home / leiderschapsontwikkeling / verzuim inzetbaarheid / organisatieverandering ziekteverzuim

Organisatieverandering en ziekteverzuim: wanneer verandering tot uitval leidt

Een reorganisatie, fusie, nieuwe werkwijze of technologische verandering kan veel van medewerkers vragen. Dat betekent niet dat een organisatieverandering mensen automatisch ziek maakt. Wel kan een verandering de belasting vergroten wanneer onzekerheid lang duurt, verantwoordelijkheden onduidelijk worden, mensen autonomie verliezen of de werkdruk oploopt. Bij verzuim en inzetbaarheid is het daarom belangrijk om niet alleen te kijken naar medewerkers die uiteindelijk uitvallen, maar ook naar de manier waarop de verandering is georganiseerd.

Veranderen vraagt wat mij betreft om vertrouwen, betrokkenheid en verantwoordelijkheid. Daar kun je nog duidelijkheid, communicatie en voldoende invloed aan toevoegen. Wanneer die voorwaarden ontbreken, moeten medewerkers veel energie besteden aan vragen waarop niemand een antwoord geeft. Wat gebeurt er met mijn werk? Wat wordt straks van mij verwacht? Kan ik dit nog wel? Heb ik hier nog iets over te zeggen? Juist die combinatie van verandering en langdurige onzekerheid kan behoorlijk belastend worden.

Op papier een verbetering, in de praktijk ontstond onvrede

Voor patiënten leek veel te verbeteren. Voor de servicemedewerkers pakte de verandering anders uit. Na de samenvoeging ontstond grote arbeidsontevredenheid en liep het ziekteverzuim op. De interessante vraag is dan niet wie weerstand tegen verandering heeft, maar wat er tijdens die verandering met het werk en met de medewerkers is gebeurd.

In gesprekken kwamen verschillende knelpunten naar voren. Mensen waren hun vertrouwde plek binnen een specialisme kwijtgeraakt. Taken waren gewijzigd, autonomie was verminderd en oude werkzaamheden waren niet altijd werkelijk gestopt. Tegelijkertijd functioneerde de nieuwe techniek niet goed, waardoor juist meer patiënten bij de servicebalie terechtkwamen. Op verschillende fronten nam dus de belasting toe terwijl vertrouwde hulpbronnen verdwenen.

Het gevoel ergens bij te horen verdween

De servicemedewerkers waren voorheen onderdeel van een specialisme. Ze kenden de artsen, verpleegkundigen, patiëntenstromen en gewoonten van hun afdeling. Ze wisten waar zij bij hoorden en welke bijdrage zij leverden. Na de verandering werden zij onderdeel van een nieuw centraal team. Organisatorisch was dat misschien logisch, maar sociaal betekende het dat een bestaand verband in één keer werd doorbroken.

Dat wordt bij reorganisaties gemakkelijk onderschat. Een vak, functie of team is niet alleen een verzameling taken. Mensen bouwen relaties op, ontwikkelen routines en ontlenen een deel van hun identiteit aan de groep waarvan zij deel uitmaken. Wie alleen blokjes in een organogram verschuift, kan vergeten dat daar mensen tussen zitten die opnieuw moeten ontdekken waar zij thuishoren.

Autonomie verdween terwijl de verantwoordelijkheid bleef

Voor de verandering hadden medewerkers veel ruimte om zelf te bepalen hoe zij patiënten hielpen. In de nieuwe situatie werden taken opnieuw omschreven en kwam er een nieuwe leidinggevende. Bepaalde werkzaamheden mochten niet meer worden uitgevoerd. De medewerkers kregen dus minder ruimte om op basis van hun ervaring zelf te bepalen wat volgens hen nodig was.

Dat hoeft op zichzelf geen probleem te zijn. Een organisatie mag taken veranderen en nieuwe afspraken maken. Het wordt ingewikkeld wanneer medewerkers wel verantwoordelijk blijven voor goede dienstverlening maar minder mogelijkheden krijgen om zelf oplossingen te kiezen. Juist bij hoge eisen is voldoende regelruimte belangrijk. Werkdruk en werkstress hebben namelijk niet alleen met de hoeveelheid werk te maken, maar ook met de mogelijkheden die iemand heeft om met die eisen om te gaan.

