home / carriere / verbetertraject / verbetertraject werkgever

Tips voor werkgevers bij een verbetertraject

Wil je als werkgever of leidinggevende een verbetertraject bij onvoldoende functioneren starten? Zorg dan eerst dat je helder hebt waarom. Een verbetertraject of functioneringstraject begint niet omdat je moeite hebt met een medewerker, omdat de samenwerking stroef verloopt of omdat iemand niet jouw favoriete werkstijl heeft. De basis is dat het functioneren op concrete onderdelen onvoldoende aansluit bij wat de functie vraagt. Dat moet je als werkgever kunnen uitleggen en onderbouwen. Pas daarna komt de vraag wat de medewerker moet verbeteren, welke ondersteuning nodig is en hoe je hem daadwerkelijk de gelegenheid geeft om aan zijn functioneren te werken.

Weet je zeker dat het om onvoldoende functioneren gaat?

Stel die vraag voordat je een formeel traject start. Soms is er wel degelijk een functioneringsprobleem. Maar soms blijkt vooral sprake van verschil van inzicht, irritatie, een gespannen samenwerking of een beschadigde verhouding tussen medewerker en leidinggevende. Dan kun je niet zonder meer concluderen dat de medewerker een verbetertraject moet volgen. Wanneer het werkelijke probleem relationeel is, vraagt dat mogelijk iets van beide partijen. Dan moet ook de leidinggevende bereid zijn om naar zijn eigen rol in de samenwerking te kijken.

Een slechte verhouding met de leidinggevende is geen bewijs van disfunctioneren

Een medewerker kan uitstekend functioneren en toch botsen met zijn leidinggevende. Andersom kan een slechte samenwerking natuurlijk wel invloed hebben op het functioneren. Dat onderscheid moet je onderzoeken. Het gaat mis wanneer irritaties over stijl, communicatie of persoonlijkheid worden omgezet in een formeel oordeel dat de medewerker onvoldoende functioneert. Als vooral de relatie onder spanning staat, moet je het relationele probleem benoemen en niet automatisch bij de medewerker een individueel functioneringstraject neerleggen. Een verbetertraject is bedoeld voor concrete tekortkomingen in het functioneren die de medewerker daadwerkelijk kan verbeteren.

Waarop baseer je het oordeel dat iemand onvoldoende functioneert?

Op criteria die bij de functie horen en op concrete waarnemingen. Welke taken en verantwoordelijkheden heeft de medewerker? Welke resultaten worden verwacht? Welke zelfstandigheid hoort bij het functieniveau? Welk professioneel gedrag is nodig om de functie goed uit te voeren? Een leidinggevende moet daar voldoende zicht op hebben voordat hij iemand formeel aanspreekt op onvoldoende functioneren. Op de pagina over disfunctioneren en onvoldoende functioneren ga ik uitgebreider in op de analyse die aan een verbetertraject voorafgaat.

Voorkom dat persoonlijke voorkeur de norm wordt

Leidinggevenden hebben net als ieder ander voorkeuren. De ene medewerker communiceert precies zoals jij prettig vindt, de andere is directer, rustiger of zelfstandiger. Dat maakt iemand niet automatisch beter of slechter in zijn functie. Een verbetertraject kan nooit worden gebaseerd op persoonlijke voorkeur, afkeer, vooringenomenheid of de wens dat iemand meer op jou of op een favoriete collega gaat lijken. De centrale vraag is steeds: wat vraagt de functie en waarin voldoet het concrete functioneren daar onvoldoende aan?

Pas op voor bevestiging van jouw eerste oordeel

Wanneer je eenmaal hebt geconcludeerd dat iemand niet goed functioneert, bestaat het risico dat je daarna vooral gebeurtenissen ziet die dat oordeel bevestigen. Een fout wordt ineens bewijs van het hele probleem, terwijl goed werk nauwelijks nog wordt opgemerkt. Dat is gevaarlijk in een verbetertraject. Blijf daarom naar concrete feiten en gedrag kijken en wees bereid jouw beeld bij te stellen wanneer daar aanleiding voor is. Een medewerker moet werkelijk een kans krijgen om te verbeteren. Dat lukt niet wanneer de uitkomst voor de leidinggevende eigenlijk al vaststaat.

