer heb je te veel overleg binnen een organisatie?

Dat merk je bijvoorbeeld wanneer dezelfde mensen een groot deel van hun werkweek van vergadering naar vergadering gaan, onderwerpen op verschillende plekken dubbel worden besproken of overleg vooral nodig lijkt omdat verantwoordelijkheden onduidelijk zijn. Dan is niet de vraag hoe je al die vergaderingen efficiënter maakt, maar welke vergaderingen überhaupt nodig zijn.

Wat doe je met besluiten en afspraken na een vergadering?

Maak duidelijk wat besloten is, wie welke actie uitvoert en wanneer dat moet gebeuren. Kom op relevante afspraken terug en bespreek het wanneer uitvoering niet haalbaar blijkt. Anders ontstaat de wonderlijke situatie dat een groep veel tijd besteedt aan besluitvorming en vervolgens nauwelijks aandacht heeft voor wat er met dat besluit gebeurt.