home / carriere / verbetertraject / verbetertraject werkgever

Tips voor werkgevers bij het verbetertraject

Ben je als werkgever of leidinggevende ontevreden over het functioneren van jouw medewerker? Dan is het zaak om kennis te nemen van de stappen die je moet ondernemen als organisatie. Voor de helderheid: je kunt een medewerker niet ‘zomaar’ of ‘maar zo’ ontslaan. Sinds het nieuwe ontslagrecht sinds 2015 een feit is, is het nog lastiger om een disfunctionerende medewerker ontslag te geven. Overigens zijn er ook mogelijkheden als overplaatsing naar een ander team of aanpassing van de functie. Uiteraard is de beste oplossing om een medewerker een verbetertraject of functioneringstraject aan te bieden met als doel om goed functioneren te bevorderen. Werkgevers spelen een belangrijke rol indien er sprake is van disfunctioneren van de medewerker. Maar wat moet je wel doen en wat is verstandig om na te laten? Onderstaand tref je een aantal tips.

Disfunctionerende medewerker

Wanneer de medewerker niet functioneert is het best lastig om aan te geven wat er precies aan de hand is. Het eerste waar je voor moet zorgen is dat je zeker weet en verifieert of de verwachtingen helder zijn bij de medewerker. De vraag is of er een functiebeschrijving is verstrekt waarin omschreven staat wat de taken en verantwoordelijkheden van de medewerker zijn.  Inzicht in functioneren en onvoldoende functioneren is van belang. Meer weten? Lees onze artikelen over: Onvoldoende of slecht functioneren: waarover gaat het eigenlijk?

• 11 redenen voor onvoldoende functioneren medewerker
• 11 redenen voor demotivatie problemen personeel
• onvoldoende functioneren van de leidinggevende

Welke stappen moet je ondernemen?

Als de randvoorwaarden helder zijn en je hebt je ervan overtuigt dat je als organisatie duidelijke taakeisen hebt gesteld, dat je aan de randvoorwaarden voldoet waarbij je de medewerker goed functioneren mogelijk maakt, dan is het zaak om een aantal stappen te nemen.

• Een eerste stap is om het disfunctioneren bespreekbaar te maken. Je moet benoemen om welke punten het gaat en die moeten zo duidelijk mogelijk zijn. Zorg dat je dit gesprek vastlegt in een verslag.
• Wanneer je de medewerker herhaaldelijk hebt gewezen op de punten van onvoldoende functioneren kun je formeel een verbetertraject starten. Dat kan intern maar ook door externe begeleiding.
• Bouw een personeelsdossier op waarin je alle gespreksnotities opneemt
• Start een verbetertraject op en zorg dat een verbeterplan op tafel ligt dat aan alle juridische voorwaarden voldoet
• Zorg voor heldere evaluaties (tussentijds en aan het eind)

Jouw rol tijdens het functioneringstraject

In alle gevallen is het zo dat een verbetertraject een groot beroep doet op de kwaliteiten van de leidinggevende. Een paar zaken zijn noodzakelijk bij het begeleiden van het verbetertraject voor de leidinggevende:

• Rust bewaren en voorkomen dat er onnodig druk wordt gezet op de medewerker
• De medewerkers begeleiden van de comfortzone naar de leerzone
• Vertrouwen bieden, stimuleren en motiveren
• Eerlijk zijn
• Feedback geven op waarneembaar gedrag en niet op de persoon
• Inschatten wanneer een verbetertraject succesvol kan zijn: hoe ziet het verbetertraject eruit en wanneer zet je een verbetertraject in?
• Objectiviteit is nodig en een voorwaarde voor het slagen van een verbetertraject.
• Rust om te reflecteren en na te denken over het eigen functioneren is noodzakelijk, zelfs al zou het verbetertraject een negatieve afloop hebben voor de medewerker.

Valkuilen van de leidinggevende bij het verbetertraject

Ik noem een aantal valkuilen van de leidinggevende die ik in de praktijk tegenkom bij het verbetertraject.

• Onjuiste ontwikkeldoelen stellen

  Bij het aangaan van het verbetertraject worden soms analyses gemaakt die niet kloppen met de werkelijkheid. Soms worden er leerdoelen gesteld wat niet de échte leerdoelen zijn omdat de medewerker niet het juiste of gehele verhaal heeft verteld (dat is immers een vertrouwenskwestie) of omdat de leidinggevende zijn eigen interpretatie laat gelden bij de formulering van de leerdoelen. Ons advies voor leidinggevenden is altijd om niet de psycholoog uit te hangen.

  Wat er verder soms mis gaat bij het maken van ontwikkelafspraken is:

  • Er zijn soms geen duidelijke afspraken en dus teveel open eindjes
  • Leidinggevenden zijn soms slecht in het voeren van verbetergesprekken en spelen het op de man of vrouw in plaats dat ze objectieve criteria hanteren en gedrag benoemen

• De leidinggevende wil zelf de medewerker begeleiden en coachen

  Wanneer bij onvoldoende functioneren van de medewerker het verbetertraject wordt ingezet is de vraag of de leidinggevende de medewerker moet coachen? Ik ben van mening dat coaching door de leidinggevende niet meer mogelijk in de fase van de formalisering van het verbetertraject.  Immers de relatie met de leidinggevende kan onder druk komen te staan bij het aangaan van een verbetertraject omdat de leidinggevende de boodschapper is van het slechte nieuws: namelijk dat de medewerker onvoldoende functioneert. In sommige gevallen merk ik dat de medewerker helemaal geen vertrouwen (meer) heeft in de leidinggevende. Sterker nog: soms bespeur ik zelfs angst voor de leiding omdat:

  • De medewerker het gevoel heeft dat het verbetertraject wel wordt gestart maar dat de uitkomst al vast staat
  • De medewerker het gevoel heeft dat de leidinggevende niet objectief in het traject staat.