Wat functioneert er precies onvoldoende?

Benoem het zo concreet mogelijk. "Te weinig initiatief", "onvoldoende betrokken", "negatief", "niet flexibel" of "geen eigenaarschap" zijn vaak te vaag om als verbeterpunt te gebruiken. Welk gedrag zie je? Waar blijft actie uit? Welke afspraak wordt niet nagekomen? Welke verantwoordelijkheid wordt onvoldoende ingevuld? Wat gebeurt er met de kwaliteit, planning of samenwerking? Zodra je het zichtbare functioneren kunt benoemen, ontstaat een gesprek waar een medewerker ook werkelijk iets mee kan.

Maak onderscheid tussen onvoldoende functioneren en de mogelijke oorzaak

Dat onderscheid gaat in de praktijk regelmatig mis. Een medewerker haalt bijvoorbeeld een afgesproken resultaat niet. Dat is een constatering. Dat hij onvoldoende gemotiveerd zou zijn, te weinig commerciële vaardigheden heeft of geen initiatief toont, is vervolgens een mogelijke verklaring. Misschien klopt die verklaring, misschien niet. Hetzelfde geldt bij fouten, vertraging of gebrekkige communicatie. Onderzoek eerst wat er feitelijk gebeurt en pas daarna waardoor dat kan komen. Anders bestaat het risico dat je een verbetertraject bouwt op een analyse die niet klopt.

Onderzoek ook of de organisatie iets belemmert

Niet ieder functioneringsprobleem ontstaat uitsluitend bij de medewerker. Zijn taken en verantwoordelijkheden helder? Heeft hij de bevoegdheden die bij zijn verantwoordelijkheid passen? Krijgt hij tijdig de informatie die nodig is? Zijn de doelstellingen realistisch? Veranderen prioriteiten voortdurend? Is noodzakelijke scholing aangeboden? En hoe is de aansturing? Dit ontslaat een medewerker niet van zijn eigen verantwoordelijkheid, maar een serieus verbetertraject vraagt dat je ook kijkt naar omstandigheden die goed functioneren mogelijk maken of juist in de weg staan.

Wat vraagt een verbetertraject van de leidinggevende?

Meer dan alleen zeggen wat er niet goed gaat. Een leidinggevende moet het functioneren kunnen beoordelen zonder het persoonlijk te maken, duidelijke verwachtingen uitspreken, feedback geven en voldoende ruimte bieden voor ontwikkeling. Dat vraagt ook zelfbeheersing. Frustratie over iets wat al langere tijd speelt mag er niet toe leiden dat plotseling alles onder hoge druk moet worden opgelost. Wanneer je jarenlang onvoldoende duidelijk bent geweest en vervolgens binnen enkele weken volledige verandering verlangt, creëer je een traject dat nauwelijks serieus uitvoerbaar is.

Een verbetertraject heeft grote impact op een medewerker

Dat wordt door werkgevers gemakkelijk onderschat. In verbetertrajecten die ik begeleid, zie ik regelmatig hoeveel de boodschap "jij functioneert onvoldoende" met iemand doet. Een medewerker kan onzeker worden over zijn vakmanschap, bang zijn zijn baan kwijt te raken, slechter slapen of voortdurend het gevoel krijgen dat hij wordt beoordeeld. Anderen reageren met boosheid, weerstand of wantrouwen. Dat betekent niet dat je noodzakelijke kritiek moet vermijden. Het betekent wel dat je moet beseffen welk proces je in gang zet en dat een onzorgvuldige aanpak het functioneren juist verder kan verslechteren.

Duidelijkheid helpt beter dan extra druk

Een medewerker hoeft niet in de watten te worden gelegd, maar angst is zelden een goede basis om nieuw gedrag te ontwikkelen. Wanneer iedere fout onmiddellijk wordt uitvergroot en ieder gesprek voelt als een nieuwe aanklacht, gaat steeds meer energie naar zelfbescherming. Wat je nodig hebt is duidelijkheid. Wat gaat er niet goed? Wat verwacht je wel? Waar moet de medewerker aan werken? Welke ondersteuning krijgt hij? Een leidinggevende kan stevig en duidelijk zijn zonder de medewerker voortdurend verder onder druk te zetten.