Oude taken verdwenen op papier, maar niet in het hoofd

Een ander probleem was dat sommige medewerkers hun oude werkzaamheden bleven uitvoeren. Niet uit onwil, maar juist uit betrokkenheid. Ze kenden hun voormalige afdeling, zagen dat daar iets moest gebeuren en sprongen bij. Tegelijkertijd moesten ze de nieuwe werkzaamheden van de centrale patiëntenservice uitvoeren. Dan krijg je een klassieke veranderfout: nieuwe taken worden toegevoegd zonder dat oude verantwoordelijkheden werkelijk worden losgelaten.

Een verandering is daarom niet compleet wanneer je alleen vertelt wat mensen voortaan moeten doen. Je moet ook duidelijk maken wat zij niet meer hoeven te doen. Welke oude afspraak vervalt? Wie neemt een oude taak over? Waar houdt mijn verantwoordelijkheid op? Juist dat soort onduidelijkheid binnen organisaties kan veel onnodige energie kosten.

Klantvriendelijkheid zonder grenzen wordt grenzeloos

De nieuwe taakomschrijving sprak onder meer over klantvriendelijkheid en servicegerichtheid. Mooie woorden, maar begrippen als klantvriendelijkheid hebben grenzen nodig. Betekent service dat je iemand de weg wijst? Loop je mee? Regel je vervoer? Los je ieder probleem op waarmee een patiënt bij de balie komt? Wanneer niemand dat bespreekt, bepaalt iedere medewerker zelf hoe ver zijn verantwoordelijkheid gaat.

Vooral betrokken medewerkers kunnen daar ver in gaan. Zij willen mensen niet laten staan en pakken daardoor steeds meer op. De organisatie ziet betrokken gedrag, terwijl de medewerker ondertussen zijn eigen grenzen steeds verder opschuift. Duidelijke kaders beperken professionaliteit niet. Ze beschermen mensen juist tegen het idee dat zij voor alles verantwoordelijk zijn.

Technologie kan werk verlichten of juist extra werk opleveren

De nieuwe touchscreens waren bedoeld om patiënten zelfstandiger hun weg te laten vinden en de service te verbeteren. In de praktijk werkten ze niet altijd naar behoren. Daardoor kwamen juist meer mensen met vragen bij de balie. Sommige patiënten hadden al gewacht, waren onzeker over hun afspraak of raakten geïrriteerd. De medewerkers moesten vervolgens niet alleen helpen, maar ook de gevolgen opvangen van techniek die niet deed wat vooraf was bedacht.

Dit is bij veranderingen een belangrijk aandachtspunt. Nieuwe technologie wordt vaak ingevoerd met een verwachte tijdwinst of productiviteitsverbetering. Die winst ontstaat pas wanneer de techniek betrouwbaar werkt, medewerkers ermee kunnen werken en processen er goed op aansluiten. Een slecht werkend systeem kan het tegenovergestelde doen: meer handelingen, meer frustratie en minder invloed op het eigen werk.

Onzekerheid vult zichzelf met verhalen

Hoewel het niet de uitgesproken bedoeling was, kregen medewerkers het gevoel dat de centralisatie uiteindelijk bedoeld was om met minder mensen meer werk te doen. Of dat daadwerkelijk zo was, is voor het effect van die onzekerheid maar een deel van het verhaal. Wanneer medewerkers niet weten waarom iets verandert, gaan zij zelf verklaringen zoeken. En de wandelgangen hebben zelden een afdeling genuanceerde communicatie.

Daarom is communicatie tijdens verandering zo belangrijk. Vertel wat je weet, wat nog niet bekend is en wanneer daar meer duidelijkheid over komt. Doe geen toezeggingen die je niet kunt waarmaken. Bij communicatie als leidinggevende gaat het in tijden van verandering niet om de mooiste boodschap, maar om betrouwbaarheid. Ook zeggen dat je iets nog niet weet kan zeer duidelijk zijn.

