home / leiderschapsontwikkeling / leidinggeven aan veranderingen / organisatieverandering

Organisatieverandering: wanneer is het zinvol?

Organisatieverandering: wanneer is het zinvol of noodzakelijk? Bij leidinggeven aan veranderingen is dat een belangrijke vraag. De wereld verandert, de economie verandert en de maatschappij verandert ook.

Wat is organisatieverandering?

Wat is de definitie van een organisatieverandering? Ik ga het proberen te definiëren aan de hand van een aantal criteria. Het betreft een verandering of wijziging in:

• Visie, missie en doelstellingen van de organisatie, gewijzigde koers.
• Organisatiestructuur met bijbehorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
• Eisen die aan medewerkers worden gesteld ten aanzien van functie en functioneren, bijvoorbeeld opleiding, scholing, kennis, vaardigheden, opleidingsniveau, attitude en houding.
• Werkwijze en werkprocessen, methodieken.
• Taken of taakstructuur.
• Regels of interne procedures.

Verandering en behoeften horen bij elkaar

Wil de organisatie voortbestaan dan dient jouw organisatie zich aan te passen aan behoeften in de markt. Verandering en behoeften hebben met elkaar een onlosmakelijke relatie. Marktbehoeften veroorzaken veranderde organisatiebehoeften waarin voorzien moet worden. Wanneer de relatie tussen behoeften en verandering uit het oog verloren wordt, ontstaan er zinloze en overbodige veranderingstrajecten.

Organisatieverandering is zinvol wanneer die voortkomt uit een echte behoefte. Denk aan veranderde klantbehoefte, marktbehoefte, wet- en regelgeving, technologie of de continuïteit van de organisatie. Veranderen om te veranderen leidt juist tot verwarring, weerstand en vermoeidheid.

Wanneer moet je juist niet veranderen?

Je moet niet veranderen om onrust te maskeren, om daadkracht te tonen of omdat een adviseur met een nieuw model komt. Ook moet je voorzichtig zijn wanneer de vorige verandering nog niet goed is afgerond. Dan stapel je verandering op verandering en raken medewerkers het overzicht kwijt.

Verandering moet een antwoord zijn op een echte behoefte. Niet op managementdrukte, modetaal of de behoefte om te laten zien dat er iets gebeurt.

Verandertrajecten en continuïteit van de organisatie

In één zin gezegd: jouw organisatie heeft alleen bestaansrecht wanneer zij weet te voorzien in marktbehoeften en consumentbehoeften of klantbehoeften. Lukt dit niet: dan is het bestaansrecht binnen korte of langere tijd ten einde.

• Ik maak het basaal maar de leverancier van de telefooncellen op de hoek van iedere straat had op enig moment geen bestaansrecht meer. Waarom niet? Door de komst van de mobiele telefoon zijn telefooncellen overbodig!
• Door de komst van webshops is het gedrag van consumenten veranderd en dit heeft impact op de boekwinkel, de kledingzaak en zelfs de grote showrooms in de autobranche worden deels al vervangen door een actieve internethandel. Dat kan betekenen dat de traditionele autoverkoper wordt ingeruild voor een internet marketeer.

Oorzaken van verandermoeheid

Oorzaken voor verandermoeheid zijn legio:

• Er worden te veel veranderingen doorgevoerd in korte tijd. Managers rennen van hot naar her om het schip op tal van onderdelen bij te sturen.
• De noodzaak en zingeving van veranderingen ontgaat de medewerker ten enenmale. Voor veel medewerkers is het een ver-van-hun-bed-show.
• Het middle-management draagt de veranderingen niet en voert ze uit omdat het van boven opgelegd wordt. Het middenkader is cruciaal bij organisatieverandertrajecten.
• Te veel verandering is voor de organisatie en veel medewerkers niet behapbaar.
• Plannen worden in de top bedacht maar men heeft geen idee over de consequenties en de impact van de doorgevoerde verandering.
• Men wil te snel bepaalde veranderingen doorvoeren en men neemt hier onvoldoende de tijd voor.

Gevolgen van verandermoeheid

• Het grote gevolg van verandermoeheid is dat het organisatieverandertraject bij voorbaat mislukt is. Er is geen draagvlak binnen de organisatie. De noodzaak van beoogde veranderingen wordt door het middenkader niet ingezien en derhalve niet ondersteund. De slagkracht ontbreekt om de verandering binnen de organisatie verder vorm te geven en na enige tijd ligt het veranderingsproject aan het infuus op de directiekamer.
• Soms maak ik mee dat leidinggevenden onderweg al zijn gesneuveld omdat ze het allemaal niet meer trekken terwijl men achteraf de conclusie trekt dat dit eigenlijk niet nodig was geweest.
• Als reactie op het gesneuvelde organisatieverandertraject wordt de zaak weer teruggedraaid en voilà: nu slaat de demotivatie bij reorganisatie of fusie binnen de organisatie alom toe. Ik noem dit door het management gecreëerde demotivatie.

Bij zinvolle verandering helpt het om de fasen van het veranderingsproces goed te bewaken en tijd te nemen voor draagvlak, communicatie en uitvoering.

Ook is het belangrijk om belemmeringen bij organisatieverandering tijdig te herkennen, zodat een verandering niet onnodig stagneert.

Veelgestelde vragen – FAQ

Hieronder beantwoord ik een aantal veelgestelde vragen over organisatieverandering, zinvolle verandering en verandermoeheid.

Wanneer is organisatieverandering zinvol?

Organisatieverandering is zinvol wanneer die voortkomt uit een echte behoefte. Bijvoorbeeld veranderde klantbehoeften, marktontwikkelingen, wetgeving, technologie of de continuïteit van de organisatie.

Wanneer is organisatieverandering niet zinvol?

Organisatieverandering is niet zinvol wanneer je verandert om te veranderen. Bijvoorbeeld om daadkracht te tonen, managementdrukte te creëren of een nieuw model in te voeren zonder duidelijke noodzaak.

Wat is organisatieverandering?

Organisatieverandering is een wijziging in bijvoorbeeld koers, structuur, taken, werkprocessen, regels, verantwoordelijkheden of eisen die aan medewerkers worden gesteld.

Waarom worden medewerkers verandermoe?

Medewerkers worden verandermoe wanneer er te veel veranderingen in korte tijd worden doorgevoerd, zonder duidelijke noodzaak, uitleg of afronding van eerdere veranderingen.

Hoe voorkom je verandermoeheid binnen organisaties?

Door alleen te veranderen wanneer er een echte noodzaak is, door de relatie met behoeften helder te maken en door medewerkers en middenkader tijdig te betrekken.