Maak het functioneringsprobleem niet persoonlijk

Feedback hoort te gaan over werk, gedrag en resultaten. "Jij bent gemakzuchtig", "jij bent negatief" of "jij bent gewoon geen teamspeler" zijn uitspraken over de persoon. Ze roepen begrijpelijkerwijs verdediging op en helpen nauwelijks bij verbetering. Beschrijf liever wat je waarneemt en wat je anders wilt zien. Bijvoorbeeld dat een medewerker een knelpunt wel signaleert maar onvoldoende actie onderneemt, afspraken te laat opvolgt of collega's niet tijdig informeert. Daar kun je over praten en daar kan iemand aan werken.

Wat als je denkt dat de medewerker te weinig initiatief neemt?

Maak eerst duidelijk wat initiatief in deze functie betekent. Verwacht je dat iemand zelf problemen signaleert, voorstellen doet, actie onderneemt zonder eerst toestemming voor iedere stap te vragen of eerder aangeeft wanneer een afspraak niet haalbaar is? Bespreek dan precies dat gedrag. Vraag ook waardoor het gewenste initiatief uitblijft. Misschien wacht de medewerker inderdaad te gemakkelijk af. Maar het kan ook zijn dat hij in het verleden is teruggefloten wanneer hij zelfstandig handelde of dat bevoegdheden onvoldoende helder zijn. De juiste aanpak hangt af van de werkelijke oorzaak.

Wat als planning en overzicht onvoldoende zijn?

Ook dan moet "beter plannen" worden vertaald naar het dagelijkse werk. Waar ontstaat het probleem? Worden prioriteiten verkeerd gesteld? Wordt onvoldoende vooruitgekeken? Houdt de medewerker deadlines onvoldoende in de gaten? Wordt te laat aangegeven dat het werk niet afkomt? Op basis daarvan kun je bepalen welk ander gedrag nodig is en welke ondersteuning daarbij past. Alleen een cursus timemanagement aanbieden zonder te onderzoeken wat er werkelijk misgaat, is meestal te gemakkelijk.

Wat als communicatie onderdeel van het probleem is?

"Je moet beter communiceren" is bijna altijd te algemeen. Misschien informeert de medewerker collega's te laat, worden afspraken onvoldoende bevestigd of meldt hij problemen pas wanneer de gevolgen al merkbaar zijn. Maak duidelijk wanneer, met wie en waarover andere communicatie wordt verwacht. Controleer ook of de communicatie van de leidinggevende zelf voldoende duidelijk is. Een medewerker kan moeilijk voldoen aan verwachtingen die voortdurend impliciet blijven.

Wie bepaalt de verbeterpunten?

Als werkgever kun je niet zeggen dat de medewerker zelf maar moet bedenken waarom zijn functioneren onvoldoende is. De organisatie bepaalt welke eisen vanuit de functie gelden en moet duidelijk kunnen maken waar het huidige functioneren daarvan afwijkt. De medewerker kan vervolgens zijn eigen perspectief geven en actief meedenken over oplossingen en ontwikkeling. Dat kan zelfs belangrijk zijn voor het slagen van het traject. Maar de norm voor voldoende functioneren moet vanuit de functie helder zijn en mag niet achteraf door de medewerker zelf worden uitgevonden.

Hoe concreet moeten verbeterpunten zijn?

Zo concreet dat de medewerker weet welk gedrag morgen anders moet. "Meer verantwoordelijkheid nemen" is daarvoor onvoldoende. Misschien bedoel je dat iemand zelf afspraken bewaakt, eerder problemen meldt en met oplossingen komt wanneer iets vastloopt. "Proactiever worden" wordt concreter wanneer je benoemt dat de medewerker knelpunten eerder signaleert en actie onderneemt voordat de planning in gevaar komt. Hoe beter je gewenst gedrag kunt beschrijven, hoe kleiner de kans dat beide partijen een totaal verschillend beeld hebben van dezelfde verbeteropdracht.

Moeten alle verbeterdoelen SMART zijn?

