home / carriere / verbetertraject / onterecht verbetertraject

Onterecht verbetertraject: wat als je helemaal niet disfunctioneert?

Onterecht verbetertraject: misschien heb je het gevoel dat die woorden precies beschrijven wat jou overkomt. Jouw werkgever zegt dat jouw functioneren onvoldoende is en ineens zit je in een verbetertraject, terwijl jij jezelf nauwelijks herkent in het beeld dat over jou wordt geschetst. Sterker nog, misschien functioneerde je jarenlang goed, kreeg je waardering voor jouw werk en waren er nooit grote problemen. Totdat er iets veranderde.

Er kwam een andere leidinggevende. Je sprak je uit over iets wat volgens jou niet klopte. Je stelde een grens, kreeg een conflict, kaartte een probleem binnen het team aan of weigerde ergens zomaar mee akkoord te gaan. En daarna begon er iets te schuiven. Jouw communicatie zou ineens een probleem zijn, mensen zouden moeite met jou hebben, je zou onvoldoende samenwerken, te kritisch zijn, niet flexibel genoeg zijn of weerstand veroorzaken. Misschien hoor je zelfs dingen waarvan je denkt: waar komt dit ineens vandaan?

Ik vind dat het moment waarop je wakker moet worden. Niet omdat jouw werkgever per definitie ongelijk heeft en ook niet omdat jij onmogelijk iets te leren kunt hebben. Maar wanneer een verbetertraject niet begint bij aantoonbaar onvoldoende functioneren, maar bij een verstoorde verhouding, negatieve beeldvorming of een machtsstrijd, moet je heel zorgvuldig kijken naar wat er werkelijk gebeurt.

Wanneer kan een verbetertraject onterecht zijn?

Ik vind het uitgangspunt eigenlijk heel eenvoudig. Wanneer jouw werkgever zegt dat je in een verbetertraject zit omdat je onvoldoende functioneert, moet duidelijk gemaakt kunnen worden wat er precies onvoldoende is. Niet alleen: ‘je houding is niet goed’, ‘er zijn signalen’, ‘mensen ervaren jou als lastig’ of ‘je past onvoldoende bij wat we nodig hebben’. Dat zijn conclusies waarmee ik nog weinig kan.

Ik wil weten wat jij concreet doet of nalaat. Welke taak voer je onvoldoende uit? Welk resultaat haal je niet? Welke verantwoordelijkheid vul je niet goed in? Welke afspraak kom je structureel niet na? Welk professioneel gedrag past aantoonbaar niet bij jouw functie? Op de pagina over het verschil tussen een verbetertraject en een ontwikkeltraject leg ik uit waarom juist het begrip onvoldoende functioneren zo belangrijk is.

De volgorde telt. Eerst moet worden vastgesteld wat daadwerkelijk onvoldoende functioneert en daarna onderzoek je waardoor dat komt. Wanneer iemand eerst besluit dat jij het probleem bent en vervolgens gebeurtenissen gaat zoeken die bij die conclusie passen, bestaat het risico dat ieder nieuw voorval bevestiging wordt van een oordeel dat allang geveld was.

Misschien is er helemaal geen functioneringsprobleem

Dat onderscheid wordt in organisaties naar mijn idee lang niet altijd voldoende gemaakt. Je kunt een conflict hebben met jouw leidinggevende zonder dat je slecht functioneert. Jouw leidinggevende kan moeite hebben met jouw stijl zonder dat jouw stijl onprofessioneel is. Je kunt kritisch zijn zonder een negatieve houding te hebben en je kunt een grens stellen zonder dat je niet wilt samenwerken.

Andersom geldt precies hetzelfde. Misschien ben jij inderdaad te fel geweest, heb je steken laten vallen of moet je iets verbeteren in jouw communicatie. Dan moet je daar serieus naar kijken. Maar een verbeterpunt is nog iets anders dan disfunctioneren. Misschien gaat het werkelijke probleem over een verstoorde arbeidsrelatie, is er sprake van psychologische onveiligheid, botsen jij en jouw leidinggevende voortdurend of zijn verantwoordelijkheden slecht georganiseerd.

