Organisatieverandering kan leiden tot ziekteverzuim
Organisatieveranderingen kunnen leiden tot ziekte en verzuim en dus tot arbeidsuitval. Hoe dat kan? Veranderen vraagt om vertrouwen, betrokkenheid en verantwoordelijkheid. Wanneer er dat niet is of wanneer dat onvoldoende is, kan de impact groot zijn.
Voorbeeld uit een ziekenhuis
In een ziekenhuis had elk specialisme zijn eigen service medewerkers die patiënten hielpen de weg vinden, een kopje koffie aanboden, een taxi regelden of patiënten naar een andere afdeling begeleidden. Bij een grote verbouwing van het ziekenhuis werd besloten om alle service medewerkers van de verschillende specialismen samen te voegen tot één afdeling patiënten service en de nieuwe afdeling een mooie klantvriendelijke niet te missen plaats te geven in de nieuwe hal van het ziekenhuis.
Het idee was dat patiënten hierdoor een prettige ontvangst kregen en beter en sneller geholpen werden richting de juiste afdeling.
Om dit te faciliteren werd tegelijkertijd nieuwe technologie ingevoerd. Bij grote touchscreen beeldschermen konden patiënten zelf hun gegevens invoeren en opzoeken naar welke ruimte ze moeten voor hun afspraak. Als patiënten toch nog vragen hadden of de weg niet konden vinden waren de service medewerkers beschikbaar op de centrale plaats in de nieuwe hal.
De hal was mooi verbouwd; er ware veel ruime zitplaatsen gemaakt, veel grote groene planten geplaatst en er was een luxe koffiecorner gekomen waar nu een deel van de werkzaamheden van de service medewerkers plaatsvond.
Training duurzame inzetbaarheid
Bekijk de mogelijkheden voor de training duurzame inzetbaarheid.
Training verzuim en inzetbaarheid
Bekijk de mogelijkheden voor de training verzuimmanagement.
Resultaat? Hoog ziekteverzuim en arbeidsontevredenheid
Goed gedaan, getuigt van moderne visie, grote vooruitgang voor de patiënten en overal blije gezichten. Overal? Nee, bij de service medewerkers zelf ontstond na de ingreep grote arbeidsontevredenheid en een hoog ziekteverzuim.
Wat is hier mis gegaan?
Na gesprekken met medewerkers zagen we de volgende knelpunten:
-
Ontbreken van het ´wij gevoel´
De service medewerkers waren onderdeel van een specialisme. Ze hoorden ergens bij.
Na de samenvoeging tot één service team werden ze onderdeel van een nieuw team en hoorden ze niet meer bij het specialisme.
-
Andere taken en beperking van autonomie
Toen de service medewerkers nog bij het specialisme hoorden hadden ze alle vrijheid om het werk uit te voeren en konden zelf beslissen wat ze wel en niet deden. Het nieuwe service team kreeg een nieuwe leidinggevende en taken werden opnieuw gedefinieerd. Dat hield in dat mensen moesten stoppen met taken die ze vroeger deden.
-
Betrokkenheid.
Er waren weliswaar nieuwe taken beschreven maar daar was niet iedereen het mee eens. Naast de nieuwe taken bleven sommigen uit betrokkenheid ook nog de taken uitvoeren die gestopt waren door de nieuwe leidinggevende. Dit leidde tot grote werkdruk.
-
Grenzen opzoeken, over grenzen gaan
De nieuwe taken waren in algemene termen beschreven als klantvriendelijkheid en service gerichtheid. Er waren geen afspraken gemaakt over grenzen aan klantvriendelijkheid.
-
Onzekerheid
Ondanks dat het niet de doelstelling was hadden medewerkers het idee dat het nieuwe service bureau uiteindelijk bedoeld was om met minder mensen meer te gaan doen.
