home / leiderschapsontwikkeling / communicatie leidinggevende / vergadertechnieken

Vergadertechnieken zijn belangrijk voor leidinggevenden

Vergadertechnieken zijn belangrijk voor leidinggevenden. Of het nu gaat om werkoverleg, afdelingsoverleg, managementoverleg of een personeelsbijeenkomst: vaak is de leidinggevende degene die het overleg moet leiden of voorzitten. Deze pagina valt onder het thema overlegvormen en overlegstructuren binnen organisaties. Goed voorzitten betekent wat mij betreft meer dan de agenda afwerken en af en toe op de klok kijken. Je zorgt dat het doel van het overleg duidelijk blijft, dat mensen zich kunnen uitspreken, dat besluiten werkelijk genomen worden en dat na afloop duidelijk is wie wat gaat doen.

De leidinggevende als voorzitter

Als voorzitter heb je een andere rol dan de overige deelnemers. Je praat natuurlijk mee wanneer dat nodig is, maar ondertussen bewaak je ook het proces. Je let op de tijd, de agenda, het doel van het onderwerp en de inbreng van deelnemers. Dat vraagt nogal wat schakelen. Zeker wanneer je zelf ook een stevige mening over het onderwerp hebt.

Een veel voorkomende valkuil is dat de leidinggevende zowel voorzitter als belangrijkste deelnemer wordt. Hij introduceert het onderwerp, geeft zijn mening, reageert op de eerste deelnemer, vult de tweede aan en vat daarna zijn eigen conclusie samen. Aan het eind vraagt hij: heeft iemand nog iets? En vervolgens verbaast hij zich over de geringe inbreng.

Voorzitten betekent daarom ook ruimte kunnen laten. Je hoeft niet ieder stil moment onmiddellijk vol te praten. Je hoeft niet op iedere opmerking te reageren. En je hoeft al helemaal niet zelf alle antwoorden te geven wanneer je juist wilt dat medewerkers meedenken.

Een vergadering begint vóór de vergadering

Een belangrijk deel van goed vergaderen gebeurt voordat iedereen aan tafel zit. De deelnemers moeten weten waarom ze worden uitgenodigd, wat er besproken wordt en wat er van hen verwacht wordt. Alleen een agenda met vijf woorden als agendapunt helpt daarbij niet altijd.

Vraag jezelf vooraf af:

• Wat is het doel van de vergadering?
• Welke onderwerpen moeten werkelijk besproken worden?
• Welke deelnemers zijn daarvoor nodig?
• Welke informatie moeten zij vooraf hebben?
• Bij welke onderwerpen gaat het om informeren, bespreken of besluiten?
• Hoeveel tijd is realistisch per onderwerp?
• Wie neemt uiteindelijk het besluit?

Wanneer je deze vragen vooraf niet kunt beantwoorden, wordt het tijdens de vergadering waarschijnlijk ook niet vanzelf duidelijk.

Niet ieder onderwerp hoeft op de agenda

Een agenda is geen verzamelplaats voor alles wat iemand de afgelopen weken is tegengekomen. Toch zie je dat nogal eens gebeuren. Iemand heeft een vraag, dus die gaat op de agenda. Iemand wil iets melden, dus ook dat gaat op de agenda. Voor je het weet heb je twaalf onderwerpen en zestig minuten.

Vraag daarom of een onderwerp werkelijk overleg nodig heeft. Informatie die alleen gedeeld hoeft te worden, kan soms vooraf worden toegestuurd. Een probleem tussen twee medewerkers hoeft niet automatisch met het hele team besproken te worden. En een onderwerp waarover nog onvoldoende informatie beschikbaar is, hoeft misschien nog helemaal niet op tafel.

Wie breder wil kijken naar de inrichting en uitvoering van vergaderingen vindt meer bij effectief vergaderen.