En misschien is er iets anders aan de hand wat veel ongemakkelijker is om onder ogen te zien: jouw functioneren wordt gebruikt als middel om druk op jou uit te oefenen.

Wanneer moet er bij jou een lamp gaan branden?

Ik zou niet wakker liggen van één kritische opmerking van jouw leidinggevende. Je hoeft bij ieder lastig gesprek ook niet onmiddellijk te denken dat je wordt gemanipuleerd. Maar ik zou wel alert worden wanneer een verbetertraject uit de lucht lijkt te vallen terwijl je jarenlang naar behoren hebt gefunctioneerd en er kort daarvoor iets in de verhouding is veranderd.

Denk bijvoorbeeld aan een situatie waarin je jouw leidinggevende hebt aangesproken, een integriteitsvraagstuk hebt benoemd, bezwaar hebt gemaakt tegen een besluit, een grens hebt gesteld of hebt aangegeven dat de werkdruk niet langer verantwoord is. En ineens gaat het gesprek niet meer over wat jij hebt aangekaart. Het gaat over jou.

Dan zou ik goed kijken naar de volgorde van de gebeurtenissen. Wanneer begon de kritiek? Wat gebeurde er vlak daarvoor? Welke kritiek kreeg je eerder op jouw functioneren? Is die nieuwe kritiek concreet en herkenbaar of verschijnt er ineens een heel nieuw verhaal over jou?

Welke manipulatiepatronen kunnen rond een verbetertraject spelen?

Niet ieder onterecht verbetertraject is manipulatie en niet ieder vreemd gesprek bewijst dat iemand bewust een spel met jou speelt. Toch kunnen patronen die we eerder beschreven bij macht en manipulatie binnen organisaties juist rond een verbetertraject opvallend zichtbaar worden. Dat komt doordat jouw functioneren, jouw positie en het oordeel van jouw leidinggevende allemaal bij elkaar komen.

Triangulatie als kritiek vooral via anderen komt

Een van de eerste dingen waar ik naar zou kijken is de bron van de kritiek. Misschien zegt jouw leidinggevende: ‘Ik hoor van meerdere mensen dat samenwerken met jou lastig is.’ Dat klinkt zwaar, want meerdere mensen wegen gevoelsmatig zwaarder dan een leidinggevende die zelf kritiek op jou heeft. Maar wie zijn die mensen? Wat is er precies gebeurd? Welke concrete situatie bedoelen ze en hebben zij dat zelf al met jou besproken?

Wanneer daar nauwelijks antwoord op komt, kan dat passen bij triangulatie op het werk. In plaats van rechtstreekse feedback krijg jij boodschappen via jouw leidinggevende en ontstaat er een driehoek. Dat maakt het bijzonder moeilijk om feiten, interpretaties en beeldvorming nog uit elkaar te houden.

Ik sprak iemand die via dezelfde leidinggevende steeds negatieve feedback over zichzelf hoorde, terwijl zij vanuit andere delen van de organisatie juist positieve reacties kreeg op haar werk en samenwerking. Op een gegeven moment begon zij die berichten terug te zoeken. Niet om te bewijzen dat zij geweldig was, maar om voor zichzelf vast te kunnen houden dat het beeld dat zij terugkreeg niet aansloot bij alles wat zij zelf had meegemaakt. Wanneer jij thuis jouw mailbox moet doorzoeken om jezelf ervan te overtuigen dat je jarenlang wel degelijk normaal hebt gefunctioneerd, zou ik dat serieus nemen.

Schuldverschuiving als jouw reactie het probleem wordt

Een ander patroon ontstaat wanneer jij iets aankaart en jouw reactie op wat er gebeurt daarna tegen jou wordt gebruikt. Je geeft aan dat jouw werkbelasting te hoog is en ineens gaat het over jouw gebrek aan veerkracht. Je vraagt waarom een afspraak niet is nagekomen en krijgt terug dat jij te veel druk zet. Je benoemt dat je buiten belangrijke overleggen wordt gehouden en vervolgens zou jouw wantrouwen het probleem zijn.