Verandering kan dus bijdragen aan ziekteverzuim

Een organisatieverandering is geen medische oorzaak. De een kan dezelfde verandering spannend maar interessant vinden, terwijl een ander er veel last van heeft. Toch kan een verandering omstandigheden creëren die de psychosociale belasting vergroten. Denk aan hoge taakeisen, onzekerheid, weinig autonomie, verlies van steun, rolonduidelijkheid, conflicten en een gebrek aan herstelmogelijkheden.

Wanneer zulke factoren langdurig samenkomen, kan werkstress toenemen en daarmee ook het risico op gezondheidsklachten en uitval. Het is daarom te gemakkelijk om na een reorganisatie met stijgend verzuim alleen te kijken naar de medewerkers die zich ziekmelden. Kijk ook naar de verandering zelf. Welke belasting hebben we toegevoegd? Welke zekerheden of hulpbronnen zijn verdwenen? En wat hadden we anders kunnen organiseren?

Weerstand tegen verandering is soms gewoon informatie

Medewerkers die vragen stellen of kritiek hebben, worden tijdens verandertrajecten gemakkelijk als weerstand gezien. Soms is er inderdaad weerstand tegen het loslaten van een vertrouwde situatie. Maar weerstand kan ook belangrijke informatie bevatten. Misschien ziet een medewerker een praktisch probleem dat in het projectplan over het hoofd is gezien. Misschien botst een nieuwe afspraak met de dagelijkse praktijk. Misschien is de gevraagde verandering simpelweg nog onvoldoende uitgewerkt.

Een leidinggevende hoeft daarom niet iedere vorm van weerstand weg te coachen. Luister eerst naar wat eronder zit. Is iemand bang om iets te verliezen? Is het doel onduidelijk? Is er onvoldoende kennis of vaardigheid? Is de verandering praktisch onuitvoerbaar? Bij leidinggeven aan veranderingen is luisteren geen vertraging van de verandering. Het kan juist voorkomen dat je met hoge snelheid de verkeerde kant op gaat.

Vertrouwen ontstaat niet door een presentatie

Veel verandertrajecten beginnen met een bijeenkomst waarin de nieuwe visie wordt uitgelegd. Daarna staat er een PowerPoint met kernwaarden op intranet en gaan we ervan uit dat iedereen begrijpt waar we naartoe gaan. Zo werkt vertrouwen niet. Vertrouwen groeit wanneer woorden en gedrag bij elkaar passen, leidinggevenden afspraken nakomen en medewerkers merken dat zorgen serieus worden genomen.

Dat is vooral van belang wanneer een verandering gevolgen heeft voor functies, teams, locaties of werkzekerheid. Mensen hoeven niet ieder besluit leuk te vinden om vertrouwen te houden. Ze moeten wel ervaren dat de organisatie eerlijk communiceert en zorgvuldig handelt. Wie eerst betrokkenheid vraagt en vervolgens belangrijke besluiten buiten medewerkers om neemt, moet niet verbaasd zijn wanneer het vertrouwen afneemt.

Betrokkenheid betekent invloed waar invloed mogelijk is

Niet ieder besluit kan democratisch worden genomen. Een directie kan besluiten dat een afdeling wordt samengevoegd of dat een nieuw systeem wordt ingevoerd. Betrokkenheid betekent dus niet dat iedereen overal een vetorecht over krijgt. Wel kun je medewerkers invloed geven op de uitvoering. Hoe richten we het nieuwe werk in? Welke knelpunten voorzien jullie? Welke taken moeten vervallen? Welke ondersteuning hebben jullie nodig?

Die betrokkenheid heeft nog een tweede functie. Medewerkers die het dagelijkse werk uitvoeren beschikken over kennis die in een projectgroep soms ontbreekt. Door die kennis vroeg te gebruiken, kun je praktische fouten voorkomen. Bovendien ontstaat meer eigenaarschap wanneer mensen niet alleen verteld krijgen wat er met hen gebeurt, maar werkelijk een rol krijgen in de manier waarop de verandering vorm krijgt.

Verantwoordelijkheid kan pas ontstaan na duidelijkheid

Organisaties vragen tijdens verandering graag om eigenaarschap en verantwoordelijkheid. Dat klinkt goed, maar verantwoordelijkheid heeft voorwaarden. Mensen moeten weten wat het doel is, waar hun ruimte ligt, waarop zij kunnen worden aangesproken en welke middelen zij hebben. Je kunt moeilijk verantwoordelijkheid nemen voor een resultaat wanneer niemand weet wie bevoegd is om beslissingen te nemen.