Nee, dat is niet voor ieder type verbeterpunt even bruikbaar. Een productiedoel, termijn of concreet resultaat kan vaak goed meetbaar worden gemaakt. Gedrag als initiatief, communicatie, verantwoordelijkheid of samenwerking laat zich moeilijker in een kunstmatige formule vangen. Dan is het belangrijker dat je herkenbaar beschrijft welk gedrag je wel en niet wilt zien. Het doel is duidelijkheid over functioneren, niet het afvinken van een methode.

Welke ondersteuning bied je als werkgever?

Dat hangt af van het functioneringsprobleem. Ontbreekt kennis, dan kan scholing nodig zijn. Gaat het om een specifieke vaardigheid, dan kan training helpen. Bij gedrag, persoonlijke effectiviteit of hardnekkige patronen kan coaching passend zijn. Ondersteuning moet logisch aansluiten bij wat iemand moet verbeteren. Stuur een medewerker niet naar een willekeurige cursus omdat in het verbeterplan nu eenmaal iets over begeleiding moet staan. Vraag eerst wat de werkelijke ontwikkelbehoefte is.

Moet de leidinggevende zelf coachen?

Dat hangt af van de situatie. Een leidinggevende heeft altijd een rol in het bespreken van functioneren, verwachtingen en feedback. Dat is iets anders dan professionele coaching. Wanneer de verhouding al onder spanning staat of de medewerker sterk het gevoel heeft dat zijn leidinggevende hem niet meer objectief beoordeelt, kan coaching door dezelfde leidinggevende lastig worden. Een externe coach kan dan ruimte bieden om persoonlijke patronen en belemmeringen te onderzoeken. De leidinggevende blijft ondertussen verantwoordelijk voor de functie-eisen en de beoordeling van het functioneren.

Wat is de rol van een externe coach?

Een externe coach kan onderzoeken waardoor het gewenste functioneren niet tot stand komt en de medewerker begeleiden bij gedrag dat daadwerkelijk ontwikkelbaar is. De coach is geen beoordelaar en hoort ook niet te worden ingezet om het vooraf ingenomen standpunt van de werkgever te bevestigen. Voor goede coaching is voldoende vertrouwen nodig. Tegelijkertijd is een coach er niet om automatisch partij te kiezen voor de medewerker. De rol is juist om kritisch, onafhankelijk en ontwikkelingsgericht te werken aan het functioneren.

Schakel coaching niet pas in als alles al geëscaleerd is

Ik zie regelmatig dat externe begeleiding pas wordt ingeschakeld nadat werkgever en medewerker al maanden tegenover elkaar staan. Er zijn dan brieven over en weer gestuurd, het vertrouwen is beschadigd en de medewerker is vooral bezig met angst, boosheid of zelfbescherming. Coaching moet vervolgens eerst de schade van het proces helpen verwerken voordat er ruimte ontstaat om aan het functioneren te werken. Als coaching inhoudelijk zinvol is, wacht dan dus niet automatisch totdat de verhouding volledig is vastgelopen.

Wat als de medewerker het niet eens is met jouw oordeel?

Dat hoeft niet te betekenen dat hij niet wil verbeteren. Een medewerker kan bepaalde voorbeelden anders zien, kritiek hebben op jouw analyse of vinden dat omstandigheden onvoldoende worden meegewogen. Luister naar die reactie en onderzoek waar het verschil werkelijk zit. Misschien blijft jouw oordeel overeind, misschien moet het worden genuanceerd. Objectiviteit betekent niet dat jij als leidinggevende nooit van mening mag verschillen met de medewerker. Het betekent dat je bereid bent om jouw eigen oordeel steeds aan concrete feiten en functie-eisen te toetsen.

Bekijk ook de positie van de medewerker

Een verbetertraject ziet er heel anders uit wanneer je degene bent wiens functioneren ter discussie staat. Het kan voor een werkgever nuttig zijn om die kant bewust mee te nemen. Op de pagina met tips voor medewerkers bij een verbetertraject beschrijf ik wat voor de medewerker belangrijk is, welke vragen hij kan stellen en hoe hij constructief met kritiek en verbeterpunten kan omgaan.

Wat als de medewerker niet meewerkt?