Dat kan passen bij schuldverschuiving op het werk. Let dan vooral op de volgorde. Wat gebeurde er eerst? Wat deed jij daarna? En wordt jouw reactie nu gebruikt om niet meer te hoeven praten over wat eraan voorafging? Misschien ben je uit frustratie inderdaad een keer te scherp geworden en daar kun je verantwoordelijkheid voor nemen. Maar jouw reactie wist de eerdere gebeurtenis niet uit.

Double bind als je het nooit goed kunt doen

Ik zou ook wakker worden wanneer het gewenste functioneren steeds afhankelijk lijkt van wat jij op dat moment doet. Neem je initiatief, dan zou je onvoldoende afstemmen. Stem je eerst af, dan ben je niet zelfstandig genoeg. Spreek je je uit, dan ben je kritisch en lastig. Houd je je in, dan moet je zichtbaarder worden. Neem je verantwoordelijkheid, dan ga je buiten jouw rol en leg je de verantwoordelijkheid terug bij jouw leidinggevende, dan pak je onvoldoende eigenaarschap.

Wanneer je dit herkent, lees dan mijn artikel over de double bind op het werk. Ik vind dit bij een verbetertraject bijzonder lastig, omdat de medewerker wordt gevraagd zijn functioneren aantoonbaar te verbeteren terwijl de norm zo tegenstrijdig is dat verbetering nauwelijks objectief vast te stellen is. Hoe kun jij succesvol verbeteren wanneer zowel A als het tegenovergestelde van A als fout kan worden beoordeeld?

Moving the goalposts als de norm steeds verandert

Een ander patroon is moving the goalposts. Jij krijgt een verbeterpunt en gaat ermee aan het werk. Tijdens de volgende evaluatie blijkt dat punt ineens niet meer het belangrijkste te zijn, maar verschijnt een ander probleem. Je voldoet aan een afspraak en vervolgens komt er een nieuwe voorwaarde bij. Of je vraagt hoe je kunt aantonen dat je voldoende hebt verbeterd en krijgt geen concreet antwoord.

Natuurlijk mag een leidinggevende onderweg nieuwe dingen signaleren en een verbetertraject is geen rekensom waarbij na drie vinkjes alles automatisch klaar is. Maar jij moet wel kunnen weten waar je aan werkt. Wanneer de criteria achteraf voortdurend veranderen, kan er een situatie ontstaan waarin je praktisch niet meer kunt slagen. Dan zou ik niet alleen harder gaan rennen. Ik zou ook vragen wie de doelpalen verplaatst.

Future faking als het straks steeds beter wordt

Ook future faking op het werk kan rond een verbetertraject een rol spelen. Daarbij wordt het perspectief op later belangrijk voor wat jij vandaag accepteert. Als je dit traject goed doorloopt, komt er misschien weer ruimte. Als je nog even laat zien wat je kunt, wordt er daarna naar jouw functie gekeken. Als je deze periode goed meewerkt, kan het vertrouwen worden hersteld.

Zo'n perspectief kan oprecht zijn. Een leidinggevende mag jou natuurlijk vertellen dat hij mogelijkheden ziet wanneer het functioneren verbetert. Maar kijk ook naar wat er werkelijk gebeurt. Blijft het toekomstperspectief jou steeds opnieuw bewegen om meer te geven, terwijl de beloofde verbetering uitblijft? Verandert telkens wat nog nodig is voordat dat perspectief werkelijkheid wordt? Luister dan niet alleen naar wat straks misschien gebeurt. Kijk ook naar wat er de afgelopen periode daadwerkelijk is gebeurd.

DARVO als jij uiteindelijk zelf de verdachte wordt

Een van de meest indringende patronen vind ik DARVO op het werk. Je spreekt jouw leidinggevende bijvoorbeeld aan op gedrag dat jij als grensoverschrijdend of onveilig hebt ervaren. Het gedrag wordt ontkend, daarna wordt jouw manier van aanspreken bekritiseerd en uiteindelijk presenteert de leidinggevende zichzelf als degene die last heeft van jou.