Daarom hoort duidelijkheid vóór verantwoordelijkheid. Eerst afspraken maken over rollen, grenzen en resultaten. Vervolgens mensen ruimte geven om binnen die afspraken hun vak uit te oefenen. Dat past ook bij coachend leiderschap: niet alles overnemen, maar medewerkers wel voldoende richting en ondersteuning geven om verantwoordelijkheid werkelijk te kunnen dragen.

Conflicten tijdens verandering hoeven niet verkeerd te zijn

Een veranderproces zonder enig verschil van mening maakt mij eerder achterdochtig dan enthousiast. Mensen hebben verschillende belangen, ervaringen en ideeën. Daarover mag het schuren. Productieve conflicten kunnen zelfs nodig zijn om uiteindelijk tot betere afspraken te komen. Het probleem ontstaat wanneer verschillen niet uitgesproken mogen worden of wanneer discussie verandert in persoonlijke strijd.

Vertrouwen maakt het mogelijk dat medewerkers zeggen wat zij werkelijk denken. Vervolgens kunnen verschillen worden onderzocht en kunnen nieuwe afspraken ontstaan. Wanneer iedereen uit angst voor gedoe zwijgt, lijkt de verandering misschien soepel te verlopen. Onder de oppervlakte kan ondertussen een flinke onderstroom ontstaan.

Leidinggeven aan verandering: vertrouwen, betrokkenheid en verantwoordelijkheid

Voor leidinggevenden komt veel samen tijdens een verandering. Zij moeten soms een besluit uitvoeren dat zij niet zelf hebben genomen en tegelijkertijd hun medewerkers begeleiden. Ze moeten onzekerheid verdragen, informatie geven, luisteren, grenzen stellen en ervoor zorgen dat het dagelijkse werk doorgaat. Juist daarom helpt het om niet alleen op planning, structuur en procedures te sturen.

Drie begrippen verdienen voortdurend aandacht: vertrouwen, betrokkenheid en verantwoordelijkheid. Vertrouwen gaat over de kwaliteit van de relatie. Betrokkenheid gaat over weten waarom iets gebeurt en invloed ervaren waar dat mogelijk is. Verantwoordelijkheid gaat over duidelijke afspraken en de ruimte om die verantwoordelijkheid daadwerkelijk te dragen. Als een van die drie ontbreekt, wordt veranderen aanzienlijk moeilijker.

Wat moet je als leidinggevende tijdens een verandering bewaken?

Een reorganisatie kun je niet volledig stressvrij maken en dat hoeft ook niet. Verandering brengt vrijwel altijd onzekerheid en tijdelijk extra werk mee. De kunst is voorkomen dat tijdelijke belasting structurele chaos wordt. Daarvoor moet een leidinggevende vooral blijven kijken naar wat medewerkers nodig hebben om hun werk tijdens de verandering goed te kunnen blijven doen.

• Leg uit waarom de verandering nodig is en welk doel ermee wordt bereikt.
• Maak onderscheid tussen wat vaststaat en wat nog niet besloten is.
• Benoem welke oude werkzaamheden of afspraken daadwerkelijk vervallen.
• Maak rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden opnieuw duidelijk.
• Betrek medewerkers bij de praktische inrichting van het nieuwe werk.
• Controleer of nieuwe systemen en processen in de praktijk werken.
• Bewaak de werkdruk tijdens de overgangsfase.
• Geef ruimte voor vragen, kritiek en verschil van mening.
• Let op verlies van autonomie, sociale steun en verbondenheid.
• Pak conflicten aan voordat zij ondergronds verder groeien.
• Kom terug op toezeggingen en sluit open eindjes in de communicatie.
• Evalueer ook na de invoering wat de verandering met het werk heeft gedaan.