Iedereen aan het woord krijgen

Als leidinggevende zorg je dat ieder zich kan uitspreken. Dat betekent niet dat iedereen bij ieder onderwerp precies evenveel minuten spreekt. Het betekent dat relevante meningen, bezwaren en informatie op tafel kunnen komen en dat niet steeds dezelfde twee deelnemers de vergadering domineren.

Sommige medewerkers melden zich vanzelf. Andere mensen denken eerst na of houden zich makkelijker op de achtergrond. Als voorzitter moet je daar gevoel voor hebben. Soms helpt een gerichte vraag: “Piet, hoe kijk jij hier vanuit jouw afdeling tegenaan?” Dat is wat anders dan na veertig minuten discussie vragen of de stille deelnemers misschien ook nog iets willen zeggen.

Zorg dat mensen zich durven uitspreken

Spreektijd geven is niet hetzelfde als veiligheid creëren. Mensen kunnen formeel alle ruimte krijgen en toch hun mond houden omdat ze weten dat tegenspraak niet gewaardeerd wordt. Bijvoorbeeld omdat de leidinggevende direct in de verdediging schiet, ieder bezwaar probeert te weerleggen of na afloop nog even uitlegt waarom iemand het verkeerd zag.

Een vergadering wordt beter wanneer verschillen van inzicht werkelijk besproken kunnen worden. Dat vraagt dat je kritiek niet onmiddellijk als aanval ervaart en dat deelnemers merken dat een andere mening niet tegen hen gebruikt wordt. Verschil van inzicht is niet automatisch lastig. Het kan juist voorkomen dat een slecht idee zonder enige tegenspraak wordt uitgevoerd.

Houd de structuur vast

Een voorzitter bewaakt de structuur zonder van de vergadering een militaire exercitie te maken. Je moet ruimte geven wanneer een onderwerp daarom vraagt, maar ook kunnen ingrijpen wanneer de bespreking afdwaalt of dezelfde argumenten voor de vierde keer worden herhaald.

Dat betekent bijvoorbeeld:

• Het doel van het agendapunt benoemen.
• De beschikbare tijd bewaken.
• Zijpaden herkennen en parkeren wanneer dat nodig is.
• Samenvatten waar de bespreking staat.
• Controleren of belangrijke bezwaren gehoord zijn.
• Het gesprek terugbrengen naar de kern wanneer het afdwaalt.
• Het onderwerp afsluiten met een conclusie, besluit of vervolgstap.

Dat laatste wordt nogal eens vergeten. Men heeft een prima gesprek gehad en gaat vervolgens door naar het volgende agendapunt zonder vast te stellen wat de uitkomst eigenlijk was.

Samenvatten is een belangrijke vergadertechniek

Een goede voorzitter vat niet alleen aan het einde van de vergadering samen. Ook tijdens ingewikkelde discussies kan een korte samenvatting helpen. Bijvoorbeeld: dit lijken mij op dit moment drie verschillende bezwaren, of: over het doel zijn we het eens, maar over de aanpak nog niet.

Met zo'n samenvatting breng je structuur aan zonder zelf direct de inhoud over te nemen. Bovendien geef je deelnemers de gelegenheid om te corrigeren. Misschien heb jij het verkeerd begrepen. Dan kun je dat beter tijdens de vergadering ontdekken dan drie weken later wanneer iedereen blijkt uit te voeren wat hij zelf dacht dat er was afgesproken.

Besluitvorming moet duidelijk zijn

Als er een besluit genomen moet worden, moet voor iedereen duidelijk zijn hoe dat besluit tot stand komt. Wordt gezamenlijk besloten? Adviseert de groep en beslist de leidinggevende? Ligt de beslissing al vast en gaat het alleen nog over de uitvoering? Dat zijn wezenlijk verschillende situaties.

Onduidelijkheid daarover leidt gemakkelijk tot frustratie. Medewerkers denken dat zij mogen meebeslissen terwijl de leidinggevende alleen hun mening wilde horen. Of de leidinggevende verwacht dat de groep een besluit neemt terwijl de deelnemers ervan uitgaan dat hij uiteindelijk de knoop doorhakt. Meer over dit onderwerp lees je bij besluitvorming binnen organisaties.

