home / leiderschapsontwikkeling / functioneren / functioneringsgesprekken / weigeren functioneringsgesprek

Weigeren functioneringsgesprek: mag dat?

Mag een medewerker een functioneringsgesprek weigeren? En kun je als werkgever verlangen dat iemand wel aan het gesprek deelneemt? Zodra een medewerker zegt dat hij niet wil komen, ontstaat gemakkelijk de neiging om meteen naar de juridische kant te kijken. Maar voordat je vraagt wat je kunt verplichten, is een andere vraag minstens zo belangrijk: waarom wil deze medewerker niet met jou in gesprek? Op de pagina over slecht functioneren bespreekbaar maken gaat het over lastige situaties rond functioneren. Een medewerker die een functioneringsgesprek weigert hoort daarbij, maar weigering betekent niet automatisch dat de medewerker onvoldoende functioneert.

Vraag eerst waarom de medewerker weigert

Wanneer een medewerker niet aan een functioneringsgesprek wil deelnemen, is er blijkbaar iets aan de hand. Dat kan bij de medewerker liggen, maar net zo goed in eerdere ervaringen, de organisatie of de relatie met de leidinggevende. Misschien heeft iemand een eerdere slechte beoordeling als beschadigend ervaren. Misschien stellen de gesprekken in de organisatie weinig voor, worden afspraken toch niet uitgevoerd of heeft de medewerker ervaren dat informatie uit het gesprek later tegen hem werd gebruikt. Het kan ook zijn dat er weinig vertrouwen is in de leidinggevende of dat de medewerker bang is voor wat er tijdens of na het gesprek gaat gebeuren.

Mogelijke redenen om terughoudend te zijn zijn bijvoorbeeld:

• Slechte ervaringen met eerdere functioneringsgesprekken.
• Een eerdere beoordeling die veel impact heeft gehad.
• Angst dat het gesprek vooral bedoeld is voor dossiervorming.
• Gebrek aan vertrouwen in de leidinggevende.
• Onzorgvuldige omgang met informatie uit eerdere gesprekken.
• Eerdere afspraken waar de organisatie niets mee heeft gedaan.
• Een bestaand conflict tussen medewerker en leidinggevende.
• Een arbeidsrelatie die inmiddels ernstig onder druk staat.

Dat maakt een weigering niet automatisch juridisch terecht. Het betekent wel dat je als leidinggevende eerst moet begrijpen welk probleem je eigenlijk probeert op te lossen. Iemand verplicht aan tafel krijgen is iets anders dan ervoor zorgen dat er weer een gesprek mogelijk wordt.

Soms ligt de reden in een verstoorde arbeidsrelatie

Dit aspect wordt gemakkelijk gemist. Een medewerker die een functioneringsgesprek probeert te vermijden is niet automatisch ongemotiveerd, koppig of onwillig. Soms is het vertrouwen tussen leidinggevende en medewerker al zo beschadigd dat de medewerker nauwelijks nog gelooft in een open functioneringsgesprek. Misschien is er een conflict geweest, voelt iemand zich onrechtvaardig behandeld of bestaat de angst dat alles wat hij tijdens het gesprek zegt later tegen hem wordt gebruikt.

Dan kan de weigering een signaal zijn van een verstoorde werkrelatie. In dat geval zit het werkelijke probleem niet alleen in het functioneringsgesprek. De arbeidsrelatie zelf vraagt aandacht. Zeker wanneer er een vertrouwensbreuk dreigt, is het niet zo vreemd dat een medewerker weinig behoefte heeft om vrijwillig allerlei zaken over functioneren, ontwikkeling en samenwerking met dezelfde leidinggevende te bespreken.

Dat betekent niet dat je vervolgens maar helemaal niet meer met elkaar hoeft te praten. Integendeel. Alleen kan eerst een ander gesprek nodig zijn. Wat is er misgegaan in de relatie? Waar zit het wantrouwen? Wat moet er gebeuren om weer op een werkbare manier met elkaar te communiceren? Wanneer het probleem breder is dan dit ene gesprek, lees dan verder over een arbeidsconflict. Soms moet je eerst die laag aanpakken voordat een normaal functioneringsgesprek nog enige kans van slagen heeft.