Kijk na de verandering niet alleen naar het projectresultaat

Een verandering kan volgens planning zijn ingevoerd en toch slecht uitpakken voor medewerkers. Het systeem draait, de nieuwe afdeling bestaat en het organogram klopt. Daarmee weet je nog niet of het werk beter georganiseerd is. Kijk daarom na een verandering ook naar werkdruk, fouten, verloop, samenwerking, medewerkerstevredenheid en ziekteverzuim. Zulke signalen vertellen iets over de werkelijkheid achter het projectplan.

Als het verzuim na een reorganisatie stijgt, bewijst dat niet automatisch dat de verandering de oorzaak is. Het is wel aanleiding om te onderzoeken wat er speelt. Misschien zijn functies zwaarder geworden, is er onduidelijkheid ontstaan of zijn vertrouwde hulpbronnen verdwenen. Misschien speelt er iets heel anders. Goed leiderschap begint niet bij de conclusie, maar bij serieus onderzoeken wat er veranderd is.

Veranderen zonder mensen uit het oog te verliezen

Structuur, procedures en systemen zijn belangrijk bij organisatieverandering. Maar ze werken alleen via mensen. Wie een nieuwe structuur ontwerpt zonder aandacht voor vertrouwen, relaties, autonomie en betekenis, kan op papier een uitstekende verandering realiseren en in de praktijk een organisatie achterlaten waarin medewerkers vooral bezig zijn met herstellen van de verandering zelf.

Daarom hoeft het menselijke deel niet pas aan bod te komen wanneer de technische verandering klaar is. Het hoort vanaf het begin bij het ontwerp. Welke impact heeft dit op het dagelijkse werk? Wat verliezen mensen? Wat krijgen zij ervoor terug? Waar ontstaat extra belasting en hoe vangen we die op? Wie deze vragen vooraf stelt, heeft een betere kans dat verandering werkelijk verbetering wordt.

Veelgestelde vragen over organisatieverandering en ziekteverzuim

Bij reorganisaties en andere veranderingen ontstaat gemakkelijk de vraag of een stijging van het verzuim door de verandering komt. Zo rechtstreeks is dat meestal niet vast te stellen. Deze vijf vragen helpen om scherper te kijken naar belasting, leiderschap en beïnvloedbare omstandigheden.

Kan een organisatieverandering ziekteverzuim veroorzaken?

Een organisatieverandering maakt iemand niet automatisch ziek. Een verandering kan wel omstandigheden creëren die de psychosociale belasting vergroten, bijvoorbeeld langdurige onzekerheid, hoge werkdruk, verlies van autonomie, conflicten en onduidelijke verantwoordelijkheden. Wanneer zulke factoren langdurig samenkomen, kan het risico op gezondheidsklachten en uitval toenemen.

Waarom ervaren medewerkers onzekerheid tijdens een reorganisatie?

Een verandering kan vragen oproepen over baanzekerheid, taken, collega's, leiding, werkplek en toekomstperspectief. Niet alle antwoorden zijn onmiddellijk beschikbaar. Leidinggevenden kunnen wel duidelijk maken wat al bekend is, wat nog onderzocht wordt en wanneer medewerkers nieuwe informatie kunnen verwachten.

Waarom is autonomie belangrijk tijdens verandering?

Autonomie geeft medewerkers regelruimte om met nieuwe eisen en onverwachte situaties om te gaan. Wanneer de belasting toeneemt en tegelijkertijd de invloed op het eigen werk afneemt, kan werk stressvoller worden. Autonomie werkt het beste binnen heldere doelen en kaders.

Hoe voorkom je dat een reorganisatie tot extra werkdruk leidt?

Maak expliciet welke oude werkzaamheden vervallen, bepaal nieuwe prioriteiten, test nieuwe processen en systemen en bespreek regelmatig waar medewerkers tegenaan lopen. Vooral in een overgangsfase ontstaat gemakkelijk dubbel werk doordat oude en nieuwe werkwijzen naast elkaar blijven bestaan.

Wat kan een leidinggevende doen bij stijgend verzuim na een verandering?

Trek niet onmiddellijk de conclusie dat de reorganisatie de oorzaak is, maar onderzoek wel wat er veranderd is in belasting, autonomie, duidelijkheid, samenwerking en sociale steun. Kijk naar patronen binnen teams, bespreek knelpunten en pas de organisatie van het werk aan wanneer daar aanleiding voor is.