• De leidinggevende schakelt de interne P&O afdeling in

  Vaak hoor ik dat de interne P&O-er moet bemiddelen, adviseren rond het verbetertraject. De ervaring is dat interne P&O-ers door de medewerker vaak niet als onafhankelijk worden gezien. Of juist andersom: de interne P&O er is dusdanig begaan met het lot van de medewerker dat hij problemen ervaart met de werkgever.

• De leidinggevende schakelt te laat externe coaching en begeleiding in

  Een verbetertraject komt sneller tot resultaat wanneer een externe coach wordt ingeschakeld.  In de praktijk maak ik (te) vaak mee dat de werkgever (al of niet met behulp van een jurist) diverse brieven heeft opgesteld waarin het disfunctioneren van de medewerker wordt beschreven. Niet zelden is deze correspondentie verre van objectief en ingegeven door tal van emoties of zelfs beschuldigingen. Werkgevers doen dit omdat zij hun dossier willen opbouwen en men goed beslagen ten ijs wil komen wanneer de ontslagaanvraag wordt ingediend.

  Veelal klopt het dossier juridisch nog wel aardig maar de impact van dergelijke correspondentie is zo groot dat de medewerker alle vertrouwen en zelfvertrouwen kwijtraakt. Gevolg is dat de coaching meer gericht is op het verwerken van de teleurstelling of boosheid bij de medewerker dan op het verbeteren van het functioneren van de medewerker.

• De leiding heeft een vooringenomen standpunt: het horens-effect

  De leiding is heeft een vooringenomen standpunt over de afloop van het verbetertraject.  Dat wil zeggen: de medewerker is op voorhand al kansloos en alles wat fout gaat (in de ogen van de werkgever) wordt aangegrepen om het gelijk van de organisatie op tafel te krijgen.

  De medewerker merkt dat beoordeling niet eerlijk plaats vindt. Of in ieder geval dat de leidinggevende met twee maten meet en andere of strengere maatstaven hanteert dan bij collega’s. Het horens-effect kan verder een rol spelen wanneer:

  • De leiding de medewerker niet beoordeelt op eigen waarneming maar op geruchten van collega’s
  • Er krachten aan de gang zijn binnen het team of de organisatie die zich tegen de medewerker keren

• De leidinggevende zet te veel druk op het verbetertraject

  Soms loopt het vraagstuk over het niet-functioneren van de medewerker al jaren en opeens wordt er tijdens het verbetertraject een druk op de ketel gezet door de leidinggevende die verre van realistisch is.

  Wil het verbetertraject slagen dan heeft de medewerker rust en vertrouwen nodig om te werken aan de verbeterdoelen.  En het zou fijn zijn als er vertrouwen ontstaat in de goede afloop van het verbetertraject. Anders hoeven we het traject immers niet te starten.

Gevolgen van onjuiste aanpak door de organisatie of leidinggevende

Een onjuiste aanpak van het verbetertraject kan leiden tot een aantal situaties:

• Onzekerheid bij de medewerker

  Wanneer er wegens slecht functioneren van de medewerker een verbetertraject wordt opgestart, kan dat leiden tot grote onzekerheid bij de medewerker. En dat is niet de bedoeling. Sterker nog: het heeft een averechtse werking op de kans van slagen van het verbetertraject. En dat zou bijzonder jammer zijn.

• Medewerker belandt in de paniekzone

  Een verbetertraject heeft vaak een grote impact op de medewerker. In zekere zin is dat ook nodig. De medewerker wordt uit de comfortzone gehaald. Echter de wijze waarop dit gebeurt, is wel van belang. Indien de medewerker namelijk in de paniekzone belandt, belemmert dat het verbetertraject in hoge mate. Wat je wilt is dat de medewerker terecht komt in de leerzone als enige kans dat de juiste voortgang wordt geboekt.

• Angst, wantrouwen en achterdocht bij de medewerker

  Ook angst kan bij de medewerker parten gaan spelen. Vaak gaat het gepaard met wantrouwen. Eén van de eerste dingen die ik vaak te horen krijg is dat de medewerker bang is dat men hem/haar op een slinkse wijze uit de organisatie wil verwijderen. Het geloof in de goede afloop is er niet. Men heeft gauw het gevoel dat men niet eerlijk behandeld wordt.

• Er ontstaat een verstoorde arbeidsrelatie met de medewerker

  Een verbetertraject kan in sommige gevallen tot een verstoorde arbeidsrelatie met de medewerker leiden. In dat geval is het gewenste resultaat zeker niet bereikt en de kwestie is alleen maar ingewikkelder geworden.

  Wat is de oorzaak van een mogelijk verstoorde arbeidsrelatie door inzet van een verbetertraject:

  • In de praktijk merk ik dat er regelmatig te laat een externe coach wordt ingeschakeld waardoor het proces zich teveel afspeelt tussen belanghebbenden. Zowel leidinggevenden als medewerkers trekken soms te laat aan de hulpbel
  • Het proces duurt te lang: ik maak mee dat een verbetertraject een sudderende zaak van jaren is
  • Medewerkers vatten zaken anderzijds soms ook veel te persoonlijk op of schieten in de weerstand
  • Medewerkers zijn onbewust onbekwaam en zitten derhalve soms in de ontkenningsfase