Opzien tegen het gesprek is iets anders dan weigeren

Een medewerker kan ook zeggen dat hij niet wil deelnemen terwijl daar vooral spanning of angst onder zit. Misschien verwacht hij kritiek, ziet hij enorm op tegen de reactie van zijn leidinggevende of heeft hij door een eerdere ervaring weinig vertrouwen in dit soort gesprekken. Dan is het verstandig eerst uit te zoeken of de medewerker werkelijk principieel weigert of vooral tegen het gesprek opziet.

Dat verschil doet ertoe. Iemand die bang is voor een moeilijk gesprek vraagt een andere benadering dan iemand die simpelweg zegt dat zijn functioneren de werkgever niets aangaat. Lees in dat geval ook verder over opzien tegen een functioneringsgesprek.

Goed werknemerschap betekent ook aanspreekbaar zijn

Dat er soms een begrijpelijke reden achter de weigering zit, ontslaat de medewerker niet van iedere verantwoordelijkheid. Medewerkers hebben zelf een verantwoordelijkheid voor goed functioneren en voor een werkbare arbeidsrelatie. Daar hoort bij dat je aanspreekbaar bent op je werk, openstaat voor een redelijk gesprek over functioneren en bereid bent om problemen of verschillen van inzicht bespreekbaar te maken.

Een werkgever hoeft daarom niet automatisch te accepteren dat een medewerker zegt: “ik heb geen behoefte aan een gesprek” en daarmee de zaak afsluit. Je kunt uitleggen waarom het gesprek nodig is en wat je wilt bespreken. Tegelijkertijd moet goed werkgeverschap ook zichtbaar zijn. Wanneer vertrouwen is beschadigd, de leidinggevende zelf onderdeel is van het conflict of eerdere gesprekken onzorgvuldig zijn verlopen, kun je niet doen alsof alleen de medewerker een probleem heeft omdat hij niet graag opnieuw aan tafel schuift.

Goed werknemerschap en goed werkgeverschap werken hier dus twee kanten op. De medewerker moet blijven communiceren, maar de organisatie moet een gesprek ook zodanig organiseren dat iemand redelijkerwijs kan deelnemen.

Weigering is niet automatisch een negatieve attitude

Ik zou er daarom voor oppassen om één weigering meteen te bestempelen als een negatieve houding. Eerst moet duidelijk zijn waarom iemand niet wil deelnemen. Een medewerker die het vertrouwen in zijn leidinggevende kwijt is, bevindt zich in een andere situatie dan iemand die structureel ieder gesprek over zijn functioneren afwijst. Het gedrag ziet er aan de buitenkant misschien hetzelfde uit, maar de oorzaak is wezenlijk anders.

Het wordt anders wanneer de weigering onderdeel is van een breder patroon. Een medewerker staat structureel niet open voor feedback, weigert redelijke gesprekken, komt afspraken niet na, wil niet praten over noodzakelijke verbetering en wijst iedere eigen verantwoordelijkheid af. Dan kan het gedrag wel degelijk onderdeel worden van de analyse van onvoldoende functioneren. Wanneer daarbij specifiek een structurele negatieve houding of attitude het functioneren belemmert, kan die verdieping relevant zijn.

Maak er alleen geen cirkelredenering van: de medewerker weigert het gesprek, dus hij functioneert onvoldoende, en omdat hij onvoldoende functioneert moet hij verplicht naar het functioneringsgesprek. Eerst onderzoeken wat er daadwerkelijk speelt.

Wanneer wordt weigering wel een serieus probleem?

Stel dat er concrete zorgen zijn over het functioneren. Die zijn tijdig besproken, verwachtingen zijn duidelijk gemaakt en de medewerker wordt uitgenodigd om daarover verder in gesprek te gaan. Vervolgens weigert hij niet alleen het functioneringsgesprek, maar ieder gesprek waarin de problemen aan de orde kunnen komen. Dan gaat het op enig moment niet meer uitsluitend over een functioneringsgesprek. De vraag wordt dan of de medewerker voldoende meewerkt aan redelijke gesprekken en noodzakelijke verbetering.