Je ging het gesprek in omdat jij iets wilde bespreken en een aantal gesprekken later gaat het over jouw houding, jouw communicatie en de vraag of jij nog wel binnen de organisatie kunt functioneren. Ik heb in coaching gezien hoe ingrijpend zo'n omkering voor iemand kan zijn. Ik kan op basis van een coachgesprek niet vaststellen wie juridisch of feitelijk gelijk heeft en dat probeer ik ook niet. Wat ik wel zie, is wat er met iemand gebeurt wanneer die begint met de gedachte ‘ik moet iets bespreekbaar maken’ en eindigt met de vraag ‘ben ik zelf misschien het probleem?’

Wanneer zo'n omkering vervolgens onderdeel wordt van een verbeterdossier, moet je heel zorgvuldig blijven kijken naar de oorspronkelijke gebeurtenissen.

Wanneer negatieve beeldvorming zichzelf gaat versterken

Soms is er niet één concrete beschuldiging, maar ontstaat er langzaam een verhaal over jou. Je zou moeilijk communiceren, niet meewerken, negatief zijn, onvoldoende flexibel zijn of weerstand veroorzaken. Zulke formuleringen kunnen natuurlijk gebaseerd zijn op werkelijk gedrag. Daarom moet je altijd om voorbeelden vragen.

Maar wanneer dezelfde algemene kwalificaties steeds worden herhaald zonder duidelijke situaties, kan negatieve beeldvorming zichzelf gaan versterken. Iemand zegt dat jij lastig bent. Daarna wordt jouw kritische vraag bekeken vanuit het idee dat jij lastig bent. Jouw reactie bevestigt vervolgens opnieuw dat beeld en voor je het weet lijkt vrijwel ieder gedrag bewijs te leveren voor dezelfde conclusie.

Wanneer je merkt dat je onterecht beschuldigd wordt of wanneer een leidinggevende manipuleert, zou ik daarom niet alleen tegen het etiket vechten. Vraag steeds naar gedrag, gebeurtenissen en verwachtingen. Wat heb ik concreet gedaan? Wanneer gebeurde dat? Wat was de afspraak? Wat had ik volgens mijn functie anders moeten doen en wanneer is dit eerder met mij besproken?

Wat als er ineens een dossier ontstaat?

Het woord dossieropbouw maakt medewerkers vaak ontzettend nerveus en daarom wil ik er voorzichtig mee omgaan. Een werkgever moet gesprekken, afspraken en functioneren kunnen vastleggen. Niet iedere notitie in jouw personeelsdossier betekent dat iemand van jou af wil.

Maar de volgorde blijft interessant. Wanneer jarenlang weinig ernstige kritiek op jouw functioneren is vastgelegd en er na een conflict in korte tijd allerlei negatieve observaties, gespreksverslagen en verwijten verschijnen, zou ik wel goed kijken wat er gebeurt. Zeker wanneer gedrag dat vroeger kennelijk geen probleem was nu ineens wordt uitgelegd als bewijs van disfunctioneren.

Dat is ook wat macht kan doen zonder dat iemand een expliciete dreiging hoeft uit te spreken. Je hoeft niet letterlijk te horen: ‘Als je niet meewerkt, ben jij de volgende.’ Wanneer je denkt dat je inmiddels hebt gezien hoe het spel gespeeld kan worden, kan die gedachte al voldoende zijn om je mond te houden.

Een onterecht verbetertraject kan je volledig uitputten

Een gewoon verbetertraject kan al hard aankomen. De boodschap dat jouw werkgever jouw functioneren onvoldoende vindt, raakt aan jouw werk, inkomen, professionele identiteit en gevoel van zekerheid. Wanneer jij daar bovenop het gevoel hebt dat het verhaal niet klopt, ontstaat een heel andere belasting.

Je gaat mails terugzoeken, reconstrueert gesprekken en probeert te onthouden wie wanneer wat heeft gezegd. Je bereidt gesprekken tot in detail voor en leest jouw mails vijf keer voordat je ze verstuurt, omdat je bang bent dat één ongelukkige formulering later tegen je wordt gebruikt. Ondertussen moet je ook nog gewoon presteren binnen het verbetertraject.

Dat kan iemand volledig uitputten. Ik zie mensen die slechter gaan slapen, lichamelijke spanning ervaren, zich steeds meer inhouden en uiteindelijk zelfs hun eigen professionele oordeel niet meer vertrouwen. Eerst denk je: er klopt iets niet aan deze situatie. Een tijd later denk je: misschien klopt er iets niet aan mij. Voor mij gaat het dan allang niet meer alleen over een verschil van mening over jouw functioneren.