Afspraken moeten voor één uitleg vatbaar zijn

Na een besluit begint het volgende probleem: wat hebben we nu precies afgesproken? “We gaan de communicatie verbeteren” is geen concrete afspraak. “Jan stuurt vrijdag het nieuwe overzicht naar alle teamleden” is dat wel.

Een goede voorzitter sluit daarom af met vragen als:

• Wat hebben we besloten?
• Wat moet er nu gebeuren?
• Wie is daarvoor verantwoordelijk?
• Wanneer moet het klaar zijn?
• Wie moet hierover geïnformeerd worden?
• Wanneer komen we erop terug?

Je hoeft niet ieder woord van de vergadering vast te leggen. Maar besluiten en belangrijke afspraken moeten achteraf niet afhankelijk zijn van het geheugen van zes verschillende deelnemers.

Spanningen niet wegpoetsen

Spanningen en verschillen van inzicht horen soms bij overleg. De reflex van een voorzitter kan zijn om de sfeer vooral prettig te houden. Dan wordt een lastig onderwerp snel afgerond of verdwijnt het onder de bekende formulering: volgens mij zitten we eigenlijk allemaal op één lijn. Terwijl iedereen aan tafel weet dat dit helemaal niet zo is.

Een goede voorzitter hoeft spanning niet te veroorzaken, maar moet haar ook niet automatisch wegwerken. Soms moet je juist vertragen en onderzoeken waar het verschil zit. Gaat het over feiten, belangen, verantwoordelijkheden of verschillende ideeën over de oplossing? Pas wanneer het verschil helder is, kun je er iets mee.

Sta boven de partijen

Als voorzitter moet je voldoende boven de partijen kunnen staan om de bespreking goed te begeleiden. Dat is lastig wanneer jij zelf direct belang hebt bij één bepaalde uitkomst. Toch moet je voorkomen dat jouw formele positie als leidinggevende ervoor zorgt dat jouw mening automatisch de meeste ruimte krijgt.

Dat betekent niet dat je geen standpunt mag hebben. Natuurlijk wel. Maar maak duidelijk wanneer je als voorzitter het proces begeleidt en wanneer je als leidinggevende jouw inhoudelijke opvatting geeft. Anders weet de groep niet of een uitspraak een bijdrage aan de discussie is of feitelijk het einde ervan.

Veel voorkomende fouten van voorzitters

Op de pagina over knelpunten bij overlegvormen en vergaderingen beschrijf ik problemen die in overleg regelmatig voorkomen. Een deel daarvan heeft rechtstreeks te maken met de manier waarop het overleg wordt geleid.

• De voorzitter is zelf te veel aan het woord.
• De agenda is te vol.
• Discussies worden niet afgerond.
• De tijd wordt niet bewaakt.
• Stille deelnemers worden niet betrokken.
• Dominante deelnemers krijgen te veel ruimte.
• Onduidelijk blijft of er een besluit is genomen.
• Afspraken worden onvoldoende samengevat.
• Zijpaden nemen de vergadering over.
• Spanningen en verschillen van inzicht worden vermeden.

Vergadertechniek is dus niet alleen een kwestie van een goede agenda. Het gaat ook over leidinggeven aan het gesprek dat vervolgens ontstaat.

Je hoeft niet ieder overleg hetzelfde te leiden

Een korte werkbespreking vraagt iets anders van jou dan een ingewikkelde vergadering waarin een belangrijk besluit genomen moet worden. Ook de groep maakt verschil. Een ervaren managementteam dat dagelijks met elkaar samenwerkt kun je anders begeleiden dan een grote personeelsbijeenkomst waar medewerkers vooral geïnformeerd moeten worden.