Wanneer het functioneren structureel onvoldoende is, moet de werkgever duidelijk maken wat tekortschiet en de medewerker een reële mogelijkheid geven om zijn functioneren te verbeteren. Een verbetertraject kan dan in beeld komen. De weigering om mee te werken kan in zo'n situatie relevant zijn, maar moet altijd in de bredere context worden beoordeeld. Eén afgezegde uitnodiging is iets anders dan structureel weigeren om over concrete problemen met functioneren te praten.

Wat doe je als leidinggevende?

Ga niet direct dreigen met juridische gevolgen. Nodig de medewerker uit, leg helder uit waarom je het gesprek wilt voeren en vraag waarom hij niet wil deelnemen. Maak duidelijk welke onderwerpen je wilt bespreken en geef hem gelegenheid daarop te reageren. Wanneer het vertrouwen een probleem is, kun je bespreken of een andere setting helpt, bijvoorbeeld aanwezigheid van HR, een andere passende gesprekspartner of, bij een werkelijk arbeidsconflict, begeleiding die gericht is op herstel van de werkrelatie.

Blijft de medewerker weigeren, handel dan zorgvuldig:

• Vraag de medewerker naar de reden voor de weigering.
• Leg het doel en de onderwerpen van het gesprek duidelijk uit.
• Controleer wat cao, arbeidsovereenkomst en personeelsregeling hierover bepalen.
• Onderzoek of sprake is van angst, een vertrouwensprobleem of een arbeidsconflict.
• Bekijk of een andere setting het gesprek mogelijk kan maken.
• Leg de uitnodiging, reactie en opgegeven reden feitelijk vast.
• Geef de medewerker gelegenheid zijn bezwaar zelf schriftelijk toe te lichten.
• Bestempel de weigering niet zonder nader onderzoek als disfunctioneren.
• Vraag juridisch advies voordat je aan de weigering disciplinaire of ontslagrechtelijke gevolgen verbindt.

Ik zou een medewerker dus ook niet standaard een voorgedrukte verklaring laten tekenen waarin staat dat hij vrijwillig van allerlei gesprekken of mogelijkheden afziet. Leg liever zorgvuldig vast wat jij hebt aangeboden, wat de medewerker heeft geantwoord en welke reden hij daarvoor heeft gegeven. Dat geeft een veel zuiverder beeld van wat er werkelijk is gebeurd.

Leg vooraf duidelijk vast hoe functioneringsgesprekken worden gebruikt

Veel discussie kun je voorkomen wanneer medewerkers vooraf weten hoe de organisatie met functioneringsgesprekken omgaat. Leg uit wat het doel is, hoe vaak gesprekken plaatsvinden, welke onderwerpen aan bod kunnen komen, hoe verslaglegging plaatsvindt en wat er met afspraken gebeurt. Controleer daarbij of de cao al regels bevat en leg eventuele aanvullende werkwijzen zorgvuldig vast in het personeelsbeleid.

Maar ook een keurige regeling lost een vertrouwensprobleem niet op. Wanneer de relatie tussen medewerker en leidinggevende ernstig beschadigd is, helpt een paragraaf in het personeelshandboek weinig. Dan moet je de relatie zelf bespreekbaar maken. Regels geven duidelijkheid, maar vertrouwen kun je niet uitvaardigen.

Voor de medewerker: blijf communiceren

Ook voor de medewerker geldt een eenvoudig uitgangspunt. Wanneer je een goede reden hebt waarom je het functioneringsgesprek niet op deze manier of op dit moment wilt voeren, leg dan uit wat die reden is. Vind je het gesprek onveilig, is er een conflict met jouw leidinggevende, heb je geen vertrouwen in de verslaglegging of ben je bang dat het gesprek voor een ander doel wordt gebruikt? Maak dat concreet. Bij een serieus verschil van inzicht is het verstandig jouw bezwaar ook schriftelijk vast te leggen.

