home / leiderschapsontwikkeling / functioneren / functioneringsgesprekken / afschaffen functioneringsgesprek

Functioneringsgesprek afschaffen?

Steeds meer organisaties vragen zich af of ze het functioneringsgesprek moeten afschaffen. Dat begrijp ik wel. Wanneer het gesprek een verplicht jaarlijks nummer is geworden, het formulier belangrijker is dan de inhoud en leidinggevende en medewerker nauwelijks iets te bespreken hebben, kun je je afvragen wat je ermee opschiet. Toch zou ik niet te snel het gesprek zelf bij het grofvuil zetten. Wat mij betreft gaat het namelijk nooit in de eerste plaats om het functioneringsgesprek. Het gaat om functioneren.

Waarom willen organisaties het functioneringsgesprek afschaffen?

Meestal gaat de kritiek niet werkelijk over praten met medewerkers. Het gaat over de traditionele vorm waarin dat gesprek is gegoten. Eén of twee keer per jaar verplicht aan tafel, een standaardformulier afwerken, terugkijken op het verleden en soms met cijfers, hokjes of kwalificaties aangeven hoe iemand functioneert. Terwijl iedereen ondertussen vertelt dat het gesprek tweezijdig en ontwikkelgericht hoort te zijn.

Veelgenoemde bezwaren zijn bijvoorbeeld:

• Het gesprek is te veel een verplicht nummer geworden.
• Het formulier bepaalt de inhoud van het gesprek.
• Er wordt vooral teruggekeken in plaats van vooruitgekeken.
• Medewerkers ervaren het gesprek als een verkapte beoordeling.
• De leidinggevende praat en de medewerker luistert.
• Onderwerpen die gedurende het jaar niet besproken zijn, worden ineens tijdens het gesprek op tafel gelegd.
• Gemaakte afspraken krijgen na het gesprek nauwelijks vervolg.
• Het gesprek staat los van het dagelijkse functioneren.

Dat zijn wat mij betreft allemaal goede redenen om kritisch naar de werkwijze te kijken. Maar ze zijn niet automatisch een goede reden om niet meer met medewerkers over functioneren te praten.

Het probleem zit vaak niet in het gesprek maar in het systeem

Ik heb ooit een training verzorgd in een organisatie waar men de vaste verslaglegging had afgeschaft. Managers moesten zonder lijstje een open gesprek voeren. Mooie gedachte. Alleen ontstond vrij snel een nieuwe vraag: kunnen we niet wat houvast krijgen? Kunnen we niet een paar onderwerpen afspreken? Kunnen we niet een beetje structuur aanbrengen? En als je daar vaak genoeg om vraagt, heb je vanzelf weer een nieuw lijstje.

Daarmee zeg ik niet dat formulieren noodzakelijk zijn. Ik zeg wel dat structuur en bureaucratie twee verschillende dingen zijn. Een formulier kan het gesprek ondersteunen, zolang het formulier niet belangrijker wordt dan het functioneren zelf. Hetzelfde geldt voor een gesprekkencyclus. Die kan houvast geven, maar zodra het systeem het doel wordt, ben je verkeerd bezig.

Wat verlies je als je niet meer over functioneren praat?

Goed functioneren levert veel op. Natuurlijk financieel, maar daar begint het voor mij niet. Goed functioneren kan bijdragen aan werkplezier, betrokkenheid, bevlogenheid, ontwikkeling en een betere samenwerking. Een medewerker die weet wat er van hem verwacht wordt, zijn kwaliteiten kan benutten en voldoende ondersteuning krijgt, heeft een veel betere uitgangspositie dan iemand die maar moet raden of het goed genoeg is.

Slecht functioneren heeft de tegenovergestelde uitwerking. Het kan leiden tot kwaliteitsverlies, fouten, spanningen in het team, conflicten, uitval, ziekteverzuim en een hoop geklaag in de wandelgangen. In financiële zin zou je er bijna een aparte grootboekrekening voor moeten aanleggen. Ik vermoed dat menig directielid zou schrikken wanneer alle gevolgen van langdurig slecht functioneren daadwerkelijk bij elkaar werden opgeteld.

Daarom moet je met elkaar blijven praten over vragen als:

• Functioneert de medewerker zoals van hem verwacht mag worden?
• Zijn taken en verantwoordelijkheden voldoende duidelijk?
• Welke kwaliteiten heeft de medewerker en worden die ook benut?
• Wat heeft de medewerker nodig om zich verder te ontwikkelen?
• Zit de medewerker nog op de juiste plek?
• Welke veranderingen komen eraan in functie of organisatie?
• Wat belemmert de medewerker om goed te functioneren?
• Draagt de leidinggevende zelf voldoende bij aan goed functioneren?