-
Techniek werkte niet naar behoren
De nieuwe beeldschermen werkten niet zodat veel meer mensen dan verwacht bij de info balie kwamen, lang moesten wachten en soms boos werden. Ook hierdoor ontstond hoge werkdruk bij de service medewerkers.
Een gevolg van dit alles was grote ontevredenheid, klachten en een hoog ziekteverzuim.
Had het anders gekund?
Veranderingen en samenvoegen van afdelingen zijn aan de orde van de dag. Meestal gaat dat niet zonder slag of stoot. Vaak zien we dat onderliggende principes voor het slagen van de verandering niet goed worden toegepast. Dat was ook hier het geval. Hoe kan het wel? Een verandering brengt altijd onzekerheid mee. Vragen als wat betekent deze verandering voor mij, kan ik hetzelfde werk nog blijven doen? Als ik andere taken krijg, kan en wil ik die dan of moet ik bijscholing volgen of misschien naar een ander team? Deze reële vragen moeten beantwoord worden; niet alleen op begripsniveau maar vooral op gevoelsniveau.
Leidinggeven aan veranderingen
Deze wijze van omgaan met veranderingen vergt veel van leidinggevenden. Het gaat over:
- Vertrouwen geven en ontvangen
- Betrokkenheid tonen en vragen
- Verantwoordelijkheid geven en nemen
- Afspraken maken, afspraken uitvoeren, oude afspraken verwijderen
- Grenzen van de afspraken opzoeken
- Vernieuwingen aanbrengen, nieuwe afspraken maken
- Gezamenlijk, het vertrouwen en de betrokkenheid verbeteren
Het zijn deze zachte factoren in werk; de cultuuraspecten die eerst op orde moeten zijn bij veranderingen. De bekende structuur aspecten, de protocollen en procedures volgen dan vanzelf.
Fasen bij verandering
Wij zien een aantal belangrijke fases in een veranderingsproces die vooral het gevoel van onzekerheid moeten wegnemen.
-
Vertrouwen
De eerste slag binnen een nieuw team is werken aan vertrouwen. Als er vertrouwen is durven mensen zich kwetsbaar op te stellen.
Vertrouwen komt echter niet zomaar, daar moet aan gewerkt worden bijvoorbeeld door:
- Elkaars kwaliteiten leren kennen, sterke punten maar ook valkuilen kunnen benoemen,
- Motivatie, waarden, normen en drijfveren van elkaar kennen en accepteren.
Als er geen vertrouwen is ontstaat angst voor conflicten. Als er geen conflicten worden uitgesproken blijft iedereen doen wat hij/zij zelf denkt dat goed is en ontstaat ‘eilandjes gedrag’
-
Conflicten
De tweede stap is ‘Productieve conflicten’ aangaan. In een veilige omgeving waarin vertrouwen is mogen en kunnen stevige discussies worden gevoerd om uiteindelijk tot overeenstemming te komen over de taken en inhoud van het werk. Als er geen productieve conflicten zijn geweest en mensen zich niet uitgesproken hebben, blijft het werk wat ze doen vaag. Als het werk wat gedaan wordt vaag blijft kunnen mensen niet worden aangesproken op hun werk.
-
Verantwoordelijkheid
Als er overeenstemming is over het werk ontstaat betrokkenheid, dan weet iedereen wat ze van elkaar kunnen verwachten, kunnen ze elkaar aanspreken en ontstaat eigen verantwoordelijkheid. Op deze wijze weten mensen wat ze moeten doen, hoe ze het moeten doen, wat het team resultaat moet zijn en wat het werk voor hen zelf oplevert. Mensen kunnen daarover verantwoording afleggen en indien nodig aangeven waarom een andere oplossing is gekozen dan afgesproken. Vanuit betrokkenheid, interesse en met als doel steeds betere prestaties geven mensen elkaar gevraagd en ongevraagd feedback. Als mensen elkaar niet doeltreffend om verantwoording vragen staat alleen eigen belang voorop en niet het teamresultaat.