Pas jouw manier van voorzitten daarom aan het doel, het onderwerp en de deelnemers aan. Bij een ingewikkeld vraagstuk kan het nodig zijn om meer tijd te nemen. Bij een routinematige afstemming is dat juist onnodig. Goede vergadertechnieken betekenen niet dat je altijd hetzelfde kunstje uitvoert.

Wat moet je als leidinggevende kunnen?

Samengevat noem ik een aantal vaardigheden die voor een leidinggevende van belang zijn bij het voorzitten van overleg:

• Je hebt inzicht in de besluitvorming binnen jouw organisatie en weet waar welk besluit genomen wordt.
• Je bereidt het overleg voor en zorgt voor een heldere agenda.
• Je maakt duidelijk wat het doel van een agendapunt is.
• Je zorgt dat deelnemers zich kunnen en durven uitspreken.
• Je stimuleert deelnemers om actief mee te doen.
• Je bewaakt de beschikbare tijd en de structuur.
• Je vat de kern van discussies goed samen.
• Je maakt besluiten en afspraken expliciet.
• Je voelt je zeker genoeg om ook bij spanning het gesprek te blijven leiden.
• Je geeft complexe onderwerpen voldoende tijd.
• Je bent duidelijk over mogelijkheden, verantwoordelijkheden en grenzen.
• Je ziet verschil van inzicht niet automatisch als bedreiging.
• Je helpt om onuitgesproken zaken op tafel te krijgen.
• Je kunt boven de partijen staan wanneer het proces daarom vraagt.
• Je geeft leiding zonder zelf de hele vergadering over te nemen.

Dat laatste vind ik misschien wel een van de lastigste. De voorzitter moet aanwezig genoeg zijn om richting te geven en terughoudend genoeg om ervoor te zorgen dat de vergadering niet uitsluitend van hem wordt.

Veelgestelde vragen over vergadertechnieken

Goed vergaderen vraagt zowel om structuur als om communicatieve vaardigheid. Hieronder vind je vijf vragen die bij leidinggevenden regelmatig spelen wanneer zij overleg moeten leiden.

Wat zijn belangrijke vergadertechnieken voor een leidinggevende?

Belangrijke vergadertechnieken zijn onder andere een vergadering voorbereiden, een duidelijke agenda gebruiken, tijd en structuur bewaken, deelnemers betrekken, samenvatten, discussies afronden en zorgen dat besluiten en afspraken helder worden vastgelegd.

Hoe zorg je dat iedereen tijdens een vergadering aan het woord komt?

Geef deelnemers bewust ruimte, stel gerichte vragen en voorkom dat steeds dezelfde mensen het gesprek domineren. Let daarbij niet alleen op spreektijd maar ook op de sfeer. Mensen moeten het gevoel hebben dat zij een afwijkende mening daadwerkelijk kunnen uitspreken.

Wat doe je als een vergadering steeds uitloopt?

Kijk niet alleen naar de klok maar ook naar de oorzaak. Misschien staan er te veel onderwerpen op de agenda, worden onderwerpen onvoldoende voorbereid of laat je discussies te lang doorgaan. Een kortere geplande vergadertijd helpt alleen wanneer je ook de manier van werken aanpast.

Hoe sluit je een agendapunt goed af?

Vat kort samen wat besproken is en maak expliciet wat de uitkomst is. Benoem vervolgens wat er moet gebeuren, wie daarvoor verantwoordelijk is en wanneer iets klaar moet zijn. Daarmee voorkom je dat deelnemers na afloop verschillende versies van dezelfde afspraak meenemen.

Moet een voorzitter altijd neutraal zijn?

Een leidinggevende die voorzitter is, heeft vaak ook een inhoudelijke mening. Volledig neutraal zijn is dus niet altijd mogelijk of nodig. Wel moet je duidelijk onderscheid maken tussen het begeleiden van het proces en het geven van jouw eigen standpunt. Anders kan jouw positie als voorzitter de discussie onbedoeld afsluiten.