Dat laatste punt wordt nogal eens vergeten. Functioneren is niet alleen iets van de medewerker. Ook de omstandigheden, organisatie en manier van leidinggeven hebben invloed. Juist daarom hoort een functioneringsgesprek een tweezijdig gesprek te zijn.

Maar welke vorm je ook kiest, een paar dingen blijven overeind. Je moet duidelijk maken wat je van medewerkers verwacht. Je moet bespreken hoe het functioneren verloopt. Problemen moet je tijdig benoemen. Je moet aandacht hebben voor ontwikkeling en veranderingen in het werk. En medewerker en leidinggevende moeten met elkaar kunnen bespreken wat zij van elkaar nodig hebben.

Modern functioneren is niet zo modern

Er wordt graag gesproken over modern functioneren, nieuwe gespreksvormen en het nieuwe beoordelen. Maar laten we het ook niet ingewikkelder maken dan nodig is. Wanneer een organisatie loon betaalt, mag zij daar een bepaalde prestatie voor verwachten. Medewerkers mogen op hun beurt duidelijkheid, goede voorwaarden, ondersteuning en behoorlijk leiderschap verwachten. Dat was vroeger zo en dat is nu nog steeds zo.

Wat wel verandert, is het werk zelf. Functies veranderen sneller, medewerkers willen meer invloed op hun ontwikkeling en leidinggeven wordt minder vanzelfsprekend vanuit hiërarchie alleen. Dat stelt hogere eisen aan leidinggevenden. Zij moeten niet alleen een formulier kunnen afwerken, maar werkelijk begrijpen wat functioneren is, verwachtingen helder kunnen maken, feedback kunnen geven, kunnen luisteren en tijdig kunnen ingrijpen wanneer iets niet goed gaat. Daar zit naar mijn idee veel meer winst dan in het bedenken van alweer een nieuwe naam voor hetzelfde gesprek.

Mijn antwoord: niet afschaffen, wel opnieuw inrichten

Moet je het functioneringsgesprek dus afschaffen? Mijn antwoord is nee, tenminste niet wanneer je daarmee bedoelt dat je stopt met bewust en periodiek met medewerkers praten over functioneren. Het klassieke jaarlijkse ritueel, een dichtgetimmerd formulier of een systeem dat niemand meer serieus neemt mag je wat mij betreft best aanpakken. Soms moet je daar zelfs rigoureus in zijn.

Maar schaf niet tegelijk iets af wat je nog hard nodig hebt: het goede gesprek over functioneren. Richt het anders in, maak het eenvoudiger, verbind het met het dagelijkse leidinggeven en zorg dat er werkelijk iets gebeurt met wat leidinggevende en medewerker bespreken. Op de pagina over het effect van functioneringsgesprekken ga ik verder in op waarom deze gesprekken soms zo weinig opleveren.

Mijn advies is dus niet: weg ermee. Mijn advies is: kijk eerst waarom het niet werkt en pak dát probleem aan.

Veelgestelde vragen over het afschaffen van functioneringsgesprekken

De discussie over afschaffen gaat vaak over verschillende dingen tegelijk. De één wil van het formulier af, de ander van het jaarlijkse gesprek en een derde wil de hele gesprekkencyclus veranderen. Daarom vijf vragen die het onderscheid duidelijker maken.

Is het functioneringsgesprek achterhaald?

Niet automatisch. Een jaarlijks standaardgesprek kan achterhaald aanvoelen wanneer het losstaat van het dagelijkse functioneren. Maar bewust praten over functioneren, ontwikkeling, verwachtingen en samenwerking blijft nodig.

Kun je het jaarlijkse functioneringsgesprek vervangen door vaker korte gesprekken?

Ja. Voor veel organisaties kan dat prima werken, zolang belangrijke onderwerpen daadwerkelijk besproken worden en afspraken niet verdwijnen. De frequentie is minder belangrijk dan de kwaliteit en continuïteit van het gesprek over functioneren.

Moet je het formulier bij het functioneringsgesprek afschaffen?

Niet per se. Een eenvoudig formulier kan structuur geven en afspraken vastleggen. Het wordt een probleem wanneer medewerkers en leidinggevenden vooral bezig zijn het formulier af te werken in plaats van een inhoudelijk gesprek te voeren.

Wat moet je behouden als je het traditionele functioneringsgesprek afschaft?

Je moet blijven praten over verwachtingen, resultaten, ontwikkeling, samenwerking, ondersteuning en omstandigheden die goed functioneren bevorderen of belemmeren. Ook moeten afspraken worden vastgelegd en opgevolgd wanneer dat nodig is.

Wanneer heeft vernieuwen meer zin dan afschaffen?

Wanneer het probleem vooral zit in de vorm, voorbereiding, vaardigheden van leidinggevenden of het ontbreken van opvolging. Dan lost afschaffen weinig op. Je kunt beter eerst onderzoeken waarom het bestaande gesprek niet werkt en vervolgens de werkwijze daarop aanpassen.