Heb je geen bijzondere reden en wil je vooral niet over jouw functioneren praten, dan laat je ook een kans liggen. Het gesprek is juist een mogelijkheid om te vertellen wat goed gaat, waar je tegenaan loopt, wat je nodig hebt, hoe je de aansturing ervaart en hoe je jezelf wilt ontwikkelen. Wat er ook is, blijf altijd communiceren. Wegkijken helpt doorgaans niet.

Samengevat: weigeren kan een signaal zijn

Een medewerker kan bezwaar hebben tegen een functioneringsgesprek en soms is daar een begrijpelijke reden voor. Kijk daarom verder dan de weigering zelf. Misschien is iemand bang voor het gesprek, misschien zijn er slechte ervaringen of misschien is de arbeidsrelatie inmiddels zo verstoord dat een normaal functioneringsgesprek nauwelijks nog mogelijk is. In andere situaties weigert iemand structureel iedere vorm van feedback en overleg en ligt het probleem wel degelijk bij het gedrag van de medewerker.

• Vraag altijd naar de reden voor de weigering.
• Controleer welke afspraken juridisch en organisatorisch gelden.
• Onderzoek of er sprake is van een vertrouwensbreuk of arbeidsconflict.
• Maak onderscheid tussen angst, bezwaar en structurele onwil.
• Leg uit waarom je het gesprek wilt voeren.
• Probeer waar nodig eerst de werkrelatie te herstellen.
• Leg feiten en reacties zorgvuldig vast.
• Bestempel één weigering niet automatisch als onvoldoende functioneren.
• Kijk bij structurele weigering naar het totale gedrag en functioneren.
• Laat juridische gevolgen beoordelen op basis van de concrete situatie.

De belangrijkste vraag is dus niet alleen: mag de medewerker het functioneringsgesprek weigeren? De betere vraag is: waarom weigert hij, wat zegt dat over de arbeidsrelatie en wat is er nodig om weer een werkbaar gesprek mogelijk te maken?

Veelgestelde vragen over het weigeren van een functioneringsgesprek

Bij weigering lopen de juridische vraag, de arbeidsrelatie en het functioneren gemakkelijk door elkaar. Het helpt om eerst vast te stellen waarom de medewerker niet wil deelnemen en pas daarna te bepalen wat dat betekent.

Is een functioneringsgesprek wettelijk verplicht?

Er bestaat geen algemene regel die voorschrijft dat iedere werknemer jaarlijks een functioneringsgesprek moet voeren. Wel kunnen een cao, arbeidsovereenkomst of personeelsregeling afspraken bevatten en kan een werkgever redelijke werkgerelateerde instructies geven. Kijk daarom altijd naar de concrete arbeidsrelatie.

Mag een medewerker weigeren als de relatie met de leidinggevende verstoord is?

Een verstoorde relatie betekent niet automatisch dat iedere weigering juridisch toegestaan is. Het kan wel een serieuze reden zijn waarom een normaal functioneringsgesprek op dat moment moeilijk of weinig zinvol is. Onderzoek dan eerst het conflict en bekijk hoe een werkbaar gesprek wel mogelijk kan worden gemaakt.

Is weigering van een functioneringsgesprek werkweigering?

Niet automatisch. Of een weigering juridische gevolgen kan hebben hangt onder andere af van de geldende afspraken, de redelijkheid van de instructie, de reden voor de weigering en het gedrag van medewerker en werkgever rondom de situatie.

Is weigeren een teken van onvoldoende functioneren?

Niet op zichzelf. Een weigering kan voortkomen uit angst, wantrouwen, een conflict of een slechte eerdere ervaring. Wanneer weigering onderdeel is van een breder patroon van niet meewerken, geen feedback accepteren en noodzakelijke verbetering afwijzen, kan het gedrag wel relevant worden voor de beoordeling van het functioneren.

Kan een medewerker worden ontslagen omdat hij het gesprek weigert?

Een enkele weigering leidt niet automatisch tot ontslag. Voor ontslag gelden afzonderlijke wettelijke voorwaarden en de volledige situatie moet worden beoordeeld. Speelt er daarnaast onvoldoende functioneren, verwijtbaar gedrag of een ernstig verstoorde arbeidsrelatie, laat de concrete situatie dan arbeidsrechtelijk beoordelen.