Het gevaar is dat je het verbetertraject zelf gaat bewijzen

Er kan namelijk nog iets gebeuren wat bijna wrang is. Door alle spanning ga je anders functioneren. Je wordt voorzichtiger, slaapt slecht, jouw concentratie neemt af en je durft minder initiatief te nemen omdat iedere keuze gevolgen kan hebben. Je reageert gespannen tijdens gesprekken en misschien word je na maanden frustratie een keer boos.

Vervolgens kan juist dat veranderde gedrag worden gebruikt als nieuw bewijs dat er inderdaad iets mis is met jouw functioneren. Zie je wat hier gebeurt? De situatie waarin jij terecht bent gekomen beïnvloedt jouw functioneren en jouw veranderde functioneren wordt daarna gebruikt om de oorspronkelijke conclusie te bevestigen.

Daarom moet in een zorgvuldig verbetertraject niet alleen naar jouw gedrag worden gekeken, maar ook naar de omstandigheden waarin dat gedrag ontstaat. Zijn verantwoordelijkheden duidelijk? Is de werkbelasting normaal? Krijg je voldoende informatie en ondersteuning? Is er een veilige arbeidsrelatie? Zijn de verwachtingen stabiel en heeft jouw leidinggevende zelf misschien ook een aandeel in het probleem?

Wat kun je doen als je denkt dat jouw verbetertraject niet klopt?

Ik wil voorkomen dat je dit artikel leest en denkt: mooi, ik hoef helemaal niets meer met mijn verbetertraject te doen want mijn leidinggevende manipuleert mij. Dat zou ik onverstandig vinden. Misschien heeft jouw werkgever op onderdelen gewoon gelijk. Misschien moet jij duidelijker communiceren, beter prioriteiten stellen, afspraken beter nakomen of werken aan jouw professionele houding. Neem dat serieus.

Maar serieus luisteren naar kritiek betekent niet dat je ieder oordeel over jezelf moet overnemen. Volgens mij moet je twee dingen tegelijkertijd kunnen doen: eerlijk naar jouw eigen aandeel kijken en ondertussen blijven onderzoeken of het verhaal dat over jou wordt verteld klopt. Dat vraagt meer volwassenheid dan alles afwijzen of alles slikken.

Ga terug naar de feiten

Wanneer je vermoedt dat jouw verbetertraject niet zuiver verloopt, zou ik niet beginnen met de beschuldiging dat jouw werkgever jou manipuleert. Dat levert waarschijnlijk vooral een nieuw gevecht op en bovendien weet je niet altijd wat de intentie van de ander is. Ga terug naar wat je wel kunt onderzoeken.

• Vraag welk functioneren concreet onvoldoende is en welke functie-eis daarbij hoort.
• Vraag om concrete voorbeelden met situaties en gebeurtenissen.
• Vergelijk de huidige kritiek met eerdere beoordelingen en feedback.
• Leg vast welke afspraken en verbeterdoelen zijn gemaakt.
• Controleer of de normen en verbetercriteria onderweg veranderen.
• Maak onderscheid tussen jouw functioneren en een conflict met jouw leidinggevende.
• Houd bij wat jij zelf hebt gedaan om aan redelijke verbeterpunten te werken.
• Blijf onderscheid maken tussen feiten, interpretaties en wat anderen over jou zeggen.

Dat is geen oorlog voeren met jouw werkgever. Je probeert helder te houden wat er werkelijk beoordeeld wordt.

Maak een tijdlijn als je het overzicht kwijt bent

Een tijdlijn vind ik vaak een eenvoudig maar krachtig hulpmiddel. Begin niet bij de dag waarop het verbetertraject officieel werd aangekondigd, maar ga verder terug. Hoe werd jouw functioneren daarvoor beoordeeld? Wanneer veranderde de verhouding? Welke gebeurtenis ging daaraan vooraf? Wanneer kwam de eerste kritiek en was die toen al concreet? Welke afspraken werden gemaakt en wanneer veranderden die?