Maak eerst concreet wat je onder niet meewerken verstaat. Een medewerker die doorvraagt, bezwaar maakt tegen een onduidelijk verbeterpunt of jouw analyse niet volledig deelt, weigert niet automatisch om mee te werken. Het wordt anders wanneer de verbeteropdracht helder is en iemand vervolgens afspraken negeert, begeleiding structureel afhoudt of iedere vorm van reflectie en verandering weigert. Op de pagina over een medewerker die niet meewerkt aan het verbetertraject ga ik verder in op dat onderscheid.

Wat als ziekte een rol speelt?

Dan moet je voorkomen dat je beperkingen door ziekte zonder meer behandelt als een gewoon ontwikkelbaar functioneringsprobleem. De leidinggevende en coach beoordelen niet zelf de medische belastbaarheid van een medewerker. Wanneer gezondheid invloed heeft op het functioneren, is zorgvuldige afstemming nodig en hoort de medische beoordeling bij de daarvoor aangewezen deskundige. Op de aparte pagina over verbetertraject en ziekte ga ik verder in op deze situatie.

Is ieder ontwikkelpunt reden voor een verbetertraject?

Nee. Een medewerker kan zich verder willen ontwikkelen terwijl hij op dit moment prima functioneert. Dan heb je een ander vertrekpunt. Bij een verbetertraject vanwege onvoldoende functioneren is de boodschap dat het huidige functioneren op belangrijke onderdelen niet voldoet en dat verbetering noodzakelijk is. Dat onderscheid moet voor werkgever en medewerker helder zijn. Lees hierover verder bij verbetertraject, functioneringstraject of ontwikkeltraject.

Wat gaat er vaak mis aan werkgeverskant?

Veel problemen ontstaan niet doordat een leidinggevende geen goede bedoelingen heeft, maar doordat analyse, communicatie en rolverdeling onvoldoende scherp zijn. Een verbetertraject is een zwaar middel. Juist daarom moet je ervoor zorgen dat de basis klopt.

• Het functioneren wordt te algemeen of te persoonlijk beschreven.
• Persoonlijke voorkeur wordt verward met een functie-eis.
• De leidinggevende heeft zijn conclusie al getrokken voordat het traject begint.
• Een gespannen relatie wordt als individueel functioneringsprobleem behandeld.
• Mogelijke oorzaken worden als feiten gepresenteerd.
• Verbeterdoelen blijven steken in containerbegrippen.
• De organisatie kijkt onvoldoende naar haar eigen aandeel of randvoorwaarden.
• De impact van het traject op de medewerker wordt onderschat.
• Er wordt zoveel druk opgebouwd dat leren nauwelijks nog mogelijk is.

Wat gebeurt er als de aanpak onzorgvuldig is?

Dan kan een traject dat bedoeld was om functioneren te verbeteren juist een nieuw probleem creëren. De medewerker raakt onzeker, verliest vertrouwen in de leidinggevende of gaat ieder gesprek als bedreiging ervaren. Soms ontstaat vervolgens een arbeidsconflict terwijl dat aanvankelijk helemaal niet het hoofdprobleem was. Ook kan de medewerker zich zo sterk gaan verdedigen dat er nauwelijks nog ruimte overblijft om naar het eigen functioneren te kijken. Dat is niet alleen vervelend voor de medewerker, maar maakt het voor de organisatie eveneens veel moeilijker om verbetering te bereiken.

Geef de medewerker een serieuze kans om te verbeteren

Als je een verbetertraject start, moet de bedoeling ook werkelijk verbetering zijn. Dat vraagt dat de medewerker begrijpt wat er moet veranderen, voldoende ruimte heeft om het nieuwe gedrag te laten zien en ondersteuning krijgt waar dat redelijkerwijs nodig is. Wanneer de leidinggevende vooraf al heeft besloten dat de medewerker moet vertrekken, ontstaat een heel ander proces. Gebruik een verbetertraject daarom niet als toneelstuk voor een uitkomst die al vaststaat.

Wat als je eigenlijk van de medewerker af wilt?