Je bouwt daarmee geen complottheorie. Je zet gebeurtenissen gewoon in de juiste volgorde. Juist die volgorde kan zichtbaar maken of er sprake is van een langer bestaand functioneringsprobleem dat eindelijk wordt aangepakt of dat het negatieve verhaal over jouw functioneren pas ontstond nadat er iets anders gebeurde.

Onderzoek ook wat jij zelf kunt verbeteren

Vraag jezelf vervolgens af welke kritiek je wél herkent. Waar zit misschien een kern van waarheid in? Wat kun je verbeteren zonder jezelf geweld aan te doen? Welke professionele vaardigheid helpt jou sowieso, ook wanneer je morgen bij een andere werkgever zou werken?

Daar heb je uiteindelijk meer aan dan alleen bewijzen dat de ander fout zit. Maar stel ook de andere vraag: waarvoor neem jij verantwoordelijkheid terwijl die eigenlijk bij jouw leidinggevende of organisatie hoort? Daar ligt voor veel medewerkers een enorme valkuil. Je gaat nog harder werken, nog zorgvuldiger communiceren en je nog verder aanpassen, terwijl het systeem waarin jij probeert te functioneren zelf nauwelijks verandert.

Je hoeft niet te bewijzen dat iemand manipuleert

Dat wil ik echt benadrukken. Je hoeft niet vast te stellen dat jouw leidinggevende een narcist is en je hoeft ook niet te bewijzen dat triangulatie, DARVO, future faking of andere patronen bewust worden ingezet. Daar kun je jezelf volledig in verliezen.

Veel belangrijker is dat je patronen herkent en kijkt naar het effect ervan. Worden afspraken steeds verplaatst? Krijg je kritiek vooral via derden? Kun je nauwelijks nog een goede keuze maken? Wordt jouw reactie steeds belangrijker dan de gebeurtenis waarop jij reageerde? Wordt gedrag ontkend en sta jij vervolgens zelf terecht? Word je vastgehouden door toekomstperspectief dat telkens niet wordt gerealiseerd?

Wanneer meerdere van deze patronen terugkomen, hoef je de intentie van de ander niet te kennen om te kunnen constateren dat de situatie voor jou ongezond is geworden.

Laat iemand van buitenaf meekijken

Wanneer je lang in zo'n situatie zit, wordt het steeds moeilijker om zelf onderscheid te maken tussen wat klopt en wat niet. Een goede buitenstaander moet daarbij niet onmiddellijk zeggen dat jij gelijk hebt. Ik zou juist willen onderzoeken wat er werkelijk ligt: wat zijn de concrete verbeterpunten, hoe verhouden die zich tot jouw functie, welke feiten ondersteunen het oordeel van de werkgever en wat is interpretatie?

Ook moet er ruimte zijn voor de vraag waar jij zelf steken hebt laten vallen en welk deel van het probleem misschien bij de organisatie of leidinggevende ligt. Dat is iets anders dan je helpen om jouw werkgever te bestrijden. Het doel is dat jij weer helder krijgt wat er speelt en van daaruit beslist wat je moet doen. Op de pagina over het verbetertraject voor medewerkers lees je meer over hoe je je inhoudelijk tot zo'n traject kunt verhouden.

Neem een formeel verbetertraject ook formeel serieus

Er is nog een grens die ik duidelijk wil aangeven. Zodra sprake is van een formeel verbetertraject, een serieus arbeidsconflict, dreigend ontslag of belangrijke stukken die jij moet ondertekenen, vind ik het verstandig om naast coaching passende arbeidsrechtelijke ondersteuning te zoeken.

Een coach kan met jou kijken naar functioneren, communicatie, patronen, jouw eigen aandeel, grenzen en de manier waarop je gesprekken voert. Een arbeidsrechtjurist kijkt vanuit een andere deskundigheid naar jouw formele positie en naar de mogelijke gevolgen van documenten en stappen die worden gezet. Die twee kunnen prima naast elkaar bestaan.