Wees dan voorzichtig met het starten van een zogenaamd ontwikkelingsgericht traject terwijl het werkelijke doel elders ligt. Een coach is geen arbeidsrechtjurist en De Steven adviseert niet over juridische dossieropbouw of ontslagroutes. Wanneer je overweegt arbeidsrechtelijke consequenties aan onvoldoende functioneren te verbinden, laat je dan adviseren door een ervaren arbeidsrechtjurist. Houd de juridische beoordeling en de inhoudelijke begeleiding van functioneren goed uit elkaar.

Wat is de belangrijkste verantwoordelijkheid van de werkgever?

Zorg dat het functioneringsvraagstuk klopt voordat je probeert het op te lossen. Je moet kunnen uitleggen wat de functie vraagt, waar het huidige functioneren daarvan afwijkt en waarop je dat oordeel baseert. Onderzoek daarna waardoor dat verschil ontstaat en wat daadwerkelijk te ontwikkelen is. Wees bereid naar jouw eigen rol en naar de organisatie te kijken, houd persoonlijke voorkeur buiten de beoordeling en besef hoeveel impact de boodschap op de medewerker kan hebben. Een goed verbetertraject vraagt iets van de medewerker, maar minstens zoveel zorgvuldigheid van de leidinggevende en organisatie die het traject starten.

Veelgestelde vragen voor werkgevers over een verbetertraject

Voor werkgevers draait een verbetertraject vooral om de vraag of het functioneren werkelijk onvoldoende is, hoe je dat zorgvuldig onderbouwt en wat je als organisatie moet doen om verbetering mogelijk te maken.

Wanneer start je een verbetertraject?

Wanneer concreet kan worden gemaakt dat belangrijke onderdelen van het functioneren onvoldoende zijn en verbetering noodzakelijk en mogelijk is. De functie-eisen en het daadwerkelijk zichtbare functioneren vormen daarbij het uitgangspunt.

Is een slechte relatie met de medewerker voldoende reden?

Nee. Een gespannen verhouding kan ernstig zijn, maar is niet automatisch bewijs van onvoldoende functioneren. Wanneer vooral de samenwerking is verstoord, moet ook worden onderzocht wat daarin van de leidinggevende en de organisatie wordt gevraagd.

Hoe voorkom je een subjectieve beoordeling?

Baseer jouw oordeel zo veel mogelijk op concrete functie-eisen, resultaten, verantwoordelijkheden en waarneembaar gedrag. Controleer ook regelmatig of persoonlijke irritaties of eerdere conclusies jouw waarneming niet te sterk kleuren.

Wie bepaalt wat de medewerker moet verbeteren?

De werkgever moet vanuit de functie duidelijk maken wat onvoldoende is en welk functioneren wordt verwacht. De medewerker kan zijn eigen perspectief geven en actief meedenken over zijn ontwikkeling en de manier waarop hij aan de verbeterpunten werkt.

Moet ieder verbeterpunt SMART zijn?

Nee. Bij concrete resultaten kan SMART formuleren nuttig zijn. Bij gedrag is het vaak belangrijker om zo duidelijk mogelijk te beschrijven welk zichtbaar gedrag de functie vraagt en wat daarin moet veranderen.

Kan de leidinggevende zelf coachen?

De leidinggevende blijft verantwoordelijk voor verwachtingen en feedback. Of hij ook de juiste persoon is voor diepere coaching hangt af van de situatie. Wanneer vertrouwen of onafhankelijkheid een probleem is, kan externe begeleiding passender zijn.

Wat als de medewerker het oneens is?

Een verschil van inzicht is niet hetzelfde als weigeren om te verbeteren. Onderzoek waarop het verschil betrekking heeft en blijf het gesprek voeren vanuit concrete functie-eisen en waarneembaar functioneren.

Wat als het probleem vooral relationeel is?

Dan is een individueel verbetertraject voor de medewerker niet automatisch de juiste route. Wanneer de samenwerking tussen leidinggevende en medewerker centraal staat, vraagt het vraagstuk mogelijk iets van beide partijen.

Waarom heeft een verbetertraject zoveel impact?

Omdat je de medewerker vertelt dat zijn functioneren volgens de organisatie onvoldoende is. Dat kan onzekerheid, angst, boosheid en wantrouwen veroorzaken. Juist daarom zijn duidelijkheid, objectiviteit en zorgvuldige communicatie zo belangrijk.