Van verdedigen naar onderzoeken

Misschien zit je inmiddels in een stand waarin je nog maar twee mogelijkheden ziet: jezelf volledig verdedigen of alles accepteren wat jouw werkgever zegt. Volgens mij is er nog een derde mogelijkheid: onderzoeken.

Niet alleen: hoe bewijs ik dat ik niets fout heb gedaan? Maar: wat gebeurt hier werkelijk? Waar functioneer ik aantoonbaar onvoldoende en waar niet? Welke kritiek is concreet en welke blijft vaag? Wat gebeurde er voordat dit traject begon? Zijn de normen duidelijk en stabiel? Wie brengt welke informatie in? Wat is mijn verantwoordelijkheid en wat niet?

En vooral: ben ik bezig mijn functioneren te verbeteren of ben ik al maanden bezig mijzelf te verdedigen tegen een beeld dat steeds verder over mij heen wordt gelegd? Wanneer die laatste vraag hard binnenkomt, zou ik hem niet te snel wegdrukken. Misschien is dat precies het moment waarop je weer wakker begint te worden.

Samengevat

Een verbetertraject is niet onterecht alleen omdat jij het niet eens bent met de kritiek van jouw werkgever. Maar er moet wel concreet gemaakt kunnen worden wat onvoldoende is, welke verbetering wordt verwacht en waarop uiteindelijk wordt beoordeeld. Wanneer een traject vooral ontstaat na een conflict, de kritiek vaag blijft, normen voortdurend veranderen of jouw reactie steeds tegen jou wordt gebruikt, is het verstandig om zorgvuldig te onderzoeken wat er werkelijk gebeurt.

Manipulatiepatronen zoals triangulatie, schuldverschuiving, een double bind, moving the goalposts, future faking en DARVO kunnen helpen om terugkerende mechanismen te herkennen. Niet om iemand op afstand te diagnosticeren of diens intentie te bewijzen, maar om grip te krijgen op jouw eigen situatie. Uiteindelijk is dat waar het om gaat: feiten van beeldvorming scheiden, jouw eigen aandeel serieus nemen en tegelijkertijd voorkomen dat je verantwoordelijkheid draagt voor iets wat niet van jou is.

Veelgestelde vragen over een onterecht verbetertraject

Wanneer je jezelf niet herkent in het oordeel van jouw werkgever, is de verleiding groot om meteen te willen vaststellen wie er gelijk heeft. Ik zou eerst proberen scherper te krijgen waarop het verbetertraject precies is gebaseerd en wat er rondom het traject gebeurt.

Wanneer kan een verbetertraject onterecht zijn?

Een verbetertraject kan op een verkeerde basis staan wanneer er geen concreet onvoldoende functioneren wordt aangetoond en bijvoorbeeld een conflict, persoonlijke afkeer, veranderende verwachtingen of een ander organisatieprobleem feitelijk als functioneringsprobleem bij jou wordt neergelegd.

Wat als ik jarenlang goed functioneerde en ineens een verbetertraject krijg?

Dat betekent niet automatisch dat het traject onterecht is, maar het is wel reden om te onderzoeken wat er veranderd is. Vergelijk de huidige kritiek met eerdere beoordelingen en kijk naar de gebeurtenissen die aan de omslag voorafgingen.

Kan manipulatie een rol spelen bij een verbetertraject?

Dat kan. Denk aan triangulatie, schuldverschuiving, een double bind, future faking, moving the goalposts of DARVO. Een patroon herkennen betekent niet automatisch dat je de intentie van de ander kent.

Wat moet ik doen als ik mij niet herken in het verbeterplan?

Vraag om concreetheid. Welk functioneren is onvoldoende, welke voorbeelden horen daarbij, welke functie-eis geldt en wat moet aantoonbaar verbeteren? Leg daarnaast jouw eigen visie zorgvuldig vast en zorg dat afspraken en verbetercriteria helder blijven.

Kan coaching helpen als ik denk dat het verbetertraject niet klopt?

Coaching kan helpen om feiten, interpretaties, jouw eigen aandeel en terugkerende patronen uit elkaar te halen. Coaching vervangt geen juridisch advies. Wanneer jouw baan of formele arbeidsrechtelijke positie op het spel staat, is het verstandig om daarnaast passende juridische ondersteuning in te schakelen.